目標管理培訓案例

① 目標管理劃體質中由下而上制定計劃的，求舉個例子，有沒有這樣的公司是這樣的

目標制定應該是「自上而下」與「自下而上」相結合的方式來制訂的，「自上而版下」權是根據公司戰略確定的年度發展目標來分解各部門目標；「自下而上」是各部門再根據自身情況和外部環境分析可能達成目標的情況，與公司高層進行協商，並對目標進行調整；如果在現有條件下，無法達成高層目標，則可根據實際情況向要求高層提供必要的支持條件，從而對目標達成共識。
單純的自下而上是不現實的，由於人員素質和意識關系，暫時在國內很難執行的。在國外也只有少數公司可以做到。

② 管理學原理，目標管理案例分析

1.獎金應該以工作表現為基礎，根據亞當斯的公平理論，組織中的每個成員都會進行橫向和縱向的比較。其中，橫向比較是指將自己的收入和所得的比率與其他人的收入和所得的比率做對比，縱向比較是指將自己過去的收入和所得的比率與自己現在的收入和所得的比率做比較。只有這兩方面比較是滿意的，才會防止組織成員的不滿的情緒出現。如果獎金不是以工作表現為基礎，很容易使組織成員產生不滿情緒。不但起不到激勵作用，反而會破壞掉雙因素理論中的保健因素。嚴重影響組織目標的實現。2.哈茲通先生的觀點不正確，評測和反饋系統對於一個組織來說是至關重要的，如果組織不能夠對組織成員的各種努力的成果進行科學，客觀的評測，那麼不但嚴重影響組織成員的工作積極性，而且嚴重影響組織進行有效地控制。好的評測系統應當有三部分組成:1目標完成者自身的評測
2上級對於目標完成的指導和評測3綜合評測小組對於目標完成的評測。
只有這三方面同時運作，才能盡可能的保證目標的評測是客觀的，科學的。而哈茲通先生的只採用其中的一種，評測結果勢必會受自己主觀和其他因素的影響，影響到評測結果的客觀，公平性。我的建議：建立包含以上三部分的完善的評測系統，並使他們環環相扣，相互監督，相互負責。同時採用嚴厲的獎罰制度，對於弄虛作假的評測結果落實到個人，進行嚴懲。
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③ 你好 很高興認識你，你的關於人生目標管理的見解被我納入公司培訓案例，謝謝分享，希望有更多機會溝通。

什麼意思啊

④ 最近，A公司經理王某通過企業管理理論的培訓課程之後，對目標管理的方法印象非常深刻。因此，他決定在公司

目標管理的確是評價工作質量的好工具。但是如果向王總這樣實施（其實很多企版業的老總們都這樣，權剛愎自用吧），效果反而不好。目標管理，對於每個層次來講是不一樣的。每個層面所掌握的資訊也在深度、層面上有著區別，不能簡單的代為制定。
王總對於自己的工作可以依據公司發展的實際制定出總的目標，然後會同各部門進行相應的部門分解，由各部門自行制定分解目標和達成措施後進行實施。每個階段對實施的具體業績進行評價，考量分解目標的適應性和充分性、措施的有效性，找出問題繼續改進，直至總目標達成

⑤ 管理培訓成功案例

您好，樓主!! 下面是著名管理學者舒化魯教授，帶領他的團隊實施成功項目案例一則，此案例僅供參考，更多內容歡迎垂詢 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把「管理」換成「·」即可） 希望能幫到您```

