中層管理者如何帶好團隊培訓光碟簡介

❶ 做為一名中層管理怎麼帶好這個團隊

首先你要明白管理者不是萬能機器，但是相關的專業技能和知識是必備的。任版何企業都必須權靠人才能辦事，這就是所謂的「以人為本」的實質。做為一個部門經理，企業並不是需要你一個人能為公司做很多的事情，而是需要你把工作任務合理的分配給部門的員工，並督促任務的高效合理的完成，這就是常講的部門領導的「執行力」。在任務的分配上，你需要因人而異，發揮每個人的特長，以確保工作的順利開展並最終達成目標，這也就是工作中所謂的「協調」。好的管理者就是把正確的工作任務，分配給對的人，並適時的督促他們去完成。有人說管理是一門藝術，本人認為這是完全錯誤的！藝術大多是用誇張的形式表現出來的，而管理是盡量把問題簡單化，兩者完全相反。真正的管理就這么簡單。朋友，我祝你成功！

❷ 中層幹部如何帶團隊

俗語雲：兵慫慫一個，將熊熊一窩‛。電視劇《亮劍》
里講到的亮劍精神，雖說有部分虛構情節，但從受眾的認知
度來講，也足可以說明這種精神是一種軍魂，是一支部隊戰
無不勝的根本所在，它有著面對困難和挫折一往無前的精神
和百折不撓的勇氣。而這種精神恰恰是由部隊的軍事主官，
在正確的思想引導下所具有的個人魅力如性格和品德所決
定的，這讓我想到了民間的一個故事：‚一隻猛虎帶領的一
群羊，可以打敗由一隻羊帶領的一群老虎‛。凡此種種，都
說明一支部隊，或類推至大到一個企業，小到一個部門、單
位，能否在戰場或經營和生產上戰無不勝，關鍵要看這個團
隊的帶頭人是如何帶領團隊作戰的。
得民心者得天下，想要帶好團隊，就要讓他們從心裏面
願意跟著你干。
首先，就是要從感情上與他們貼近。
常言道：『尺有所短，寸有所長』。你所率領的員工可能性格、稟性
等千差萬別，但做為領導者要根據每個員工的特點和性格加以充分合理使用，
這樣才能充分發揮每個員工的工作積極性和能動性。一隻筷子易折，一捆筷子就能抵禦相當級別的風浪了，再大的困難只要你能群策群力也必然能夠克服。
其次，
就是要建立具有特色風格的團隊精神，要求每個人都要服從

於這個團隊，領導者亦不例外。再其次，就是領導者自己不
要擺架子，放低自己，讓自己看似領導實際和大家一樣都是
普通的員工。當然，領導的威信是必須建立起來的。威信的
建立是領導者的品德、素質以及思維敏捷、敢作敢為、吃苦
在前、享受在後等個性所決定的，而非靠手中的權力，或居
高臨下地讓員工認知我是‚領導‛。公平對待下屬，善待每
個員工，敢於護犢，但絕不護短，不管幹什麼，都要首先自
己沖到前面。如果你有能力，最好就是想方設法讓自己的下
屬能夠感受到在這個團隊裡面工作真的是一件快樂的事情。
這樣的團隊是穩定的，情緒高漲的，下屬也願意跟著你干，
還有什麼困難克服不了呢？

中層幹部需要忌諱的方面：

其一：為怕得罪領導或其它同事，會上不說，而會後亂
說。
在關鍵時刻不能堅持真理，
明明看出領導的決定有偏差，
可卻默不作聲，以導致領導的決斷失誤，造成不必要的經營
或人、財、物損失。首先需要認知的一點就是：領導是人不
是神。
每個人都會在某些問題的看法和認識上出現偏差或錯
誤，
連偉大領袖毛主席都不能例外，
何況我們常人乎？因此，
在問題分析討論階段是可以爭論和辯解的，各抒已見，就事
論事，這沒什麼不妥。而目前我們的許多中層幹部恰恰就缺
乏這種精神與勇氣，從而為執行埋下禍根。執行不到位或干
脆陽逢陰違，導致生產或經營受損。個人以為，在分析論證階段可以提出不同意見，
甚至為了真理和全局利益可以爭的
面紅耳赤，這都不傷大雅。而方案經過論證一旦確定下來，
不論你有何種不同看法和意見，
都必須毫無保留地帶領你的
團隊不折不扣的堅決執行。

