管理人員必備的5個條件

『壹』 管理者的五個立場是什麼好難。

維度一：向下管理下屬
這是最容易理解的管理維度，也是大家所說的管理的基本含義，在管理學上叫正向管理。管理管理，就是管人理事
維度二：向上管理領導
在管理學上，這被稱之為逆向管理，意思就是下級可以通過溝通和積極影響來管理上級。你也許會覺得這是「站著說話不腰疼」，做法太激進太超前，其實，這種管理維度一點都不「超前」，而是傳統智慧結晶。只是在現實生活中，很多人習慣了被管理，從而忽略了對上級的管理。比如遭遇失敗時不主動為領導分憂，而是想著如何為自己開脫，遇到難題時不積極想解決方案而是想著「有領導在上面頂著我急個啥」，這些都是缺乏向上管理意識的表現。你要明白，你們是「一根繩上的螞蚱」，如果你的上級栽了跟頭，你也必然會受到牽連。
維度三：平行管理平級
這實際上說的就是同級之間、同事之間相互協作的問題。有人認為，人與人相處，是最復雜的事情，因為人心隔肚皮。也有人認為，人與人相處，是最簡單的事情，因為投桃得報李。人類之所以能從愚昧走向文明，從非洲叢林走進宇宙太空，從生存邊緣走到食物鏈頂端，是因為人類充滿創造力，而賦予人類創造力的，是由於每個個體都是充滿個性的。正是由於個性的存在，所以我們要掌握平行管理平級這個重要維度。
維度四：向外管理客戶
有人說，我又不是銷售，哪有什麼客戶。錯，公司里每個人都有自己的客戶。你是銷售，消費者就是你的客戶；你是內勤，公司員工就是你的客戶；你是前台接待，來訪人員就是你的客戶；你是CEO，你管轄范圍內的經理就是你的客戶……如果你認為自己沒有客戶，要麼是你自己定位不準，要麼是這個職位本身多餘。
很多時候，「客戶體驗太差」可謂一劍封喉的絕招，大部分客戶離你而去的原因就在這里。你的產品、你的服務、你的態度甚至你的言語，都會直接影響客戶體驗。所以，管理客戶的核心就在客戶體驗。如果你不知道自己該怎麼做才能提升客戶體驗，試著轉換角色，站到你客戶的位置下，想想希望看到怎樣的產品，希望得到怎樣的服務，希望達成怎樣的合作，你就會明白該怎麼做了。
維度五：向內管理自己
要想做個好的管理者，就先做好一個被管理者；要想做一個優秀的經理，就先做一個優秀的員工。核心意思就是一條——要想讓別人說你牛X，你得自己真牛X。而如何做到則需要通過學習。所以，所謂的向內管理自己，就是要不斷學習，提升自己。你的知識、你的格局、你的思維……方方面面的加強，才能讓你不斷成長，隨著你的成長，你才有下級可以管理，才有平級願意合作，才有上級重視你的建議，才有客戶需要維系。
管理自己，這可以說是管理最基本的維度，但同時也可以說是最難做到的維度，畢竟人人都有惰性，個個都有傲氣。

『貳』 成為合格生產管理者的五個必要條件

（5）了解或制定本部門的績效考核方法。

『叄』 安全生產法對作業人員的五個基本條件

《安全生產法》第20、21、22、23、26、50條。
第二十條 生產經營單位的主要負責人和安全生產管理人員必須具備與本單位所從事的生產經營活動相應的安全生產知識和管理能力。
危險物品的生產、經營、儲存單位以及礦山、建築施工單位的主要負責人和安全生產管理人員，應當由有關主管部門對其安全生產知識和管理能力考核合格後方可任職。考核不得收費。
第二十一條 生產經營單位應當對從業人員進行安全生產教育和培訓，保證從業人員具備必要的安全生產知識，熟悉有關的安全生產規章制度和安全操作規程，掌握本崗位的安全操作技能。未經安全生產教育和培訓合格的從業人員，不得上崗作業。
第二十二條 生產經營單位採用新工藝、新技術、新材料或者使用新設備，必須了解、掌握其安全技術特性，採取有效的安全防護措施，並對從業人員進行專門的安全生產教育和培訓。
第二十三條 生產經營單位的特種作業人員必須按照國家有關規定經專門的安全作業培訓，取得特種作業操作資格證書，方可上崗作業。
第五十條 從業人員應當接受安全生產教育和培訓，掌握本職工作所需的安全生產知識，提高安全生產技能，增強事故預防和應急處理能力。