XX商業公司整體規范化管理導入項目案例

一、項目背景

山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。

公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。

公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。

二、主要問題

決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。

組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。

崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。

運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。

企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。

三、解決方案

（一） 決策制定管理規范化的實施

1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；

2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；

3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；

（二） 組織架構設計管理規范化的實施

4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；

5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；

6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；

7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。

（三） 崗位角色管理規范化的實施

8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。

9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。

10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。

11. 分崗位制定員工工作績效考核表。

12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。

13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。

14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。

（四） 運行流程管理規范化的實施

15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；

16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；

17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；

18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；

19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；

20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。

（五） 企業文化建設管理規范化的實施

21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；

22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；

23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；

24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。

四、有形成果

（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果

1． 《公司決策三維體系管理文件》

2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》

3． 《公司決策組織管理制度》

（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果

4． 《公司運行的系統分析文件》

5． 《公司組織架構圖》

6． 《單位、部門工作標准》

7． 《崗位員工工作標准》

8． 《公司運行一般管理規范》

（三） 角色管理規范化實施的有形成果

9． 《公司員工聘用管理制度》

10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》

11． 《員工履職跟蹤管理制度》

12． 《員工績效考核管理制度》

13． 《公司薪酬管理制度》

（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容

14． 《系統工作流程圖》

15． 《系統工作流程說明文件》

16． 《公司經營發展管理體系文件》

17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》

18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》

19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》

（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容

20． 《公司價值觀念體系說明文件》

21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》

22． 《公司組織行為規范全書》

23． 《公司員工手冊》

五、客戶評價

通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。

⑥ 求幾個管理學中領導理論和激勵理論的案例，要有分析的

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。 （一）物質激勵要和精神激勵相結合 物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，「金錢是萬能的」思想在……
參考資料： http://www.wenmike.com/Article/ShowArticle.asp?ArticleID=21537

在經濟發展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用於處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用於人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。激勵理論是業績評價理論的重要依據，它說明了為什麼業績評價能夠促進組織業績的提高，以及什麼樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。

早期的激勵理論研究是對於」需要」的研究，回答了以什麼為基礎、或根據什麼才能激發調動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。並且提出當某一級的需要獲得滿足以後，這種需要便中止了它的激勵作用。

激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。

最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的「期望理論」認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響：

一是目標效價，指人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。

二是期望值，指人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有人認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；如果人認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。

在弗洛姆之後，美國管理學家E.洛克（E. A. Locke）和休斯（C. L. Huse）等人又提出了「目標設置理論」。概括起來，主要有三個因素：

（1）目標難度。目標應該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現的目標缺乏挑戰性，不能調動起人的奮發精神，因而激勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應把目標控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。

（2）目標的明確性。目標應明確、具體，諸如」盡量干好」、」努力工作」等籠統空泛、抽象性的目標，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮斗方向，並明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。

（3）目標的可接受性。只有當職工接受了組織目標，並與個人目標協調起來時，目標才能發揮應有的激勵功能。為此，應該讓職工參與組織目標的制定，這比由管理者將目標強加於職工更能提高目標的可接受性，可以使職工把實現目標看成自己的事情，從而提高目標的激勵作用。

這些關於需要和目標的研究，都成為設計業績評價體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對於設計有效的業績評價體系具有指導意義。

[編輯]各學派的激勵理論
激勵理論是關於如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在於激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。自從本世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結合現代管理的實踐，提出了許多激勵理論。這些理論按照形成時間及其所研究的側面不同，可分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論3大類。

一、行為主義激勵理論
本世紀20年代，美國風行一種行為主義的心理學理論，其創始人為華生。這個理論認為，管理過程的實質是激勵，通過激勵手段，誘發人的行為。在「刺激—反應」這種理論的指導下，激勵者的任務就是去選擇一套適當的刺激，即激勵手段，以引起被激勵者相應的反應標准和定型的活動。

新行為主義者斯金納在後來又提出了操作性條件反射理論。這個理論認為，激勵人的主要手段不能僅僅靠刺激變數，還要考慮到中間變數，即人的主觀因素的存在。具體說來，在激勵手段中除了考慮金錢這一刺激因素外，還要考慮到勞動者的主觀因素的需要。根據新行為主義理論，激勵手段的內容應從社會心理觀點出發，深入分析人們的物質需要和精神需要，並使個體需要的滿足與組織目標的實現一致化。

新行為主義理論強調，人們的行為不僅取決於刺激的感知，而且也決定於行為的結果。當行為的結果有利於個人時，這種行為就會重復出現而起著強化激勵作用。如果行為的結果對個人不利，這一行為就會削弱或消失。所以在教育中運用肯定、表揚、獎賞或否定、批評、懲罰等強化手段，可以對學習者的行為進行定向控制或改變，以引導到預期的最佳狀態。

二、認知派激勵理論
行為簡單地看成人的神經系統對客觀刺激的機械反應，這不符合人的心理活動的客觀規律性。對於人的行為的發生和發展，要充分考慮到人的內在因素，諸如思想意識、興趣、價值和需要等。因此，這些理論都著重研究人的需要的內容和結構，以及如何推動人們的行為。