其二：經常揣摩領導意圖，專看領導臉色行事，從而導
致對待工作的熱情大打折扣，不能全身心地投入在工作上，
更別說帶領團隊戰無不勝了。
而有時領導也明明知道自己的
下屬能力有限，但礙於情面，也只好聽之任之了。有才無能
的幹部是庸人，有能無才的幹部是巧人，而德、才、能兼備
的幹部才是能夠帶領團隊打勝仗的關鍵。
德、才、能新解：
德---品行、德行、操行，臨危不亂、處變不驚，困難留給自己、榮譽讓於他人，吃苦在前、享受在後；
才---才華，文化層次，知識積累，專業基礎，素質涵養；
能---能力，突發應變，舉一反三，思維敏捷，見解獨到，面對困難總能想出解決的辦法。

其三：中層幹部是中心（公司）承上啟下的關鍵樞紐，
中心（公司）領導層所做出的每一項重大決定，都要由各中
層幹部執行下去。而在貫徹執行的過程中，時常會出現這樣
或那樣的偏差，要麼照貓畫虎、要麼胡圇吞棗、要麼自己獨
吞、要麼一知半解等等。企業更需要的是能夠結合各單位實
際情況及特點加以分析並認真貫徹執行的中層領導幹部，
而不是傳聲筒。

領導層是各項方針政策的制定者

❸ 怎麼做好一個管理者怎麼帶好一個訓練有素的團隊呢

管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。

帶好團隊包含三個層面的內容：
1、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關系而言的。團隊精神表現為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。所以國有企事業單位在改革發展過程中，要不斷增強員工的凝聚力，不斷增強團隊的凝聚力。一是要求團隊的領導要採取民主的方式，讓團隊的成員敢於表達自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時間、有機會向領導反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割；個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力，但這種獎勵方式會導致個人顧個人，在團隊內部形成一種壓力，協作、凝聚力可能會弱化。所以，在我們公司，經常採取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮，即承認個人的貢獻，又承認團隊的成績，在對個人獎勵的同時，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵。
2、團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現為協作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔責任。
良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就無法取得優秀的業績。所以，我們在工作中，要努力培養團隊成員的合作意識。一是要在團隊內部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在於「合作」二字。團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環境的影響，只有團隊成員都具有與實現目標相關的知識技能及與他人合作的意願的基礎上，團隊合作才有可能取得成功。二是團隊領導者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。美國總統肯尼迪曾說：「前進的最佳方式是與別人一道前進」。成功的領導者總是力求通過合作消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的領導模式。很多的管理者熱衷於競爭，嫉妒他人的業績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領導者會因為自己下屬優秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規章制度及合作的規范。在一個團隊中，如果出現能者多勞而不多得，就會使成員之間產生不公平感，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認同的合作規范，採取公平的管理原則。四是要強調大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現目標，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關系。作為團隊的管理者，要積極創造機會使團隊成員不斷增進相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓、開展各種有益的文體娛樂活動、進行比賽或採取多種激勵的活動等等。
3、團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破崙曾說過：「一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣」。將這句話的含義延伸到現代企業管理，為團隊目標而奮斗的精神狀態對團隊的業績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要採取措施讓員工的行為與團隊的目標一致。如果團隊成員贊同,擁護團隊目標，並認為自己的要求和願望在目標中有所體現，員工的士氣就會高漲。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關系－－無論是物質的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高，士氣才會高昂。三是要充分發揮員工的特長，讓員工對工作產生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應該根據員工的智力、能力、才能、興趣以及技術特長來安排工作，把適當的人員安排在適當的位置上。四是實行民主管理。團隊內部的管理方式，特別是團隊的管理層的領導方式對員工的積極性影響很大。管理層作風民主、廣開言路、樂於接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善於體諒和關懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內部環境。團隊內人際關系和諧、互相贊許、認同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。六是要進行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會使員工或團隊成員出現不滿的情緒。
處理好團隊內部的人際關系
良好的人際關系是團隊運作的潤滑劑。有人說:「管理者事業的成功，15％由專業技術決定，85％與個人人際關系和處理技巧相關聯。」
人際關系的主要特點就在於它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關系會使人愉快，而對抗的關系則會讓人煩惱。
為了較好地改善人際關系，我們一是要理出與他人關系相對緊張的團隊成員的名單。二是要具體分析與誰的關系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發，找出存在的障礙。四是對於個人可以解決的問題，要在自己的范圍內設法解決，不能解決的，藉助組織的力量，找准時機，尋求解決。