『肆』 論述管理的五個基本職能及其主要含義

管理的五個職能是計劃職能、組織職能、人事職能、領導職能和控制職能。 

（1）計劃職能：是指確定組織未來一個時期要達到的目標和實現目標的途徑。 

（2）組織職能：分類組合、劃分部門和授權活動。

（3）人事職能：確定所需要的人力資源，選聘、培訓與開發人力資源。 

（4）領導職能：指導和溝通人際行為，以實現組織目標。 

（5）控制職能：比較和衡量績效，確定偏差原因，採取糾正措施。

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五大管理職能是由管理學家法約爾提出，主要是指計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能。

計劃職能是指管理者預測未來、確定目標、制定實現這些目標的行動方針的過程，它涉及到原因與目的、活動與內容、人員安排、時間安排、空間安排以及手段與方法的選擇等問題。計劃在行政職能中處於首要地位，直接關繫到其他職能的作用和效果，管理者必須制定計劃，以確定需要什麼樣的組織關系，什麼樣的人員配備，按照什麼樣的方針、政策去領導員工，以及採取什麼樣的控制方法。

控制職能：組織的一切活動都是為了實現組織的目標。組織的總目標確定後，通過層層分解，落實到各個部門直至組織的每個成員。主管人員應能隨時了解和保證其下屬部門和人員的工作有助於實現組織的目標，這離不開控制工作。為保證控制工作的順利進行，就必須藉助於一定的技術和方法。

參考資料：網路-五大管理職能

『伍』 一個優秀的管理者因具備怎樣的特點

中層管理者的重要性

過去企業只注重管理理念的引進，而忽視了將這些管理理念真正付諸於實際行動，並轉化為企業競爭優勢。故現在很多企業紛紛開始進行公司戰略管理控制系統和任務控制系統的建設。通過這一過程來提高企業的執行力，從根本上促進公司競爭優勢的提升。無論從哪個層面講執行，其主體都是人，人是組織中的最寶貴資源，而將這些寶貴資源結合起來，發揮其協同優勢的是組織中的中層管理者。在組織中，中層管理者是連接組織戰略與具體工作人員和行動的關鍵紐帶。他們是處於公司「中間」的那群人，正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，使它們正常運轉。所以說，「中層管理者是組織執行力的真正締造者」。有研究表明，企業的發展有30％靠企業的戰略決策，有40％靠企業各層管理者的執行力，其它的要素共佔30％。企業之間的競爭從形式上看是產品、營銷、管理和服務的競爭，但從實質上看，在很大程度上是各企業優秀人才之間的競爭，尤其是作為企業「第一資源"的中層管理人才。

2中層管理者應該具備的核心能力

作為一名管理者應該具備很多能力，而且能力越全越好。但是作為一個平凡的人，經理人們在現實中又不可能擁有理想中的那麼多能力。我覺得以下五種能力是最基本的中層管理技能：

（1）分析概括技能。

這種能力是一種能夠對問題進行迅速分析並做出判斷的能力，是一種能夠從系統的角度看待問題的能力。美國著名學者羅伯特·卡茨將其稱之為「概念能力」。

一位經理人或者中層管理者整天面對各種各樣的問題，頭緒紛亂，可供准確決策的可靠信息也有限。當環境發生了變化、當問題出現在面前，都需要管理者迅速做出反映和判斷，否則就會失去機會、喪失主動，甚至使得問題進一步惡化：

銷售情況發生了變化，是市場方面出現了問題，還是我們內部的銷售隊伍出現了問題?還是國家政策的問題?

一位員工要辭職，他自己說是尋求新的發展機會或者去繼續到大學深造。這是借口還是真實的?究竟辭職的背後意味著什麼?

