呼叫中心班組長培訓心得

㈠ 如何培養大中型呼叫中心班組長

影響班組長系統培養主要有以下三個方面： 一、班組長的定位 對於班組長這個職位有人戲稱為「兵頭將尾」，但如何正確的看待這個「兵頭將尾」則是影響班組長系統培養的第一個障礙。在筆者多年的運營管理生涯中，發現最明顯的二類現象不外乎如下： 兵頭乎？ 作為班組的領頭人每天只顧自己埋頭做事，最終卻只見車頭跑，不見車身動；或者作為班組老大為民請願，處處站在員工的角度來和中心較勁。 將尾乎？ 把自己徹底的歸入管理者隊伍，每天綳緊階級斗爭的那根弦，嚴格按照領導的要求對下屬組員進行監工，或者頤使氣指，指手劃腳，大有有權不用過期作廢之嫌。 對以上這幾種現象的發生，我們不能簡單的將責任歸在這些班組長身上，因為這個職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個轉變過程，即工作職責由原來的只需要做自己的那一畝三分地的「理事」轉變為要負責十幾個夥伴的「管人」，在這個轉變的節點如果沒有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想像來規劃這個「兵頭將尾」的日常工作了。因此筆者認為在班組長的系統培養前首先要清晰他們的工作定位，而定位為「教練」（Cocah）則是比較適合國內呼叫中心運營要求，教練的含義是指班組長從組員自身的角度和目標出發，幫助組員創造優秀的績效。在工作過程中，班組長和組員共同為了實現某個特定的目標而採取的制定計劃、採取行動、總結分析的一系列過程。教練的含義包括： 分析組員特性並制定個性化的目標 與組員共同分析現狀並制訂改善措施 跟蹤組員改善過程並及時給予幫助 定期總結改善結果並制訂下一階段目標 在我們在欣賞一場精綵球賽的時候往往發現教練是最終贏得比賽的靈魂人物，因為他培養了球員並根據他們的特點排出最佳組合而戰勝對手。同樣，一個團隊能否在公司中具有「江湖地位」則要看這個團隊長是否是一個稱職的教練了。 二、班組長的素質規劃 在呼叫中心要做一個好的「教練」 也不是一件輕而易舉的事情，除了業務知識這個硬性條件外，對於教練本身素質也會有若乾的要求，而這些要求來源於班組長的細分工作職責，以班組長的常規工作舉例通常包括以下模塊內容： 績效管理 團隊管理 現場管理 質量管理 而績效管理裡面又包括績效目標分解、績效評估、績效監控、績效溝通、績效輔導等工作內容。這些工作內容對於執行者而言是需要一定的素質要求，例如績效溝通這項工作就要求班組長要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績效溝通這項工作內容。換句話來說如果一個班組長的素質不能全面達到要求則不可能勝任這個崗位。因此，在班組長培養過程中，一方面我們要根據提煉出來的班組長素質能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據這些能力素質要求來有計劃、有目的通過培訓、一對一指導等方式來培養這些班組長。 三、班組長的培養計劃 班組長的培養不是一蹴而就的，這需要一個周期性的過程。在很多呼叫中心，由於人員流失較大，對於班組長的培養幾乎是沒有計劃性的，發現哪方面能力存在不足了往往是請咨詢公司過來上一堂培訓課或現場指導幾天，這樣的結果往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳。隨著人員的變化和運營環境的改變，這些知識很難沉澱下來作為一種管理文化而延續下去。在班組長的培養計劃中筆者認為重點要做好二項工作： 階梯式的培訓計劃 對於班組長的培訓一定不能只局限於救火式的培訓，而是要從班組長任職前就要提前做好規劃，呼叫中心的班組長大多是第一次走上管理崗位，都面臨著一個成長周期的問題，都會經歷從青澀、成長、成熟幾個階段。呼叫中心要根據自己本身的行業特點從意識、業務、管理等不同層面來制訂培訓計劃，培訓可以通過內訓和外部引進多種方式結合進行，再輔之以指導人制度及培訓效果跟蹤表等工具，將培訓知識轉化為實際生產力。 工具化的操作指引 對一個呼叫中心而言，大部分的日常管理工作實際上是可以以標准化工作流程及管理工具固化下來的，特別是超過500個座席的一些大中型的呼叫中心，如果不把班組長的日常操作和管理重點固化成工具手冊，很難想像在一個擁有1000多人，五六十個班組的這樣一個呼叫中心大家能夠步調一致 參考資料： 上海易沃軟體科技有限公司

