管理溝通案例模擬培訓內容

㈠ 管理溝通的案例分析 在線等

你是否來一定要將工作任務交源待給小吳去完成啊?既然他不想去做,如果你強壓下去,工作的效果也是可想而知的.還是將這個任務交給其他人員吧,但是對於小吳這種不服從分配的人員,你可以直接告訴他,後果是什麼!畢竟工作不是請客吃飯.

㈡ 管理溝通案例分析

小王應在任職新的崗位前先了解清楚相關薪酬變化。

小王在此案例當中有幾個地方沒有處理好：

1、在沒有了解清楚薪酬機制及商討好自己薪酬變更的情況下，貿然接受公司的新任命

2、認為自己「貢獻」大，自以為能夠挑戰公司的規章制度。

3、正式與經理提出加薪要求前，沒有經過試探是否可行。

㈢ 管理溝通案例解答

馬陸和SU沖突在哪裡？
馬陸跑贏大盤事務部門不明白。
無論是馬陸的學習能力有多強，抵達部門，手頭的事情的理解是，精通和熟練的比其他兩個。
2，作為一個管理者，首先我們必須了解下屬的工作，所以在有針對性的通信工程和下屬。但只聽到伍皓暗示，而不是專注於SU的尊重。從另一個角度看，體現了馬陸的工作經驗，以及成熟的缺乏。
3。所採取的性能，而不僅僅是領導，下屬執行，這一點已被證實。伍皓，蘇力是非常有能力的。能力將辦公室政治，也都聲稱這個位置。馬陸不準備分別對待下屬，採取了相反的意見不一致。
馬陸自以為是伍皓說，蘇力，可以看出這一點。馬陸太相信自己的判斷，為什麼伍皓說，而不是其他人？其實，這樣的對話應該戳SU想法（這個部門是一個高度的重視部門，沒有人會願意離開，所以SU的步行路程不符合邏輯）。

員工或純粹的業務？
人員的問題，伍皓擁擠的的SU辦公室政治。導致馬陸這種行為的原因是，成熟度和心理承受能力的人馬陸。無論遇到任何問題，其實，歸根到底是人的問題。

馬陸到來的爭論點？
馬陸的問題。
1。新人們將時刻關注;
2 ，蘇李伍皓想知道馬陸是個什麼樣的人;
3。馬陸部門的人際關系，他的溝通能力和協調多麼強大，不知道該怎麼還沒有被發現。
我們假設馬陸，伍皓李和蘇人將晉升的問題。經理也表示，誰是主要的關鍵點，對這個主題進行的政治部門，並因此馬陸真正爭論點。

伍皓是如何擀成？
兩種情況，一種是確實有人從真正描述的事實，另一種是害怕蘇力馬陸變化時提醒他害怕的SU因此升值（根據吳郝摩賂的人性分析）。但總體而言，伍皓真的希望能夠順利改變時間（改變馬陸的建議，另一個真的要被刪除的人作為人知道），該部門。

如果馬陸SU或吳昊，你會怎麼辦？
馬陸兩個重要的和不同的任務分配到蘇李，吳皓，暗中觀察，是不容易的，這么著急。
1。找出部門的關系網路;
理解的字元的蘇李伍皓;
3。該部門工作的了解;
4。因為秘密地學習和觀察，讓下屬無法弄清楚;
5。轉變觀念取消

你可以幫馬陸的決定？
內容的答案。

作為理賠部門的經理，他需要知道該怎麼辦？
其實，人與人之間的關系在發揮作用。之前，該部門的業務能力，不會有太大的問題（除非上級領導指派馬陸是錯誤的）。因此，觀望的部門，了解人際交往的深度是關鍵。
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以上回答僅供參考，希望能夠幫助您的想法！

㈣ 管理溝通案例解析

問題：你是小王，你會怎麼回答，你基於什麼樣的溝通原則？

溝通基於互相交流思想以達成共識，高效率達到某種目的，建立在尊重對方，且不卑不亢的原則上。
小張要接觸到王老闆，因為王是個成功者，小王是要向他取經成功之道。大凡成功者，都眼光犀利。他會看不出來你想要拍馬屁？這會惹人反感的。