認知派激勵理論還強調，激勵的目的是要把消極行為轉化為積極行為，以達到組織的預定目標，取得更好的效益。因此，在激勵過程中還應該重點研究如何改造和轉化人的行為。屬於這一類型的理論還有斯金納的操作條件反射理論和挫折理論等。這些理論認為，人的行為是外部環境刺激和內部思想認識相互作用的結果。所以，只有改變外部環境刺激與改變內部思想認識相結合，才能達到改變人的行為的目的。

三、綜合型激勵理論
行為主義激勵理論強調外在激勵的重要性，而認知派激勵理論強調的是內在激勵的重要性。綜合性激勵理論則是這兩類理論的綜合、概括和發展，它為解決調動人的積極性問題指出了更為有效的途徑。

心理學家勒溫提出的場動力理論是最早期的綜合型激勵理論。這個理論強調，對於人的行為發展來說，先是個人與環境相互作用的結果。外界環境的刺激實際上只是一種導火線，而人的需要則是一種內部的驅動力，人的行為方向決定於內部系統的需要的強度與外部引線之間的相互關系。如果內部需要不強烈，那麼，再強的引線也沒有多大的意義。

波特和勞勒於1968年提出了新的綜合型激勵模式，將行為主義的外在激勵和認知派的內在激勵綜合起來。在這個模式中含有努力、績效、個體品質和能力、個體知覺、內部激勵、外部激勵和滿足等變數。

在這個模式中，波特與勞勒把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。一般人都認為，有了滿足才有績效。而他們則強調，先有績效才能獲得滿足，獎勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以後的激勵價值。人們對某一作業的努力程度，是由完成該作業時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力後可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業的努力程度也愈大。同時，人們活動的結果既依賴於個人的努力程度，也依賴於個體的品質、能力以及個體對自己工作作用的知覺。

波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結果的相互關系。他們指出，對工作的滿足依賴於所獲得的激勵同期望結果的一致性。如果激勵等於或者大於期望所獲得的結果，那麼個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結果之間的聯系減弱，那麼人們就會喪失信心。

[編輯]激勵理論的種類及應用
主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。

[編輯]一、內容型激勵理論及其應用
內容型激勵理論，就是針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內容進行研究的理論。

(1)、馬斯洛的需要層次理論在企業管理中的應用
①低層次的需要只有得到部分滿足以後，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。

②高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。

(2)、奧德弗的ERG理論：
「ERG」理論是生存－相互關系－成長需要理論的簡稱。奧德弗認為，職工的需要有三類：生存的需要（E），相互關系需要（R），和成長發展需要（G）。

該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發意義。

(3)、麥克利蘭的成就需要理論：
麥克利蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。，成就需要的高低對一個人、一個企業發展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據適當的目標追求卓越、爭取成功的一種內驅力。

該理論認為，成就需要強烈的人事業心強，喜歡那些能發揮其獨立解決問題能力的環境。在管理中，只要對他提供合適的環境，它就會充分發揮發揮自己的能力。權利需要較強的人有責任感，願意承擔需要的競爭，並且能夠取得較高的社會地位的工作，喜歡追求和影響別人。

該理論還認為，合群需要是人們追求他人的接納和友誼的慾望。合群需要慾望強烈的人渴望獲得他人贊同，高度服從群體規范，忠實可靠。

(4)、赫茲伯格的雙因素理論
赫茲伯格認為職工非常不滿意的原因，大都屬於工作環境或工作關系方面的，如公司的政策、行政管理、職工與上級之間的關系、工資、工作安全、工作環境等。他發現上述條件如果達不到職工可接受的最低水平時，就會引發職工的不滿情緒。但是，具備了這些條件並不能使職工感到激勵。赫茲伯格把這些沒有激勵作用的外界因素稱為「保健因素」。他還認為，能夠使職工感到非常滿意等因素，大都屬於工作內容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑戰性，等等。這些因素的改善，能夠激發職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這一因素成為「激勵因素」。這就是「雙因素理論」。

這一理論告訴我們，管理者首先應該注意滿足職工的「保健因素」，防止職工消極怠工，使職工不致產生不滿情緒，同時還要注意利用「激勵因素」，盡量使職工得到滿足的機會。

二、過程型激勵理論及其應用
過程模型激勵理論是研究從人的動機產生到最終採取行動的心理過程的理論。它的主要任務是找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清它們之間的相互關系，以預測和控制人的行為。

(1)、弗魯姆的希望理論：
弗魯姆認為，一種激勵因素的作用大小取決於兩個方面：一是人對激勵因素所能實現的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效價的大小。激勵力量等與期望值和效積的乘積，即：