㈡ 如何提升客服型呼叫中心班組人員的客服技能

影響員工流失的16個激勵因素中，錢的因素只排到了第11位，排在前五名的激勵因素分別是：認同感、成就感、工作本身、責任感和發展機會。或者我們可以這樣說，員工在離職真正地原因是每天接了幾百個電話，偶爾幾個沒回答好，不僅客戶投訴而且還要被質檢收拾，呼叫中心一大堆規章制度全是用來處罰，極少獎勵項目。接好電話是理所當然、天經地義的，如果電話接不好就罪該萬死！這讓座席代表從何談起成就感和認同感？！所以個人認為，減輕座席代表招聘難首先從降低員工的流失率做起，具體如下：
1、加大員工面談輔導力度
對於一名呼叫中心的員工來講，還有比提高他的工作能力、幫助他全面成長更重要的嗎？員工能力的整體提升，就是企業的競爭力，對於一個企業來講，還有比提高他的競爭力更重要的嗎？績效面談的是過去的業績，面向的是明天做得更好，這難道不是更重要的嗎？
我們盛東呼叫中心的管理者不願意做面談的理由就是忙，這可以理解，但不能被認同。管理者根本的職責是什麼？就是幫助下屬成長！而績效面談做的就是這件事！事實上，管理者忙碌得焦頭爛額的事情，往往是下屬應該做而沒做好的事情，績效面談就是培養和了解他們的最好契機。
大家都知道的混沌理論（又稱蝴蝶效應）：初始條件十分微小的變化，經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方世界流傳的一首民謠對此作形象的說明：
丟失一個釘子， 壞了一隻蹄鐵；
壞了一隻蹄鐵， 折了一匹戰馬；
折了一匹戰馬， 傷了一位騎士；
傷了一位騎士， 輸了一場戰斗；
輸了一場戰爭， 亡了一個帝國。

馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其「長期」效應卻是一個帝國存與亡的根本差別。
我來不認為呼叫中心管理可以頭痛醫頭腳痛醫腳，我的觀點是呼叫中心所有的問題都有其相關連性，任何一個客戶投訴的背後都有許多件小事組成的；任何員工KPI指標下降，也一定有許多因素造成的。因此做為管理者一定要防微杜漸。學過組織行為學的人都知道「約哈瑞窗」：我們犯錯誤往往是處於「盲目區」，別人知道而我們自己卻不知道自己做錯了。
績效面談就可以很好的解決這個問題。
某電信運營商呼叫中心的總經理曾語重心長地對我說：我們的孩子來到我們這里工作，把最好的青春奉獻給我們企業，如果企業不能幫助這些孩子們成長，我們怎麼對得起他們？我最希望的是，即使這些孩子以後離開我們呼叫中心，他們也很自豪地說，我當年在那家企業收獲最大。
呼叫中心有這樣的管理層，再做不好真是老天沒眼了！
2、文化制度
文化制度這個話題太大。馬林諾夫斯基曾對「文化制度」作了基本定義，文化制度作為有機整體包括了物質、人群和精神三方面。人群是指組織化群體。馬林諾夫斯基進一步解釋說這樣的人類組織單位稱為制度。這個概念意味著對一套傳統價值的認同，人們為此而結成一體。
我個人的對「文化制度」的理解是，企業規定什麼是可以做的，什麼是不可以做；什麼是該做什麼是不該做。
呼叫中心不妨多組織一些團隊活動拉近團隊成員之間的關系，加員工間的凝聚力，多組織些積極正向的活動，比如：知識競賽、郊遊等等。
3、培訓輔導
服務質量在呼叫中心的績效中是至關重要的，故，對於服務質量的控制或保證，在呼叫中心的管理工作中是需要相當重視的，所以加大培訓輔導的力度。
對於新員工更需要制定詳細的培訓輔導計劃。呼叫中心的新員工很難做到先天不足後天補，如果新員工培訓不到位的話，想通過崗中培訓來改善，真的需要花費很大的精力。
有人曾做過統計，呼叫中心入職兩個月的員工離職數佔到了員工離職總數的60%~70%。為何新員工的離職率會如此之高？
有人曾用談戀愛來做比喻：談戀愛最易分手的時間是相處兩個月後，因為兩個月的時間剛好是過了新鮮勁，正處於磨合期。如果這個磨合期順利度過的話，兩個人修成正果的概率要大大提高。
呼叫中心的員工不同於其他行業的員工，他們通過電話工作，無法看到對方的表情和動作，工作壓力不僅有來自客戶的，還有質檢和自我管理。如果有人幫助他們順利的度過了這兩個月的時間，幫助他們理順業務流程、整理應答技巧和話術、提升業務知識等等一系列的基礎工作，新員工的流失率我相信也會大大減少。
在呼叫中心談到輔導，我們就不得不提錄音輔導的重要性。
錄音輔導是呼叫中心提高員工客戶滿意度一個非常有效的途徑。當然如果做得不好，也見不到效果。
很多呼叫中心組織錄音輔導就是先讓員工聽一下錄音，然後讓大傢伙談談這條錄音好在什麼地方，不好在什麼地方。其實錄音好的地方或是不好的地方全都是一樣的。好的地方無非是：業務嫻熟、語音語調適中，能夠設身處地為客戶著想；不好的地方剛好相反：業務不嫻熟、語音語調太快或太慢、自問自答不能解決客戶問題。反正照這個答案去講不會出錯。長久下去，以致於很多員工都有些厭煩錄音輔導了。
那如何做錄音輔導才有效？
運用停頓猜測技巧。
如果是你面對這個問題或情景的話，你會如何回答客戶的問題。
質檢人員應該在錄音輔導前，把每通要做輔導的錄音花些時間先做分析，看看在哪裡可以停頓讓我們的座席代表可以進行猜測：
客戶：你們的產品怎麼回事，我才買回來幾天就壞了。
這時錄音可以停頓，讓大家說說如果你接了這個客戶電話，你會如何回復客戶，並且記錄下來形成話術。
當然減少流失率的手段還有很多，比如：改善工作環境和提高員工薪酬。
總之我們做好可以做到的。呼叫中心的KPI指標是牽一發而動全身的,幫助座席代表減少在工作中遇到的困難，努力提高他們的成就感和認同感。

㈢ 呼叫中心班組管理方法

呼叫中心世界網，51callcenter 都是呼叫中心行業不錯的網站，我自己就經常進去看，找些資料。希望能對你有所幫助

㈣ （原創）呼叫中心班組長如何培養員工個人績效管理能力

培訓員工的個人績效管理能力方法：

1、培養一個能力強的助手，可以在班組中選一個績效好，有一定潛力的人作為你的培養對象，也就是你的助手，可以適當的將一些工作交付給他，培養他的能力，也減輕你的壓力，比如說，你可以讓他提升班組的業務水平，你就可以專心提升班組的績效水平及KPI指標完成情況了。

2、壓力要分解到每一個成員。要記住，所有的事情都不是你的事情，是整個班組的事情，你要將你的工作分解到班組中的每一個人，要讓每一個人都有工作，讓每個人都有自己的角色，不要讓你的組員只是個接電話的角兒。其實，把工作分解到每一個人的時候，也證明了你對他的信任，能夠培訓員工的主人翁意識，這點非常重要。

3、指導員工進行職業規劃。一個在什麼情況下會賣命的工作，當然是在知道這么做可以得到自己想要的東西時，所以作為班組長，你要了解員工想要的是什麼，適合往哪個方向去發展，是業務路線還是管理路線，確定以後，你就要指導員工自己去做職業規劃，記住，一定是讓員工自己做，你在一旁指導，千萬不要親自去做，否則你永遠無法知道員工在想什麼，而員工卻會覺得你剝奪了他的權利，他不僅不配合你，相反還故意不執行。到最後你只能抱怨為何辛苦卻得不到員工的理解。