❹ 中層管理者如何帶好團隊

一、 作為一名中層管理人員，尤其是一名基層領導，首先要把責任放在第一位，淡化權利。
二、 要把你掌握的權利盡量能「分散管」的分散管，能「公開化 」的公開管。要嚴格自律，千萬不要大權獨攬，以權謀私。
三、 建立完善的制度和監督體系，能有效得對你和其他管理者進行制約和控制，做到與員工一視同仁。
四、 在工作中應當盡量自找壓力，防止自滿情緒，如：使自己做的工作盡量力求完美。定期或不定期要求員工給領導提意見，多與員工用不同的方式進行溝通。讓員工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破習慣性做法等等。
五、 要人性化管理，把員工看成像自己一樣的人。
六、平時勇於承擔責任，不推諉，以德服人。

❺ 作為管理者，如何帶好團隊

帶好團隊首先要培養團隊精神。
培育團隊精神
團隊精神是高績效團隊的靈魂，是團隊成員為了實現團隊利益和目標而互相協作，盡心盡力的意願和作風。
團隊精神包含三個層面的內容：
1、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關系而言的。團隊精神表現為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。所以國有企事業單位在改革發展過程中，要不斷增強員工的凝聚力，不斷增強團隊的凝聚力。一是要求團隊的領導要採取民主的方式，讓團隊的成員敢於表達自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時間、有機會向領導反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割；個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力，但這種獎勵方式會導致個人顧個人，在團隊內部形成一種壓力，協作、凝聚力可能會弱化。所以，在我們公司，經常採取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮，即承認個人的貢獻，又承認團隊的成績，在對個人獎勵的同時，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵。
2、團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現為協作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔責任。
良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就無法取得優秀的業績。所以，我們在工作中，要努力培養團隊成員的合作意識。一是要在團隊內部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在於「合作」二字。團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環境的影響，只有團隊成員都具有與實現目標相關的知識技能及與他人合作的意願的基礎上，團隊合作才有可能取得成功。二是團隊領導者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。美國總統肯尼迪曾說：「前進的最佳方式是與別人一道前進」。成功的領導者總是力求通過合作消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的領導模式。很多的管理者熱衷於競爭，嫉妒他人的業績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領導者會因為自己下屬優秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規章制度及合作的規范。在一個團隊中，如果出現能者多勞而不多得，就會使成員之間產生不公平感，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認同的合作規范，採取公平的管理原則。四是要強調大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現目標，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關系。作為團隊的管理者，要積極創造機會使團隊成員不斷增進相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓、開展各種有益的文體娛樂活動、進行比賽或採取多種激勵的活動等等。
3、團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破崙曾說過：「一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣」。將這句話的含義延伸到現代企業管理，為團隊目標而奮斗的精神狀態對團隊的業績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要採取措施讓員工的行為與團隊的目標一致。如果團隊成員贊同,擁護團隊目標，並認為自己的要求和願望在目標中有所體現，員工的士氣就會高漲。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關系－－無論是物質的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高，士氣才會高昂。三是要充分發揮員工的特長，讓員工對工作產生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應該根據員工的智力、能力、才能、興趣以及技術特長來安排工作，把適當的人員安排在適當的位置上。四是實行民主管理。團隊內部的管理方式，特別是團隊的管理層的領導方式對員工的積極性影響很大。管理層作風民主、廣開言路、樂於接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善於體諒和關懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內部環境。團隊內人際關系和諧、互相贊許、認同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。六是要進行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會使員工或團隊成員出現不滿的情緒。
處理好團隊內部的人際關系
良好的人際關系是團隊運作的潤滑劑。有人說:「管理者事業的成功，15％由專業技術決定，85％與個人人際關系和處理技巧相關聯。」
人際關系的主要特點就在於它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關系會使人愉快，而對抗的關系則會讓人煩惱。
為了較好地改善人際關系，我們一是要理出與他人關系相對緊張的團隊成員的名單。二是要具體分析與誰的關系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發，找出存在的障礙。四是對於個人可以解決的問題，要在自己的范圍內設法解決，不能解決的，藉助組織的力量，找准時機，尋求解決。
什麼是團隊。團隊是指在工作中緊密協作並相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。 團隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協作性強。