談話到這里了，小張就避輕就重開始進入正事討論。除非，小張恰巧在風水學上有造詣，可以真誠地評價與建議幾句。
既然都 王老闆皺著眉說：「哪兒呀，我早就想換辦公室了。我的一個朋友說這里風水不好。」 表明自己換辦公室的心意已決。何必再優柔呢？那就換個話題吧。主動引導小張往此番前來所為之事上討論。

㈤ 管理溝通案例分析 在線等

馬陸和蘇麗的沖突在哪裡？
馬陸偏聽偏信以及對部門事務的不了解。
1. 無論馬陸學習能力有多強，剛到部門一個月，對於手頭的事務的理解度本身不會比另外兩個熟手熟練。
2. 作為一個管理者，首先要懂得下屬的工作，這樣在和下屬溝通的工程中才可有的放矢。而只聽取了吳豪的暗示，而不注重蘇麗的直言。從另一個角度來說反映了馬陸的工作經驗以及成熟度的欠缺。
3. 部門取的的業績，不單單是領導有方，更多的是下屬的執行力，而這點已經證實了。吳豪和蘇麗都是很有能力的。有能力，必定會出現辦公室政治，而兩者也同時聲請過這個位置。這點馬陸沒有做好准備而對下屬分別對待，而採取抵觸反面意見的方法。
4. 馬陸自以為是的認為吳豪說的人就是蘇麗，這點可以看出。馬陸對自己的判斷太過自信，為什麼吳豪說的就不是其他人呢？其實這個只要談話應該會探出蘇麗的想法（這個部門是被高度重視部門，沒有人會願意隨便離開的，這樣蘇麗的走就不符合邏輯了）。

這是員工問題還是純業務問題？
員工問題，是吳豪排擠蘇麗的辦公室政治。導致馬陸這樣行為的原因，也在於馬陸此人的成熟和心智能力。無論任何問題，其實歸根到底都是人的問題。

馬陸的到來是爭論點嗎？
其實馬陸這個人本身就是爭論點了。
1. 新來的人總是會被關注；
2..蘇麗和吳豪很想知道馬陸是什麼樣的人；
3. 馬陸不懂得部門的人際關系，他的溝通協調能力有多強，還有待發覺。
我們假設如果馬陸不來，那麼吳豪和蘇麗會誰會被提拔就是爭論點。也就說，這個管理者是誰才是主要關鍵點，部門的政治也是圍繞這個話題開展的，因此馬陸來確實是爭論點。

吳豪是如何卷進去的？
兩種情況，一種是確實有人要調離，真心描述事實；另一種是怕蘇麗在馬陸變革的時候提醒他，怕蘇麗因此而獲得贊賞（這個基於吳豪對馬陸的人性分析）。不過總體來說，吳豪確實希望部門能夠順利變革（給馬陸變革時候的建議，另外是否真的講的要調離的人是蘇麗，無人得知）。

如果你是馬陸或是蘇麗或是吳豪，你將如何做？
馬陸：指派兩個重要的，不同的任務分別給蘇麗和吳豪，暗中觀察，不易急於求成。
1.弄清楚部門的關系網路;
2. 了解蘇麗和吳豪的性格；
3. 了解部門的主要一些工作;
4. 由於暗中學習以及觀察，讓下屬琢磨不透;
5. 取消變革的想法

你能幫助馬陸作出決定嗎？
如上個回答的內容。

作為一個索賠部門的經理，他需要了解些什麼呢？
其實，都是人的關系網在作怪。來部門之前，在業務方面能力不會有太大的問題（除非上級指派馬陸是錯誤）。因此，在部門靜待其變，了解人際關系深度是關鍵。
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以上的回答僅供參考，希望能夠幫助你思考！