4、指導員工作計劃。確定了發展方向後，你就要指導員工開始作短期計劃了，雖說計劃趕不上變化，但沒有計劃萬萬不行。你教會員工去定年度計劃，月度計劃，每天計劃，甚至精確到每小時的計劃，在計劃實施過程中，你要每天觀注員工計劃完成的情況，發現問題及時指導，與組員討論改進措施。

5、培養綜合素質的員工。在培養員工時，不要以話務員就是一接電話的，一些班組長為了讓話務員產量高，把所有的疑難超長話務一個全承包了，員工輕鬆了，班組長累死了，績效卻仍不見好轉。員工提出問題時，一定要先了解員工對這個問題的預處理情況，先給出指導意見，實在不行再為員工處理。不要輕易答復幫員工解決本該屬於他的事情，要讓員工養成遇事先自理，不行再找班組長的習慣。此外，要培養員工的多方面的才能，包括表達能力，溝通能力等，呼叫中心每天都能班前會班後會，在這些會上，由話務員們發揮自己的才能，可以由話務員輪流主持，講一些小笑話啊，小故事啊，既培養能力又放鬆大家的情緒。對於企業開展的公益活動，要鼓勵大家參加，並對參加的人員給予表揚。

6、學會賞識你的員工。在組建團隊中，賞識非常重要，要堅持每天發自內心的表揚一個人，而且要有具體事例，這說起來容易，做起來並不容易，但是你要記住，士為知已者死，你只有賞識你的員工，你的員工知道你看得起他，才會為你賣命工作，才會在工作中享受到你帶來的快樂。當然，更高的境界，就是培養你的員工學會自我賞識。

7、理解員工，處處為員工著想。在呼叫中心，員工最痛苦的莫過於那近乎變態的班表了，上班時間的不規律，是員工對企業滿意度偏低的重要原因，作為班組長，在沒有任何規律的班表中提高員工的績效指標不容易，特別是產量，占的比重非常大，這導致一些班組長為了達到產量的目標要求員工加班完成。員工本身就已經很累了，再被迫加班，當然會有意見。作為班組長，要理解員工，要強調不要隨意加班，指導員工提高上班時間的工時利用效能，減少加班，當然，話務忙時的調度，還是要鼓勵員工的。