❻ 中層管理者如何帶好隊伍

我認為應當注意以下幾點；
一、 作為一名管理人員，尤其是一名基層領導，首先要把責任放在第一位，淡化權利。
二、 要把你掌握的權利盡量能「分散管」的分散管，能「公開化 」的公開管。要嚴格自律，千萬不要大權獨攬，以權謀私。
三、 建立完善的制度和監督體系，能有效得對你和其他管理者進行制約和控制，做到與員工一視同仁。
四、 在工作中應當盡量自找壓力，防止自滿情緒，如：使自己做的工作盡量力求完美。定期或不定期要求員工給領導提意見，多與員工用不同的方式進行溝通。讓員工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破習慣性做法等等。
五、 要人性化管理，把員工看成像自己一樣的人。

❼ 誰知道韓賦《如何做一名優秀的中層幹部》6DVD | 正版培訓光碟

15年企業實戰經驗，13年中高層管理經驗，12年管理培訓、咨詢的歷練使韓老師在企業中高層工作方法、管理技術及如何與各方溝通協調等諸多領域具有令人拍案的獨到見解並積淀了豐富的可操作性實戰經驗；清華、華中科大總裁（EMBA）班特約培訓師。課程結構邏輯嚴謹，絲絲入扣；內容貼近實戰，刀刀見血；特別善於回答學員提出的各類實際問題。客戶遍布大中華地區，覆蓋通訊、金融、能源、交通、地產、科技、醫葯、貿易、物流等多個行業，已獲得學員一致認可。課程大綱：一、 做上下都有市場的中層二、 中層幹部的角色定位三、 管出高績效團隊四、 做好團隊成員盤點五、 工作計劃如何制定六、 怎樣保證日工作的高質與高效七、 巧用工作日記八、 部門經理有所為和有所不為九、 高效時間管理十、 績效向標的制定與調整十一、 提升績效的四個層面十二、 改進績效的技術與方法 內容簡介： 中層幹部是企業的中流柱石、核心力量，在企業中起著上通下達的作用。能不能准確領會領導意圖，貫徹全局性的方針與計劃；能不能帶好下屬員工，把自己的團隊打造成高效、卓越的隊伍，這都需要中層幹部牢固地掌握一些重要的管理技能。那中層幹部如何培養上通下達的執行力？如何帶領團隊提升績效？著名實戰派專家韓賦老師憑借多年的實戰經驗、結合親身經歷的案例，助您在管理工作中充滿自信、游刃有餘。適合對象：中、高層管理幹部老師系列產品：《中層成功溝通技巧》《如何做一名優秀的中層幹部》

❽ 作為一個基層管理者，該怎樣帶好一支團隊

送給你「10大」基層團隊管理技巧，好好研究研究，運用到實際管理中，肯定會對你的團隊管理能力帶來提升。

一、員工業績滑坡

你只有首先了解了員工出現的問題，才能夠設法解決問題。你應當採用「面談」的方式了解他們對現狀的看法，而不應當採取質問的態度。面談是一種積極的傾聽，其目的是獲得真實的情況，絕不應有盛氣凌人的質詢的傾向。