激勵力量＝期望值*效價

所謂「希望」，就是指根據過去的經驗，對獲得某種結果概率的判斷。

所謂「效價」，就是指此人對這個激勵因素的愛好程度，即對他所要達到目標的價值的估計。

在管理工作中應用「希望」，要注意三點：

第一，要科學地設置目標，使目標給人以希望，從而產生心理動力；

第二，要提高期望水平，提高員工對目標的重要意義的認識，這樣就會提高效價；

第三，正確處理好期望與結果關系，防止員工期望過高，導致失望太大。

(2)、亞當斯的公平理論：
「公平理論」是研究人的動機和知覺關系的一種理論。亞當斯認為，一個人對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結果相等時，就公平；公平就能激勵人。反之，就會使人感到不公平；不公平就產生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發揮。

在管理工作中應用亞當斯的理論時，要加強對職工的思想教育，防止在工作評定中貶低別人、抬高自己、撥弄是非、左右輿論、製造矛盾等不良傾向。

[編輯]三、行為改造型激勵理論及其應用
行為改造理論是研究如何改造和轉化人們的行為，使其達到目標的一種理論。

(1)、亞當斯的挫折理論：
由於目標無法實現，動機和需要不能滿足，就會導致產生一種情緒狀態，這就是「挫折」。

使人產生挫折心理的三個必備條件：

第一，個人所得期望的目標是重要的、強烈的；

第二，個人認為這種目標有可能達成；

第三，在目標與現實中存在難以克服的障礙。

人受挫折後的行為表現：

根據不同人的心理特點，受到挫折後的行為表現主要由兩大類；

第一，採取積極進取態度，採取減輕挫折和滿足需要的積極適應的態度。

第二，採取消極態度，甚至是對抗態度，諸如攻擊、冷漠、幻想、退化、憂慮、固執和妥協等。

在管理工作中，

第一，要培養員工掌握正確戰勝挫折的方法，教育員工樹立遠大的目標，不要因為眼前的某種困難和挫折而失去前進的動力。

第二，要正確對待受挫折的員工，為他們排憂解難，維護他們的自尊，使他們盡快從挫折情境中解脫出來。

第三，要積極改變情境，避免受挫折員工「觸景生情」，防止造成心理疾病和越軌行為。

(2)、斯金納的強化理論：
心理學認為，人的行為的結果對動機有反作用。如果行為是好的結果，這就能對動機起正強化作用，即能使人的行為得到加強和重復；如果行為的結果使動機得到削弱，這就對動機其負強化作用，會使人的行為削弱或消失。

運用強化理論來影響、加強或改變職工的行為時，要注意採用以下幾個方法：

第一，要按照職工的不同需要，採用不同的強化物。

第二，及時的信息反饋；

第三，獎懲結合，以正強化為主。

(3)、海德的歸因理論：
它是關於人的某種行為與其動機、目的和價值取向等屬性之間邏輯結合的理論。

歸因的種類：

歸因可分為兩類：一是情境歸因；二是個性傾向歸因。情境歸因是把個人行為的根本原因歸為外部力量，如環境條件、社會輿論、企業的設備、工作任務、天氣的變化等。個人傾向歸因，是把個人行為的根本原因歸結為個人的自身特點，如能力、興趣、性格、努力程度等。

在管理工作中當員工完成任務受挫折時，管理人員要及時了解職工的歸因傾向，才能幫助職工正確自己總結經驗教訓和順利進行歸因，是職工勝不驕、敗不餒，進一步嚴格要求自己，更加發奮努力。

[編輯]激勵機制的建立和實施
（一）實行目標激勵
1.目標設置

（1）目標應該具體化。

（2）要闡明目標的社會價值並和個人利益相聯系。

（3）目標既要有一定難度又要有實現的可能性。

（4）讓完成目標的人參與目標設置。

（5）要對達到目標的進程有及時、客觀的反饋信息。

2.目標管理

（1）制定總體目標。

（2）作好組織准備。

（3）制定個人計劃。

（4）階段性成果評定。

（二）創建適合企業特點的企業文化。
21世紀將是一個充滿變化的時代，而且變化的幅度不斷增大，節奏不斷加快，這就要求企業組織必須從僵化的機械模式，轉變為更具有靈活性和適應性的有機模式；企業之間的競爭已從生產效率的競爭演化為創新率的競爭，基本質是企業文化的競爭，傳統的「命令式」的領導方式已不適應對新型「知識員工」的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