總而言之，培訓話務員個人績效管理能力的原則就是要讓員工明白自己要做什麼，如何做並主動去做。 而作為班組長應該去指導員工如何去。

㈤ 金融呼叫中心如何做好風險管理

呼叫中心開展班組風險點管控專項工作，系統梳理存在問題，通過扎實預防，建立風險管控長效機制，很有必要。筆者認為，班組管理風險點是指在班組管理過程中存在的，在執行工作紀律、履行工作職責、參與班組工作及團隊活動過程中發生的影響到班組日常運作、公司利益、員工利益的行為或管理漏洞。
一、多維度收集管理風險點。
收集及預處理管理風險點可以採取多維度收集管理風險點，比如面向職能崗收集，因為他們負責某一項考核指標或是與前台班組相關工作的介面，在平時工作中肯定能發現問題；再就是班組長；最後是客服代表，雖然說很多的風險可能就是平時可以「通融」的問題，但是，只要讓客服代表認識到，管控風險是可以幫助減少可能觸犯的問題，減少職業生涯中的「污點」，相信也能收集到管理者看不到的問題。
我們可能收集到：違規共用工號、賬號的現象；列印錯的公司文件沒有得到及時處理，造成信息安全風險；因班組長休息，班組成員可能存在不按時登陸系統的情況等等。
收集到管理的風險點後，要進行預處理。
1、對於重復、類似的問題進行整合，避免後續工作涉及點過多，無法全面落實；
2、對於一些班組成員可能還並未知曉的問題，最好是將其歸類到另一類中，避免在落實宣貫時將原本的小風險「普及」成了大風險。
二、優先順序別班組維分成多個大類管理
梳理風險點的類別及開展落實的優先順序別班組管理中的風險，依據管理的維度可以分成多個大類。比如考勤、日常紀律、安全生產等，進行分類目的在於可以定位跟進人及後續落實評估。風險的級別確定就是根據緊急及重要程度評分，最緊急及重要的級別越高，便於在安排落實時能夠有序開展，避免一下子全部落地，員工較難消化。比如說工號共用問題，因涉及信息安全，屬於既非常重要又非常緊急解決的問題，我們可以將其定為五星（高），但員工不準時登陸系統的問題，我們認為由於對實際生產帶來的影響並不大，不屬於很緊急重要但需要去關注杜絕的問題，則可以將其納入三星（中等）。
三、聯合相關崗位共同討論制定管理措施
班組風險點的管控措施制定由於班組管理的風險點涉及方方面面，單靠一個人或一個崗位是沒有辦法完成相關舉措的制定及落實的，因此需要聯合相關崗位（包括班長崗、各線條職能崗等）共同討論制定措施。制定具體措施時，當然要根據SMART原則來定。重點要注意切實可行及可以評估。我們要避免一些停留在意識層面的灌輸或是口號化，比如針對共用工號的問題，如果我們提出的措施是要繼續加強員工的信息安全意識，這樣就很難真正杜絕此類問題的出現；如果我們改成組織員工定期修改工號密碼（很多是因為自己的工號密碼忘記造成臨時借用），班組長定期抽查工號使用情況，並將其納入到員工的日常工作表現考核中，相對就更具實際意義，而且也易於評估。
四、重點落實管理措施
班組風險點管控措施落地前面所有的工作可以說都是措施落地前的准備，較為重要，但最重要的則是接下來相關措施落地的環節。
1、宣貫工作要扎實呼叫中心人員眾多，管控措施不是說發個通知就行的，需要工作小組將工作背景、相關風險現象及確定採取的措施具體內容進行解讀，一般而言，可以採取工作組——班組長——座席代表宣貫模式，然後工作小組對宣貫實際覆蓋情況及員工掌握情況進行檢測。
2、措施實施有條理具體的管控措施需要工作小組牽頭帶領各相關職能崗開展部署，已有的要優化，原沒有的要立即落實到位，工作小組需要一一核實是否到位。
3、管控措施評估要跟上這一部分的工作需要工作小組聯動相關職能崗一起來開展，建議最好在頻次上做一些區別明確，比如，最開始啟動風險點管控工作時，可能需要每周進行評估，以確保相關工作能夠盡快推動及便於發現執行過程中存在問題，而將管控工作在一至兩月的實施之後進入常態化階段，則可以每半月或一個月評估一次即可。
4、後續優化要持續我們也不能忽視幾個問題：
（1）措施是否有效？需不需要修正？
（2）風險點現象有沒有變化，有沒有減少，有沒有增加新的風險？
（3）呼叫中心人員流動性比較大，新員工有沒有覆蓋到？
（4）哪些措施是短期的，哪些需要長期執行？
比如說，我們制定了針對管理好廢棄列印紙張的措施，要求廢棄紙張要及時放入碎紙機銷毀，但實際過程中會發現，由於碎紙機配置太少，員工要處理掉紙張很麻煩，從而也就有意無意地不執行，所以需要考慮申請增配碎紙機；另外，需廢棄的紙張較多，根源是大家對打復印機的操作不太熟練，有必要開展一個簡單的培訓。如果這些都關注到了，相信，呼叫中心的班組風險管理會更加扎實有效。