在這種面談中，你應當耐心地與下屬促膝談心，採取一種平和而坦誠的態度提出你的問題，告訴他你注意到他的業績近來有所下降，並徵求他對這種情況的看法。你可以這樣問：「與你過去的報告相比較，你覺得你的這份報告怎樣？」在他回答的時候，要注意認真傾聽並做出回應。最好的辦法就是對他的回答進行歸納與解釋。

通過歸納團隊管理技巧，你實際上是用你自己的語言對談話中的重要內容進行了言簡意賅的反饋。所以，你與下屬之間的談話大致會是這樣的：

你：你覺得，與你過去的報告相比較，你的這份業績報告怎麼樣？

下屬：我覺得這一階段的業績水平是有些下降了。對不起。

你：嗯，看來你對這一點也不是十分滿意。那麼照你看來，要怎樣做才能扭轉這個局面呢？

下屬：因為吉姆調到銷售部去了，我就不能像以前那樣得到我需要的信息。我覺得這一點直接影響了我的業績。

你：聽起來你好像有些怨氣。

下屬：我當然有怨氣啦！我的工作表現根本沒有問題。可是缺少了應有的支持，我怎麼可能保持工作成績呢？

你在深入了解了真實情況之後，就能夠進入解決問題的階段了。只有搞清楚問題的本質，你才能夠找到卓有成效的解決方案。

二、新員工不了解團隊術語

文化不同，語言習慣與表達意見的方式也不同。此外，幾乎每一個行業，甚至每一個企業都有自己的一套術語，其含義是局外人與新來者無法領會的。作為領導或者同事，如何幫助新員工克服這一障礙？你可以採取下面兩種方法。

主動為新人提供「翻譯」幫助。首先要確定那些外人難以領會的術語以及這些詞彙可能引起的迷惑，然後主動為新人解釋那些他們不懂的語言。比如，「 本，你好像不明白桑迪說的『午餐學習』計劃。我來給你說明一下……」如果你的企業為新員工發放工作程序手冊或其他指導資料的話，還可以考慮在裡面增加「內部術語詞彙表」的內容。

變化表達方式。不要固守傳統的內部表達方式，應當時常採用一些新的方法，措辭上盡量做到通俗易懂。你的成員可能習慣用棒球術語來描述某位有團隊精神的人，例如「他清楚什麼時候應該恰到好處地放個短打，而不是每次都拼了命要把球擊出體育場」這時，你應該嘗試換一種說法，例如「大家在管理這個項目時，就像熱門電視劇中的全體演職員一樣默契」。

團隊管理技巧中語言是一個群體吸納或排斥外來成員的最有效的工具之一。只有留心工作隊伍內對專門性語言的使用，並積極幫助新成員融入集體，才能在團隊內部實現人際和諧。

三、你懷疑下屬是否理解你的指令

不要問「清楚了嗎」之類的問題。對這種問題的回答不過只是簡單的是或否，對於澄清你的疑問幾乎沒有任何幫助。你的助手們可能只是自以為理解了你的指令，只有等到造成了損失才能發現他們的錯誤。要驗證下屬對你的命令的領會程度，不妨考慮一下下列辦法：

詢問「如果發生某種情況，你怎麼辦」一類的問題。提出一些假設性質的情況，以檢查你的員工是否能夠貫徹你的指令。提出問題時要注意策略，不要傷害到員工的自尊心。比如，你可以說：「這些指令聽上去好像很簡單，其實有時候不太說得明白。比如說，如果……，你怎麼辦呢？」

要求下屬證明給你看。請你的下屬們對你所布置的活動或任務進行一個簡要的示範。你要盡量把這種對下屬的考察搞得像是一次預演，讓員工們認為你們這樣做的目的是對活動的程序進行檢驗（而不是針對他們自身）。或者，你還可以真的搞一次試運行，使大家都能夠對執行程序進行評估，並做出必要的調整與改進。