中層管理者幾乎每天都會遇到類似的事情!僅僅靠吼叫、發怒、談話，就事論事，處理這些應急事件是不能從根本上解決問題的，甚至可能適得其反。這些問題的堆積最終會釀成難以控制的後果!要想將這些問題背後的原因調查得非常清楚是不現實的，因此，管理者在很短的時間內做出判斷並形成基本思路就顯得非常必要了。

如果一個特種兵在戰場上不能對環境的變化和突顯的問題迅速做出判斷和反映，就會有生命的危險，就是判斷錯了，也是如此。如果一個中層在管理過程中不能就環境的變化和相關問題做出准確的判斷和反應，就會給企業帶來損失，導致更大的問題和危險!

（2）專業操作技能。

這是一種基本能力，是一種動手於的能力，也就是管理學家稱之為技術性能力。一個車間主任，如果不能有良好的專業技能，根本無法察覺到工人們在實際操作中的問題和錯誤；一個質量經理，如果不能有系統的質量管理經歷和系統的質量控制經驗，根本無法讓公司的產品或服務品質得到很好的體現。

這里有一個外行是否能夠領導內行的問題。所謂外行領導內行，主要是指高層領導是不是科班出身的問題。其實，這里有個語言問題，泛泛地說外行能夠或者不能夠領導內行是一個沒有意義的偽命題。還原到具體的情景下，外行(也就是領導這個領域的人在此之前沒有領導過這個領域，兩且不懂得這個領域的技術問題)領導內行不是不可能的，關鍵在於兩個問題：領導什麼?領導是如何進行的?

一個在計算機行業有領導經驗的管理者到制葯行業就職，他能否成功取決於他是去負責制葯企業的什麼領域，如果是制葯企業的信息系統建設，那他還是具有很強的專業操作能力的，只是要熟悉制葯行業的基本問題；同時，我們還要看他是否有強烈的意願去了解這個行業以及所有領導的部門，盡快地有外行轉變成內行。一個優秀的領導人往往是迅速抓住行業本質以及深度洞察行業問題的高手(參見第一種能力)。

中層基本上都是行業內的業務尖子。業務操作高手不一定會成為優秀的中層管理者，優秀的中層管理者應該是業務操作的高手。

（3）計劃行為技能。

一個富有成效的管理者一定是精力充沛、非常敬業的管理人，而精力充沛、非常敬業的管理人不一定會成為富有成效的管理者。究其原因，計劃行為能力是關鍵的樞紐。我認識一家大型企業集團的子公司經理X，廢寢忘食，時間表排得滿滿的，每天都要工作到晚上十點鍾以後，年底業績卻不理想。經過與他交談，

我發現問題的症結在於其工作缺乏計劃性，重要性的事情沒有辦好，一般的事情幹得挺多。豈不知，對於管理而言，最浪費時間的不是做錯了事，而是化了大量的時間傲了大量不應該做的事!

一位成功的CEO接受記者采訪時，當記者問道：你的成功秘訣是什麼的時候。他說：我沒有什麼秘訣!我只是堅持兩個原則：永遠去做我認為最重要的事情，永遠與我認為最重要的入在一起。

實際上，這麗句話說起來輕松，做起來很難!經理X的最大闊題就是不知道什麼才是最重要的事情嘛!不知道什麼是最重要事情的本質就是缺乏計劃行為技能，也就是不知道把手頭上的事情進行有意義的劃分，而是眉毛鬍子一把抓。

當然，有不少人也學過時間管理的一些技巧，也應該明白應該將事情分為緊急和重要的、緊急不重要的等等。關鍵在於，什麼事情才是重要的，更關鍵的問題是：如何對待所謂重要的事情或者緊急又重要的事情!不少人知道了什麼是重要的，但是不知道如何對待重要的，也就是不知道怎麼樣才能讓重要的事情得到最有效果的執行!因此，計劃行為技能就成了檢驗中層管理者能力的基本要求之一。缺乏了有效的計劃與謀劃，越忙乎越無有效。因此，高效的計劃就像梯子上的橫檔，既是你現在的立足之地，又是你前進的方向。