㈥ 管理溝通案例解析

我想他也是某人的奇思妙想吧。有荒唐之處，也有可取之處。
如果說歡笑是能讓人們更好的溝通之催化劑，那不如在會場環境和氛圍上做些文章。如果是真心之笑，不是更能解開人與人之間的屏障？

呵呵，在下的愚論不知您有何看法。

㈦ 管理溝通案例分析

1、你讓A老員工和D新員工去，初衷點可能是認為A老員工能力比其他兩位高一些，D新員工可能認為他的知識較高吧！但與其他兩位老員工交談時千萬不能談A老員工能力比他們強得想法，或談他的崗位需要，或上面有這方面要求等，當然新員工就可以直接說，因為他是你們的培養對象等內容。目的就是得到他們的理解，不影響今後的工作，或今後有機會也可以安排他們去。
2、如果A老員工沒被上面批，原因很多，如果要解釋的話只能說A老員文化水平達不到要求，安排B老員工去只能和C老員工講B老員他的條件最符合上面的要求。當然是當面談，目的是增進團結，減少誤會。
3、與A和C面談時，可以拿上級有關文件、出國培訓目的，以及回來後的任務等。

㈧ 管理溝通案例分析

馬陸偏聽偏信以及對部門事務的不了解。

1、無論馬陸學習能力有多強，剛到部門一個月，對於手頭的事務的理解度本身不會比另外兩個熟手熟練。

2、作為一個管理者，首先要懂得下屬的工作，這樣在和下屬溝通的工程中才可有的放矢。而只聽取了吳豪的暗示，而不注重蘇麗的直言。從另一個角度來說反映了馬陸的工作經驗以及成熟度的欠缺。

3、部門取的的業績，不單單是領導有方，更多的是下屬的執行力，而這點已經證實了。吳豪和蘇麗都是很有能力的。有能力，必定會出現辦公室政治，而兩者也同時聲請過這個位置。這點馬陸沒有做好准備而對下屬分別對待，而採取抵觸反面意見的方法。

4.、馬陸自以為是的認為吳豪說的人就是蘇麗，這點可以看出。馬陸對自己的判斷太過自信.

為什麼吳豪說的就不是其他人呢？其實這個只要談話應該會探出蘇麗的想法（這個部門是被高度重視部門，沒有人會願意隨便離開的，這樣蘇麗的走就不符合邏輯了）。

這是員工問題還是純業務問題？員工問題，是吳豪排擠蘇麗的辦公室政治。導致馬陸這樣行為的原因，也在於馬陸此人的成熟和心智能力。無論任何問題，其實歸根到底都是人的問題。

㈨ 管理溝通的案例分析 在線等

與上級溝通時，你會不會時常心裡發怵？

與下級溝通時，你會不會被指責為頤指氣使？

在辦公室溝通中，別人都達到了自己的「目的地」，你卻在溝通中迷失了「方向」。糊塗的你是否在無意間丟失了自己的辦公室溝通「地圖」？

溝通「迷路」案例：

公司為了獎勵市場部的員工，制定了一項海南旅遊計劃，名額限定為10人。可是13名員工都想去，部門經理需要再向上級領導申請3個名額，如果你是部門經理，你會如何與上級領導溝通呢？

部門經理向上級領導說：「朱總，我們部門13個人都想去海南，可只有10個名額，剩餘的3個人會有意見，能不能再給3個名額？」

朱總說：「篩選一下不就完了嗎？公司能拿出10個名額就花費不少了，你們怎麼不多為公司考慮？你們呀，就是得寸進尺，不讓你們去旅遊就好了，誰也沒意見。我看這樣吧，你們3個做部門經理的，姿態高一點，明年再去，這不就解決了嗎？」

迷路原因

1、只顧表達自己的意志和願望，忽視對方的表象及心理反應。

2、切不可以自我為中心，更忌諱出言不遜，不尊重對方。

溝通「達標」案例：

同樣的情況下，去找朱總之前用異位思考法，樹立一個溝通低姿態，站在公司的角度上考慮一下公司的緣由，遵守溝通規則，做好與朱總平等對話，為公司解決此問題的心理准備。

部門經理：「朱總，大家今天聽說去旅遊，非常高興，非常感興趣。覺得公司越來越重視員工了。領導不忘員工，真是讓員工感動。朱總，這事是你們突然給大家的驚喜，不知當時你們如何想出此妙意的？」