四、督促員工全力以赴

如果你沒有直截了當、清楚明白地對員工做出明確的要求和布置，現在，就應當向他們明確你對他們的看法與要求。首先要把自己的立場完全想清楚：你對每個團隊成員的要求到底是什麼？明確你對所提要求的堅決程度，並為你的要求提供簡要而合理的依據。一旦確定了這些問題，就該對你的人員大聲發布指令。如果有人提出異議，要保持冷靜與自信，千萬不要大動肝火。你應該堅持自己的立場，對反對的意見表示理解，同時重申你的要求：「雷，我知道你這一周很不容易。但是弗蘭克周五就要我們交報告，所以我們恐怕都要加一些班才能按時完成。你願意承擔哪一部分呢？」

另一個團隊管理技巧是與同事們坐下來，提出你對他們各自的工作表現的看法。不要等到出現了危機才來進行反思。選擇一個安靜的時間，心平氣和地說出你對當前狀況的看法以及這一現狀對你與整個部門工作效率的影響。你需要提出具體的實例和改進的設想。然後，要注意你的同事們的反應，詢問他們計劃採取什麼措施改變現有的局面。

五、處理績效低下員工

對於這樣的人員，你表現了耐心，提供了協助，但是收效甚微。這時，與其坐等成果慢慢出現，不如主動加大行動力度，採取「換檔加速」式的新方法。

在傳統的關系模式中，「換檔」的手段通常是指換慢檔，即減輕員工的壓力、對後進人員給予積極的支援與鼓勵，或是耐心地與之建立和諧與信任的關系。但是，不妨採取一種新的督促方式，嚴格要求，狠抓下屬人員的工作業績。你可以這樣說：「現在，我們來統一一下對現狀的認識。我想知道你為了保住工作，打算做出哪些改進。」然後，傾聽他的計劃並且做出反應。「不錯，你很清楚我對你的期望與要求。那麼，從明天開始，你每天一上班，我們兩人先開一個五分鍾的碰頭會，你要告訴我你這一天的工作安排。下班前，我們再花五分鍾的時間，總結你當天的工作成果。」

接著，你必須堅決落實這個計劃，堅持你對該員工的要求與反饋。這樣做並不能保證員工的表現有所改善，但是至少確保了他決不會出現退步。

六、員工在工作中半途而廢

員工無法履行工作承諾的情況屢見不鮮。要鼓勵員工繼續努力，關鍵是要堅持不懈。但是堅持不懈並不等於嘮叨不休。嘮叨抱怨的人通常表現出的是一種失敗與挫折的情緒，而堅持不懈則需要採取策略。鼓勵員工繼續努力，可以採用以下三種團隊管理技巧：

提醒：如果你發現某個員工有半途而廢的明確跡象，一定要不斷提醒他你的要求，但是不要批評或者帶有嚴厲的情緒。對一切積極的努力都要給予贊賞。比如，「瓊，只是提醒你一下，我這周四要去匯報工作。那些數字你弄得怎麼樣了？很好，很高興看到你把這件事列入了工作計劃。我們周二再碰一下頭，看你完成得怎麼樣了。」

要求：與提醒不同，要求則是明確對人員施加壓力，迫使他制訂出實際的行動計劃。在提出要求的時侯，首先指出對方行為的錯誤之處，然後再詢問對方打算如何補救。比如，「瓊，明天就要匯報了，但是你還沒有把答應給我的數字交給我。現在你打算怎麼辦呢？」如果對方做出的保證可以接受，你可以說：「我對你的保證感到滿意，希望你能夠說到做到。」