（4）人際溝通技能。

這是一項公認的經理入核心能力，因為中層管理者既要讓高層管理者滿意(而且常常面對的不止一位高層領導)，又要經常性的面對各類下屬，還要注意協調同級的關系，如果是對外的銷售部門或者公共關系部門，還要直接與各類外部人士打交道(顧客，社會公眾，政府相關部門、媒體等等)。形象點說，上面挨領導的罵，下面聽下屬的抱怨，同級的不配合，外面的人員不好伺侯。如果不能有效的處理各類人際關系，中層管理者的位子恐怕就保不住了。

對於普通的員工來說，整天與之打交道並且代表公司對他進行管理的正是中層管理者，意味著中層管理者對於公司基層情況的了解程度要遠遠超過了高層，他們的一言一行都直接影響著普通員工的行為，從而也直接影響到公司政令的暢通和經營目標的實現。

如何將公司的產品或服務沒有推銷痕跡的銷售出去、如何將公司的經營目標和戰略意圖准確地傳遞給基層的員工、如何將高層領導的有關指示和執行意圖准確而技巧地轉達給基層員工、如何讓基層的員工發揮出自身的潛力、如何讓外界准確理解本公司的意圖，這些工作都需要突出的人際溝通能力，即：不僅僅是與各種人員搞好關系的問題，而更重要的是將需要傳遞的信息傳遞給目標人群的能力。有的人八面玲瓏、整天忙著「應酬」，似乎人際關系能力很強，說起來誰都認識，但是不能有效的達到目的，甚至一事無成，就是因為他忽視了人際溝通的本質：通過與對方的溝通影響對方的行為，不是毫無目的的、無休止的所謂應酬。

我認識一位大型企業集團的副總裁，負責營銷，不會打麻將、堅決不上歌廳，更不進入娛樂場所，晚上的時間或者在辦公室加班處理文件，或者沒有事情就找幾個朋友聊聊天，或者在家裡看看書，能不與別人喝酒不喝酒，如果按照一般的社會評價標准，這是一位不大會交際的管理者，但是，卻將各層面的人際關系處理很得當，無論是顧客、董事會還是政府機構，或是外界公眾，都對他很尊敬，也喜歡與他交往，一個重要的原因就是他能夠很策略，也很原則地將公司的意圖准確地傳遞給對方，而且很真誠地、用別人能夠接受的方式影響對方的行為。與他打交道的商界朋友都很願意與他來往，甚至主動地為他攬生意。

（5）組織推進技能。

中層管理者的重要功能不在於自己做得如何，而是如何組織部屬完成公司領導層交給的任務。公司在制定了戰略目標與具體策略之後，相關部門就成為具體實施的樞紐。如果中層管理者不能有效的組織執行，多麼完善的戰略和策略都會落空。中層管理者的一項重要工作就是要組織本部門員工具體實施並進行持續的跟蹤檢查，要關注每一個執行的環節，才能保障策略執行到底，才能保證企業戰略的成功。正由於此，組織推進能力才成為優秀中層管理者的基本能力特徵。

不少人(特別是位置很重要的領導者)都想當然地認為企業執行力不強的主要原因是下屬沒有按照上級的意志去落實，是「員工沒有按照自己的想法去做事」，其實這是一個嚴重的誤區。執行其實是一個領導歷程。在整個過程中，員工主要是具體實施，而中層管理者是要確保基層員工充分發揮其聰明才智、有足夠的熱情去完成這個過程。因此，在執行的過程中，中層管理者通過設定目標．安排人員、控制進程、溝通協調、評估調整，人員激勵等組織推進能力達到管理的目的，中層管理者不僅要告訴員工完成某項任務的標准和時間，還要在執行過程中進行檢查和協助，同時還必須保證有最合適的員工去完成該項任務。

因此，中層管理者的工作重點就在於充分調動基層員工的工作熱情並充分發揮其潛能。這恰恰是中層管理者的價值所在。

3做最好的中層管理者應具備的思想觀念

管理大師傑克·韋爾其說過：「一個人的工作狀態來自於他的內心狀態，他的思維轉變帶動他的行為，而他的行為造就他的性格和命運」。

中層管理者的思想觀念很重要，優秀的中層管理者與其他中層管理者的最大區別就在於他們思想觀念不同。目前，企業中層管理者隊伍中存在著3種中層管理者：

(1)一流中層：任勞任怨，將自己做企業的棟梁。

(2)二流中層：將自己作「夾心餅」，被動完成任務。

(3)三流中層：E發牢騷、下埋怨，將自己作「隔熱層」。

我們企業中層管理者應該向一流中層管理者學習，在這點上聯想集團現任董事長楊元慶就為我們作出了最好的榜樣。楊元慶是直接從聯想集團中層管理者的崗位上提拔為聯想集團的領軍人物(CEO)，他在回答記者時說「中層管理者的崗位就是造就人才的崗位，我之所以能有今天的成就，關鍵在於我做到了最好的中層管理者，而我能做到最好的中層管理者又在於我的思想觀念與眾不同。」