朱總：「真的是想給大家一個驚喜，這一年公司效益不錯，是大家的功勞，考慮到大家辛苦一年。年終了，第一，是該輕松輕鬆了；第二，放鬆後，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高興，我們的目的就達到了，就是讓大家高興的。」

部門經理：「也許是計劃太好了，大家都在爭這10個名額。」

朱總：「當時決定10個名額是因為覺得你們部門有幾個人工作不夠積極。你們評選一下，不夠格的就不安排了，就算是對他們的一個提醒吧。」

部門經理：「其實我也同意領導的想法，有幾個人的態度與其他人比起來是不夠積極，不過他們可能有一些生活中的原因，這與我們部門經理對他們缺乏了解，沒有及時調整都有關系。責任在我，如果不讓他們去，對他們打擊會不會太大？如果這種消極因素傳播開來，影響不好吧。公司花了這么多錢，要是因為這3個名額降低了效果太可惜了。我知道公司每一筆開支都要精打細算。如果公司能拿出3個名額的費用，讓他們有所感悟，促進他們來年改進。那麼他們多給公司帶來的利益要遠遠大於這部分支出的費用，不知道我說的有沒有道理，公司如果能再考慮一下，讓他們去，我會盡力與其他兩位部門經理溝通好，在這次旅途中每個人帶一個，幫助他們放下包袱，樹立有益公司的積極工作態度，朱總您能不能考慮一下我的建議。」

有效溝通四大要素：1、提問 2、傾聽 3、欣賞 4、建議

1、提問：

提問題要有訣竅。問題分為兩種，一種是封閉式的問題；另一種是開放式的問題。封閉式問題的答案只能是是或否，封閉式的問題只應用於准確信息的傳遞。例如：我們開不開會？只能答開或不開，信息非常明了，而不能問下午開會的情況怎麼樣。開放性的問題，應用於想了解對方的心態，以及對方對事情的闡述或描述。例如：我們的旅遊計劃怎麼安排？你對近一段工作有哪些看法？在這種氛圍下工作你有什麼感覺？……每個人都有強烈的傾訴慾望，通過開放式的問題，可讓對方敞開心扉、暢所欲言，讓他感覺你在關心他，這也是關懷的一種藝術，就是要問寒、問暖、問感受、問困難……

2、傾聽：

在對方傾訴的時候，盡量不要打斷對方說話，大腦思維緊緊跟著他的訴說走，要用腦而不是用耳聽。要學會理性的善感。理性的善感就是憂他而憂，樂他而樂，急他所需。這種時候往往要配合眼神和肢體語言，輕柔地看著對方的鼻尖，如果明白了對方訴說的內容，要不時地點頭示意。必要的時候，用自己的語言，重復對方所說的內容。如：你剛才所說的孤獨，是指心靈上的孤獨，所以你在人越多的時候，越感到孤獨，不知道我對你理解的是否正確(要鼓勵對方繼續說下去)。

3、欣賞：

在傾聽中找出對方的優點，顯示出發自內心的贊嘆，給以總結性的高度評價。欣賞使溝通變得輕松愉快，它是良性溝通不可缺少的潤滑劑。

㈩ 管理溝通案例

「上任之初應怎樣做？」這說明大家都是剛剛認識,因為互相都不是很了解,所以會存在很多誤會，只要是誤會就好解決了。「冷科長應該怎樣扭轉局面？」，因為在新的部門要認識很多新的同事，這樣我建議應該一起出辦一個小活動（比如一起出去運動運動，或是吃個飯等），讓大家互相了解一下，當大家都自己對方的性格，或是，已經成為朋友的時候，誤會也就是解開的時候。以上是小弟一點建議，希望能夠幫到你。加油