鼓勵：如果你看到員工在向著你所要求的目標努力，應當恰如其分地給予鼓勵。比如，「瓊，我聽馬丁說，你問他在哪裡可以找到我需要的數字。很高興你正在努力。」

七、打破員工的沉默

如果你的下屬保持沉默，只是說：「我不知道。」你就需要提出更加明確具體的問題。例如：

「如果你願意說的話，你覺得這個提議中哪一部分最好？」

「你覺得是什麼使你覺得很難對這一問題發表意見呢？」

「你怎麼看報告的最後一部分？」

等他回答了這些問題之後，可以利用表達觀點、給出理由和提供框架等手段，提出後續問題，獲得反饋：

觀點：在詢問別人之前，首先提出你自己的看法。比如，「我覺得我們提供的數據本來可以更充分一些。你覺得呢？」這種態度可以向對方表明，你是歡迎建設性的批評意見的。

理由：提出無可辯駁的理由，證明你需要了解對方的意見。比如，「這份報告我已經寫了很久，腦子都有些麻木了。現在正是急需你的新觀點的時候。」

框架：為方便員工提出自己的意見，可以為他准備一份問題清單，或者通過電子郵件提出你的問題。與當面詢問相比，這樣做可以使員工有更充分的時間先整理自己的想法和思路，然後再回來表明意見。

八、與牢騷不斷的員工打交道

一個團隊里如果有一個總是牢騷不斷的成員，就好像是辦公室里安放了一個不斷播放哀樂的喇叭，可以搞得全體人員情緒低落。這個問題必須由你來解決。你應當與這位消極先生單獨談話。在表達意見的時候，既要表示理解，同時又要態度堅決。

首先，你要搞清楚他是否意識到自己總是在抱怨。這時應當給予他一些理解與支持。然後，要向他說明他的行為的後果，並提出解決的辦法：「如果抱怨已經成為你的本能反應，就會產生兩個後果。其一，別人對你敬而遠之，退避三舍；其二，你的怨言也傳播了一種消極情緒。這兩個後果對你個人和團隊都沒有好處。如果你覺得不吐不快的話，那我們就一起來找出你的困難，看看能否加以解決。」

為確保他完全理解你的意見，你可以接著問他：「你明白我的意思了嗎？」或者「你對我的話有什麼問題和意見嗎？」

一定要讓這位牢騷不斷的人員清楚，你希望他直接向你反映他的問題，而不是在團隊里到處散播。同時，對他改正習慣的努力要給予積極的肯定。你可以說：「加利，看到你這樣痛快地接受了那個新任務，我真高興。你可幫了我的大忙了。」

九、團隊成員的「話語權」不平等

如果一些人員在討論中包攬了所有的發言，那些比較沉默寡言的人員就會慢慢放棄發言機會。而他們越不發言，那些積極發言的人就需要說得更多以避免冷場。長此以往，就形成了一個惡性循環。採取下列策略有助於改變這種情況：

在徵求他人意見時，可以這樣問：「哪幾位想說說想法？」通常，會有幾個人舉手。這時候你就可以說：「我想聽到三個人的意見。」這樣一來，你就表明了自己希望聽到那些不常發言的人員的意見。

使討論的形式多樣化，以鼓勵參與精神。比如採用「人人發言」的形式，使每個人都有機會進行簡短的陳述。或者可以組織二人或多人小組進行分組討論，然後再在全體范圍內交換討論意見。

為討論設定長期的或暫時的基本規則。比如，你可以建議：「我希望每個人都能夠暢所欲言，並且形成一個慣例，在別人發言時認真傾聽，不要隨便插話。」或者，你還可以改變固有的討論程序，宣布在十五分鍾之內，任何人不得重復發言，確保所有希望表達自己觀點的人員都能得到發言的機會。

如果有人確實壟斷了發言的機會，你就應該積極地傾聽，不失時機地插話，對他的意見進行簡要的總結，並詢問別人的意見。如果此人繼續滔滔不絕地把持著討論，你就需要與他進行個別談話，解決這一問題。你不妨請他幫助你，鼓勵那些沉默的人員積極發言。

十、員工超負荷工作

員工們在自顧不暇的情況下，是很難實現互相協作的。此時，千萬不可表現出惱火的情緒，那樣做只會增加他們的壓力。要想最大限度地獲得他們的支持與合作，可以採取下列團隊管理技巧：