（三）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施
進入20世紀九十年代以後，人們對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，如何制定新的、合理的、有效的激勵方案？

1.多一點空間、多一點辦法，根據企業發展的特點激勵多條跑道。

2.要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。

3.想辦法了解員工需要的是什麼。

總之，所採取的激勵的手段要靈活多樣，要根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（四）充分考慮員工的個體差異，實施有差別的激勵機制
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同。不同因素對不同類型的企業的影響力排序：

由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在實施激勵機制時一定要考慮到個體差異。

⑦ 有關企業目標管理的案例

目標治理基本原理主要表現在三個方面，即系統原理、控制原理、激勵原理。其基本理論可概括為兩點：一是以實際應用為基礎所形成的理論原則。德魯克提出的目標治理有一整套的操作程序，包括目標的制定、目標責任的分解、目標的運行監控、目標的成果評價以及目標實現的獎懲等等，非凡注重從理論與實踐的結合上解決實際中的問題。二是十分重視人在治理中的地位和作用。強調人在目標治理中始終處於支配地位，對人的治理就是如何讓自己的部下更有效地實現自己的目標任務。
目標治理對於提升企業業績、開發人力資源以及保持企業可持續發展的能力極為有效，其價值已為許多業內人士所認同。實行目標治理對於提升企業的治理水平，實現穩步擴大經營有現實的意義。然而在實際運用中許多企業盡管在推行MBO初期決心很大，推廣中也盡了極大的努力，但實施的效果卻不明顯。筆者在治理咨詢過程中發現主要原因在於企業沒有利用好這把「雙刃劍」，推行者對目標治理的思想沒有深入的了解；對目標治理的理論不能活學活用；思考問題和解決問題不能聯系實際，過於教條主義。本文就企業如何實施MBO談談體會。
一、目標體系的構置要科學化。
首先，不應忽視定性的目標。指標體系的設立，應以保證目標實現為前提。但目前在目標治理指標體系設立上，有片面追求指標量化的傾向。無論目標大小，統統要求量化，以致出現了為量化而量化，或者人為地避難從易、避重就輕，或者繁雜累贅、缺乏重點，量化過頭等現象，這就損害了目標治理的科學性，弄得越來越「水」。為此，在強調定量目標的同時，也要非凡注重定性的目標制訂，如提高治理水平、提高職工素質、企業文化建設等等，以強化目標「使命導向」，更有效具體地指導企業的工作。
其次，注重目標體系橫向流程化構建。流程產出結果，目標體系的橫向流程化構建體現在其內在的合理性上，即要以體現在流程上的價值增值過程為目標構建路徑和目標標識，作為目標體系橫向流程化構建的主要依據。通俗地講，就是要與企業發展戰略目標結合好，要圍繞實現企業發展總目標、總方向來制訂方針目標，體現階段性目標與實現長期目標的關系。做到目標體系與企業的使命、價值、定位、核心能力相一致。
最後，注重目標體系縱向邏輯化構建。目標體系的縱向合理性體現在層級目標的邏輯化構建上，即企業目標的實現，依託於各個層目標的實現。因此，企業這種層與層的結合形成的立體結構所構成的企業整體，恰恰是目標體系縱向結合的邏輯性要害所在。企業一個層下面分有幾個分層，目標的這種縱向的結合便相應構成企業的目標體系。假如企業目標體系中這種邏輯關系支離破碎，它可能不會直接影響企業的結構，但最大的直接影響是企業無法形成「核心能力」，因而談不上企業的競爭優勢，因為，核心能力的建立從形式上是企業在追逐和達成目標的過程中形成的，而其本質卻是在目標的方向、路徑以及目標的邏輯關系等內在因素的作用下達成。
所以，建立目標體系時一定要注重縱向邏輯的合理性，解決好企業方針目標逐級進行展開問題，把它變成各部門、各單位直至每個人的奮斗目標，體現系統性治理的原則。也就是要用系統圖的觀點進行逐級展開，公司是一個母體系，每個單位是一個子體系，車間又為子子體系。並依據措施保目標、目標保總方針的原則，做到上下關聯協調。
二、目標治理必須有授權。