㈥ 呼叫中心班組長怎麼開晨會

問題需要再詳細點，你是需要在呼叫中心系統上開會還是其他什麼需求。

㈦ 呼叫中心主管怎樣管理班組

（一）堅持原則，公平合理
管理水平的高低，可以決定整個企業生產經營的優劣。由此可見，一個優秀的班組對於我們民爆行業起著至關重要的作用。班組長作為「兵頭將尾」，具有管理班組的各種權利。要用好這個權利，就要堅持原則，不拿原則作交易。要為人正直，主持正義，不徇私情。在班組中，可能有些職工與班組長的關系近一些，私下有點交情。但作為班組長，不能因為這些交情影響你的處事原則，處理問題時要對事不對人，交情是交情，工作是工作。如果我們安排工作或處理問題時徇私情，講交情，就會引起員工的不滿，甚至激化員工之間的矛盾，影響班組的和諧與團結，使隊伍失去凝聚力，也就失去了戰鬥力。只有堅持公平合理的原則，才能把班組員工的積極性調動起來，更好地發揮管理作用。
當然，公平合理的尺度有時不太好掌握，這就要看班組長的平衡能力了。要做到絕對的公平合理是不可能的，沒有人能做到讓班組的每一個員工都滿意，只要大多數員工對我們的工作滿意、認可，就基本做到了公平合理。
（二）以身作則發揮榜樣的力量
一個優秀的班組長肯定是一條身先士卒的好漢，一個樣樣拿得起放得下的榜樣。有了做榜樣的資本，才能夠培養和凝集班組的士氣，調動員工的積極性和戰鬥力。有句話叫「行動勝於言論」。我們班組長的自身的行為，直接影響著班組員工的行為。說十句漂亮話，不如做一件實事。班組長不光是靠「說」去管理員工，而是要用行為去感召他們。要身體力行，嚴格遵守各項規章制度，起到模範表率作用。讓員工心悅誠服的服從你的管理。3 （三）要有過硬的本領——熟知安全操作規程，技術規程
一個優秀的班組長應該嫻熟本班的任何一個工藝流程和生產環節，哪個環節或設備出了問題，馬上就會想到是哪些不良因素導致的結果，並及時採取相應的措施予以解決。這就需要我們班組長不斷的加強學習，提高自身的業務水平和安全知識，積累豐富的現場實踐經驗，確立技術權威地位，在技術上能夠獨擋一面，具備處理一般或突發事故的能力。4 （四）要有吃苦耐勞和艱苦奮斗的精神
一個優秀的班組長要有吃苦耐勞的精神，上班走在人前，下班走在人後。要具備敢打敢拼，敢啃「硬骨頭」、「打硬仗」的心理素質。當遇到困難，遇到難題的時候，是最能鍛煉班組長能力和發揮班組長才能的時候。
一個優秀的班組長要有勇有謀，面對困難要勇於戰勝它，毫不退縮，但又要講方法和策略，不能蠻干，要講究科學和技巧，以便更圓滿的解決問題，更好的完成任務。5 （五）要知人善用——會用人用好人
人是生產過程中最活躍的因素，是安全生產的實踐者，解決好班組中人的問題，就等於抓住了班組建設的關鍵。因此，抓班組建設工作，必須堅持以人為本，用人要人盡其才。每
一項工種，每一項工作，要讓最適合的那位職工去做，充分發揮職工的特長，把每個職工都打造成「技術骨幹」和「業務能手」。
用好人就是要充分調動廣大員工的積極性和戰鬥力。這就需要班組長具有「大」和「小」兩隻眼睛，學會把本班組的工作分解量化，落實到每個員工。並使每個員工力所能及，干好本職工作。否則的話，容易中了一句古諺：你渾身是鐵能捻幾根釘，累死你也做不出大成績。
一個優秀的班組長一定是一個善於用人的班組長，在分派工作時因人而異，並注意日常工作中的變化，及時調整，運籌帷幄。這樣工作就會條理清晰，思路明確，起到事半功倍的效果。
（六）學會恩威並施
班組長要懂得尊重和理解的力量，要懂得權利並不等於權威，要樹立威望和威信，用威望和威信來感召員工，而不是用權力去壓人，制約人，要掌握好嚴與愛的尺度，一定要善待你的每一位員工，要注意自己的說話方式和做事藝術，使員工樂意接受你的管理，服從你的指揮。
作為班組長應該有度量，戚戚於個人恩怨和患得患失的人難成大業。相反，善於從紛繁雜亂中理出頭緒，在大目標下舉重若輕，在指標和進度里游刃有餘，不僅有利於磨練意志，更有利於個人威信的樹立。工作中認認真真，生活中和和氣氣，以陽光和快樂的心情示人，讓員工感覺你沒有架子，和藹可親。有利於班風的和諧建設。
7
（七）要有差別認識
根據本班組的實際情況，制定體現差別的制度和規則，形成干與不幹不一樣，干好乾壞不一樣的工作氛圍。沒有差別認識就沒有進步，體現不出差別就是吃大鍋飯。班組長對組員能力的差異和工作質量差別缺乏認識，不僅是管理工作不作為的表現，更會損害班組組員的積極性。在班組管理中，班組長每月打給組員的獎金分，就是一種差別認識的體現。如果班組長打給組員的分數是隨意的，分數高的不知高在哪，分數低的也不知差在哪。那你就別奢望組員能積極地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多勞多得，不勞不得的分配原則，進行公正的管理，才能調動組員的積極性，做好管理工作。
8
（八）有角色認知起好「橋梁」作用
班組長是「兵頭將尾」，在領導面前是兵，在班組中是將，具有承上啟下的特殊作用。是上下連接的「橋梁」。一方面要加強與領導的聯系，另一方面要關心員工。既要把領導的管理意圖和生產任務很好地傳達、分配到班組每一個員工，同時還要收集每個員工反饋的信息，反映給領導，以便讓領導及時的知道決策的正確性與否，對不適當的地方進行調整，使生產能健康平穩的進行。
（九）學會賞識
有句話叫「好孩子是誇出來的」，其實班組管理和教育孩子具有相同的道理，對於一些表現好的、工作比較積極的員工，如果班組長能適時的給以一些表揚和贊賞，那麼他們就會信心倍增，更加積極努力的工作。當然這種贊賞和表揚一定要是真誠的，居於事實的，客觀的。而不是一種虛偽的吹捧或敷衍。這種表揚和贊賞如果運用得好，同樣能起到好的效果，盡管只是一種口頭上的，沒有物質基礎的表揚。因為這是一種發自內心的賞識，可以使人在精神上得到滿足，也是對他人工作的一種認可和肯定。