確定工作的優先順序。不要總喊「狼來了」，切忌誇大自己的需要。確保一個尊重他人意見的工作環境，使大家願意主動向你表達自己的看法並提供幫助。

密切聯系下屬核心人員。重視與你的工作密切相關的重要人員，把你的工作情況及時通報給他們，他們可能會更加主動地提供自己的意見，同時由於了解了具體情況，他們的協助也就更加具有針對性。實現與他們的密切聯系，採用簡短而不必回復的電子郵件就可以了。

為員工的回應提供方便條件。要求你的下屬員工採用簡便省時的方式與你交流。如果打電話就可以解決問題，就無需召開會議了。如果你通過電子郵件向人們提出問題或困難，最好盡量提供一些可能的解決方案供他們考慮。

互惠回報。對別人花費時間來幫助你要報以由衷的感謝。在力所能及時，也要主動對別人提供幫助。

最後一點，在別人沒時間幫助你的時候應當表示理解。你要說：「我知道，如果你有時間的話一定會幫助我的。下次再說吧。」

打交道的人多了，你難免會發現有些人的行為和性格令人難以理解。這些不愉快的經歷經常會使你感到沮喪甚至惱怒。採取「人際溝通智能」策略處理人際關系的人不會對這種經歷感到困擾，而是去努力理解這些行為的原因。

❾ 解讀中層管理者的培訓如何做好

我們知道中層管理者在企業管理體系中是關鍵的一環，也是企業實際意義上的管理主體，他們既要關注企業的戰略和目標，也要帶領團隊去實現基於企業目標的團隊目標，可謂是責任重大。因此在不少優秀的企業中，越來越多的企業老闆更加關注中層管理者，並為之加大了中層的企業培訓工作。
企業中層管理者是企業發展壯大的重要力量，是企業高層領導重大決策的直接執行者和實現者，擔負著重要的管理和領導的使命，在企業中起著承上啟下的關鍵作用，是管理團隊的中堅力量。企業的成功取決於正確的決策與有效的執行。所以對中層的培訓也是勢在必行。
然而事實上，就目前不少企業培訓都還停留在外出聽一兩個課程的形式主義上，對中層管理者缺乏系統化、科學化的培訓認識，中層幹部不是一個單純的角色，多重角色都要求管理者具備管理意識，能夠很好的權衡和理順各種關系，善於接收和分配工作，也能勇於承擔責任，從而讓各個利益共同體形成良好的格局。
不同的中層管理者需要不同的培訓內容需求，也反映著不同的培訓接受能力和對培訓形式及組織安排的具體要求。因此在對中層管理者做培訓時，一定要有規劃，必須盤點和了解中層管理者的現狀，通過匯總分析，了解中層幹部團隊是否是稱職團隊，是否人員流失嚴重，是否有很好的梯隊，是否培訓充分，最大的問題在哪裡等等問題，這都是開展培訓工作的依據和參考。
當然，對所在企業的中層管理者有了全面了解之後，就該收集和分析中層的培訓需求，第一步就是要先分析，依照對中層管理者現狀的了解，針對性的進行需求收集的規劃，設計針對性的問卷和需求調查方法。第二步就是收集，具體工作開展，然後第三步，再做分析，對收集到的需求材料進行整理、分析。一般來說，收集到的需求數據是很多樣的：有反映不足和問題的，有期望培訓內容的，有對過去培訓提出批評和改正意見等。
由此可見數據是多元化的，這就需要培訓管理者能夠進行細致分析，去偽存真，培訓需求必不可少的還要考慮的企業經營發展的戰略和目標。其實，培訓是個范圍很大，而且內容也很廣泛的詞，不同的時期需要對中層培訓有不同的側重點。
一則是要制定中層管理者的培訓規劃和計劃；二則就要確定不同階梯層級的培訓內容和培訓要求；三則是如何評估這些培訓目標的達成。其實時代光華小編認為，中層管理者的培訓獲得多位高層支持及大部分中層幹部認同。得到直接上司的支持是肯定的，否則工作無法開始實施；其次，必須得到其他部門或領域高層的支持，這必須培訓管理者掌握好高超的主動溝通技巧，這樣培訓才能真正良好的進行。