根據目標治理重視人的因素的核心思想，企業目標一旦明確後，企業中的每一個人都必須朝著同一方向，融成一體，把個人的努力凝聚成為集體共同的努力，產生出一種整體的業績，為這個共同的目標做貢獻，目標才能成為現實。但是，沒有目標治理授權，就談不上目標治理中尊重人、滿足人的需要，調動人的積極性和激勵人的固有潛力等作用的發揮，企業老總不但會忙得不可開交，目標治理最終也僅僅是一個漂亮的「目標」外殼而已，也就沒有了實質的目標治理。為此，要非凡強調人在目標治理中始終處於支配地位，通過目標治理授權，讓企業每個單位、每個部門直至每個職工更有效地實現自己的目標任務。具體講，一是要落實好層次治理，分責分權；二是要落實目標責任，強化動態治理。
三、目標的承諾和兌現
目標治理必須與企業的激勵機制相結合。目標設定在獲得上下一致協調的同時，高層要向基層承諾支持目標達成的資源投入和目標達成後的各種獎勵，基層應向高層承諾對目標的認同和為達成目標付出的努力。由於目標治理打破團隊平庸化的治理氛圍，業績和能力突出的與落後的團隊成員必將凸現出來，同時目標治理嚴格的規則以及目標完成結果和激勵因素的掛鉤給各級人員帶來較大的壓力必將轉化為巨大的工作動力，結果是團隊成員業績與能力提升的需求加大，良好的工作環境和團隊精神得以逐步形成。
四、目標治理工作要有追蹤和反饋
目標治理在實施中存在不少走形變樣的情況，其中一個痼疾就是工作追蹤很差或做不到位。假如沒有了工作追蹤或追蹤不到位，目標治理也就只停留在形式上，華而不實。借鑒一些大型企業的成功經驗，其工作內容可以概括為五大方面：一是追蹤方針目標實施是否與經濟責任制相結合，展開後各部門、各類人員的目標和措施是否已納入經濟責任制進行考核，是否已建立適應推行方針目標的經濟責任考核評價體系；二是追蹤是否已建立月計劃任務書制度，並以此考核評價和計獎；三是追蹤方針目標在實施中，各級主管領導是否以科學的評價方法定期進行檢查，對發現的問題能及時採取措施解決；四是追蹤各分支機構的治理者是否對目標治理的實施進行診斷，診斷的效果如何；五是追蹤是否已建立方針目標實施動態治理辦法，並貫徹執行。必須指出的是，工作追蹤只對事不對人，不是干涉，不是替下屬單位、部門及個人做決定，而是對目標治理工作情況和目標完成情況做出一個客觀的評價，提出意見建議，幫助改進和提高。由於目前很多公司的治理層次幅度大，有必要採取目標治理工作追蹤方式。部門不必什麼都要管，實際也管不了。
五、目標要適應環境
目標治理要求團隊各級領導要與時俱進，時刻關注經營環境的變化，保持完成目標策略的適應和靈活性，尤其是團隊中長期目標的設定一定要有適度的彈性，切忌僵硬化。目標執行過程中，團隊治理者通過對目標執行的監控和各級部門的反饋隨時獲取信息。一旦某一環節出了問題，應當及時調整團隊資源以確保目標的完成。
六、目標治理要與企業文化協同
這是一個近些年來目標治理實踐中面臨的需要給予非凡關注的新問題。企業文化是企業的核心理念、經營哲學、治理方式、用人機制、行為准則的總和，是指一個企業做事的方式和企業對成功的定義。其中，企業文化的三個要素是價值觀、企業目標、經營策略和治理方式。即企業文化的核心是價值觀，然後在共同的價值觀下建立起企業的目標，為了保證目標的實現需要相應的經營策略和治理方式，這三個要素是層層遞進的過程。由此可看出，目標治理與企業文化是一種相互協同的關系。企業文化是企業發展的長期驅動因素，而核心價值觀則是企業文化的核心，它要求企業必須有一套明確的做事規范和行為准則，明確什麼是企業鼓勵的，什麼是企業禁止的，以確保企業不偏離方向；而目標治理則是依據目標進行的治理，是一種通過充分發揮每個人的主觀能動性，科學地制定目標、實施目標、考核目標、依據目標進行考核評價的治理方法，它明確了企業為實現預期目標該如何去做。目標治理只有依託於企業深厚的文化底蘊才能確保企業目標真正最終實現。因此，企業把推行目標治理融入企業文化建設，將其當成治理中不可或缺的部分，培養一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標，採取什麼策略達成目標，並積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來非常重要。假如企業僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流於形式，長期下來不但會對企業文化造成侵蝕，而且也有悖目標治理的初衷，其結果只能是事倍功半。
目標治理是企業績效考核的基礎。無疑，實施目標治理可以有效的促進企業的經營治理，加強企業團隊建設，激發和調動員工的工作的積極性，只要能科學的運用，做到與時俱進，不斷完善，也不失為一種有效的治理工具。