㈧ 如何培養大中型呼叫中心班組長

影響班組長系統培養主要有以下三個方面：
一、班組長的定位
對於班組長這個職位有人戲稱為「兵頭將尾」，但如何正確的看待這個「兵頭將尾」則是影響班組長系統培養的第一個障礙。在筆者多年的運營管理生涯中，發現最明顯的二類現象不外乎如下：兵頭乎？作為班組的領頭人每天只顧自己埋頭做事，最終卻只見車頭跑，不見車身動；或者作為班組老大為民請願，處處站在員工的角度來和中心較勁。
將尾乎？把自己徹底的歸入管理者隊伍，每天綳緊階級斗爭的那根弦，嚴格按照領導的要求對下屬組員進行監工，或者頤使氣指，指手劃腳，大有有權不用過期作廢之嫌。
對以上這幾種現象的發生，我們不能簡單的將責任歸在這些班組長身上，因為這個職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個轉變過程，即工作職責由原來的只需要做自己的那一畝三分地的「理事」轉變為要負責十幾個夥伴的「管人」，在這個轉變的節點如果沒有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想像來規劃這個「兵頭將尾」的日常工作了。因此筆者認為在班組長的系統培養前首先要清晰他們的工作定位，而定位為「教練」（Cocah）則是比較適合國內呼叫中心運營要求，教練的含義是指班組長從組員自身的角度和目標出發，幫助組員創造優秀的績效。在工作過程中，班組長和組員共同為了實現某個特定的目標而採取的制定計劃、採取行動、總結分析的一系列過程。教練的含義包括：
分析組員特性並制定個性化的目標
與組員共同分析現狀並制訂改善措施
跟蹤組員改善過程並及時給予幫助
定期總結改善結果並制訂下一階段目標
在我們在欣賞一場精綵球賽的時候往往發現教練是最終贏得比賽的靈魂人物，因為他培養了球員並根據他們的特點排出最佳組合而戰勝對手。同樣，一個團隊能否在公司中具有「江湖地位」則要看這個團隊長是否是一個稱職的教練了。
二、班組長的素質規劃
在呼叫中心要做一個好的「教練」 也不是一件輕而易舉的事情，除了業務知識這個硬性條件外，對於教練本身素質也會有若乾的要求，而這些要求來源於班組長的細分工作職責，以班組長的常規工作舉例通常包括以下模塊內容：績效管理團隊管理現場管理質量管理而績效管理裡面又包括績效目標分解、績效評估、績效監控、績效溝通、績效輔導等工作內容。這些工作內容對於執行者而言是需要一定的素質要求，例如績效溝通這項工作就要求班組長要具有良好的人際溝通能力，否則他就不可能順利完成績效溝通這項工作內容。換句話來說如果一個班組長的素質不能全面達到要求則不可能勝任這個崗位。因此，在班組長培養過程中，一方面我們要根據提煉出來的班組長素質能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據這些能力素質要求來有計劃、有目的通過培訓、一對一指導等方式來培養這些班組長。
三、班組長的培養計劃
班組長的培養不是一蹴而就的，這需要一個周期性的過程。在很多呼叫中心，由於人員流失較大，對於班組長的培養幾乎是沒有計劃性的，發現哪方面能力存在不足了往往是請咨詢公司過來上一堂培訓課或現場指導幾天，這樣的結果往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳。隨著人員的變化和運營環境的改變，這些知識很難沉澱下來作為一種管理文化而延續下去。在班組長的培養計劃中筆者認為重點要做好二項工作：
階梯式的培訓計劃
對於班組長的培訓一定不能只局限於救火式的培訓，而是要從班組長任職前就要提前做好規劃，呼叫中心的班組長大多是第一次走上管理崗位，都面臨著一個成長周期的問題，都會經歷從青澀、成長、成熟幾個階段。呼叫中心要根據自己本身的行業特點從意識、業務、管理等不同層面來制訂培訓計劃，培訓可以通過內訓和外部引進多種方式結合進行，再輔之以指導人制度及培訓效果跟蹤表等工具，將培訓知識轉化為實際生產力。
工具化的操作指引