⑧ 管理學(求思路、案例) 目標管理和經濟承包責任制有何異同 謝謝

轉載以下資料供參考

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標准，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。是指在個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
美國管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）於1954年在 其名著《管理實踐》中最先提出了「目標管理」的概念，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪制出目標圖。
2．實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

目標管理的類型
(1)業績主導型目標管理和過程主導型目標管理。這是依據對目標的實現過程是否規定來區分的。目標管理的最終目的在於業績，所以從根本上說，目標管理也稱業績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業績。
(2)組織目標管理和崗位目標管理。這是從目標的最終承擔主體來分的。組織目標管理是一種在組織中自上而下系統設立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，並對組織活動進行調節和控制，謀求高效地實現目標的管理方法。
(3)成果目標管理和方針目標管理。這是依據目標的細分程度來分的。成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。
目標管理的功能
由於目標管理是超前性的管理、系統整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：
(1)克服傳統管理的弊端。傳統管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發生，就忙成一團，成天在事務中兜圈子；二是不少組織中的領導信奉傳統官僚學的理論，認為權力集中控制才能使力量集中、指揮統一和效率提高。
(2)提高工作成效。目標管理不同於以往的那種只重視按照規定的工作范圍和工作程序和方法進行工作的做法，而是在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關聯的基礎上，鼓勵組織成員完成目標。同時，目標同客觀的評價基準和獎勵相配套。這有利於全面提高管理的績效。
(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現其才能、發揮其潛能的權利和機會；工作成員為了更好地完成其職責和個人目標，必然加強自我訓練和學習，不斷充電，提高能力；目標管理的確定，既根據個人的能力，又具有某種挑戰性，要達到目標，必須努力才有可能。
(4)改善人際關系。根據目標進行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在於：第一，目標制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達到的目標，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團體意識。第二，目標管理理念是每個組織成員的目標，是為組織整體完成並且根據整體目標而制訂的。

⑨ 管理學案例題，求解啊！ 北斗公司劉總經理在一次職業培訓中學習到很多目標管理的內容。他對於這種理論邏輯

【答案】劉總犯了以下幾方面的錯誤：
①對於如何制訂合適的目標體系認識錯誤，他以為目標只需要他一個人制訂就行了。
②對於目標到底訂多高認識錯誤，他認為目標越高越好。
③在實施目標管理時，沒有給予下屬相應的權力。
④沒有鼓勵下屬自我管理、自我控制。
⑤考核和獎酬機構沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應的激勵和制約作用。
(3)為了更好地實施目標管理，劉總必須遵循科學的工作程序，並且注意實施中的一些具體方式：
①要有一套完整的目標體系。目標的制訂必須是一個上下級反復協商的過程。不是由上級獨自決定的。制定的目標不要過高或過低。一般目標要略高於執行者的能力水平。
②組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。
③檢驗結果。對各級目標的完成情況和取得結果，要及時地進行檢查和評價，並且根據評價的結果，制定相應的獎懲措施。
④新的循環。再制定新的目標，開展新的循環。

⑩ 急求：目標管理的成功案例

最近，A公司經理王某通過企業管理理論的培訓課程之後，對目標管理的方法印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實施這種管理方法。他認為：由於各部門的目標決定了整個公司的業績，應該由他本人為他們確定較高目標。因此，他首先親自為公司的各部門制定工作目標。確定了部門目標之後，就把目標下發給各個部門的負責人，要求他們如期完成，並口頭說明在計劃完成後要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是各部門負責人在收到這些目標任務之後，表示目標存在這樣那樣的問題，無法接受這些目標，致使王經理的目標管理方案無法順利實施。
根據目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析王總的做法存在哪些問題?如何改正?
1、制定目標要有依據，而且各部門通過努力都能完成；
2、完成目標的可操作性要強，要嚴密、閉合，但防止復雜、繁瑣；
3、目標方案下發前要徵求部門意見，防止方案下發後出現無法接受的問題；
4、方案一旦下發如果沒有原則性問題，必須執行，或執行中修改。