㈨ 呼叫中心班組建設活動的做法與建議怎麼寫

班組是呼叫中心企業最基層的組織。通常意義上，班組應長期、持續存在，其成員不少於3人，他們沒有下屬，在一系列的制度保障和人際氛圍中為了共同的績效目標而協同工作。對
企業而言，班組建設是管理工作的基礎，是戰略和文化落地的保證，
是基層員工隊伍建設的載體，是提升管理、維護穩定、促進和諧的落腳點，是推動創新和進步的重要力量。因此，班組管理是終點，又是管理的起點。班組建設是基礎管理的基礎，抓好班組建設管理工作，是夯實呼叫中心基礎管理的基石。
一、客戶對通信行業呼叫中心的新要求
隨著社會的進步和發展，通訊已經與人們的生活息息相關，對於呼叫中心而言，客戶市場的發展也已趨於成熟。面臨通信行業成熟的客戶市場，服務的競爭愈演愈烈，如何用滿意的服務吸引和保持客戶，是取得競爭勝利的關鍵。呼叫中心作為客戶了解產品服務的第一窗口，更是需要以便捷優質的個性化服務為客戶滿意度加碼，樹立企業良好的社會形象。
新目標，也對呼叫中心的工作提出了新的要求。最初，客戶的滿意僅僅限於「容易接通」，
即客戶需要幫助時只要能通過電話接通呼叫中心客服熱線就行；而現在，
北京 海宇勇創 呼叫中心系統 以最好的性能價格比保證企業IT系統的正常使用。
客戶的滿意是「問題給予滿意解決」、「客戶代表服務態度是否好」，即客戶希望業務受理、投訴申告、業務咨詢，一個電話通通搞定，並且能夠得到最優的解決方案。呼叫中心的工作不再是單單處理一通電話，而要真正以客戶為本，根據客戶特性提供服務。要完成這樣的目標，
首先就需要打造一支專業素養高、班組協作能力強、敢於接受挑戰、勇於創新的高效班組。良好的班組建設可以讓班組里的每一個成員都能目標一致、行動一致，
擁有共同的目標和願景，方能使員工勁兒往一處使，努力成為企業與客戶的溝通橋梁，實現客戶的滿意，提升企業的美譽度。

㈩ 呼叫中心工作如何做好一名班組長

首先，最重要的是要做好支撐，前期要更多的感情投入。只要是組內員工有困難，作為班長一定要第一時間站出來幫助員工，經常與組內員工溝通。這樣久而久之，你在員工心目中的地位就上升了。