那麼優秀中層管理者，他們是怎麼樣想，怎麼做的呢?①「願做「夾心餅」，目標是棟梁。」②「要當老闆先當好員工。」③「不忍辱，怎能負重?」④「承擔責任是發展自己的加速器。」⑤「站在上級的高度思考問題，站在下級的位子處理問題。」⑥「不膜拜自己的優秀，才會更加優秀。」⑦「要有「歸零心態」才能不斷進步。」⑧「常反省，才能常進步。」⑨「會充電，才會放電。」⑩「不斷向上走，才有新高度。」

由此可見，「栽什麼樹苗，結什麼果，撒什麼種子，發什麼芽」。要做優秀中層管理者必須從思想觀念轉變開始。綜上所述，要造就優秀的企業，必須打造一支優秀的企業中層管理者隊伍；而要造就優秀的企業中層管理者隊伍，每個中層管理者就必須明確自己的崗位、職責、提高自身的責任、能力，轉變自己的思想觀念。

總之，能力決定成敗。

『陸』 管理者的五大條件是什麼指導員具備什麼樣的態度

1、激勵的能力 2、控制情緒的能力 3、幽默的能力4、演講的能力5、傾聽的能力
指導員要擁有良好的素質和與人溝通的能力

『柒』 沒有任何借口有哪五種習慣是作為一名合格的管理者必須具備的

德魯克管理精髓——有效的管理者必須養成五種思想習慣

德魯克管理精髓：有效的管理者必須養成五種思想習慣

德魯克通過自己的研究和觀察，提出了管理者要做到有效性所需要的條件，認為要成為有效的管理者必須養成五種思想習慣：
1 正確地統籌時間。 知道把時間用在什麼地方。管理者應該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的必須要利用這點有限時間進行系統的德魯克管理精髓——有效的管理者必須養成五種思想習慣工作。
2 把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。 有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。開始一項工作德魯克管理精髓——有效的管理者必須養成五種思想習慣的時候，首先想到問題是人們要求我取得什麼成果？而不是像現實生活中的許多管理者那樣，從要做的工作開始著手。 5 做有效的決策。 有效的管理者做有效的決策。知道，有效的決策常常是根據 「 不一致的意見 」 作出的判斷，而不是建立在統一的看法 」 基礎上的
3 工作建立在優勢上。 有效的管理者把工作建立在優勢上，自己的優勢，上級、同事和下級的優勢，以及形勢的優勢，也就是建立在能做什麼的基礎上。不把工作建立在弱點上。
4 把精力集中於少數主要領域。 有效的管理者把精力集中於少數主要領域。這些領域里，優異的工作將產生傑出的成果。給自己定出優先考慮的重點，並堅持重點優先的原則。知道，只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。否則，將一事無成。

『捌』 一名優秀的管理者應具有那些能力

管理者應具備的六大能力 ：

1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。

3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。

4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

(8)管理人員必備的5個條件擴展閱讀：

管理者角色是指管理者應該具備的行動或行為所組成的各種的特定類型。

信息

在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括傳播者、發言人兩種角色。

傳播者角色。管理者把他們作為信息監督者所獲取的大量信息分配出去。

發言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。

決策

在決策角色中，管理者處理信息並得出結論。如果信息不用於組織的決策，這種信息就失去其應有的價值。決策角色具體又包括企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。

企業家角色。管理者密切關注組織內外環境的變化和事態的發展，以便發現機會，並對所發現的機會進行投資以利用這種機會。

干擾對付者角色。它是指管理者必須善於處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調解等。

資源分配者角色。管理者決定組織資源用於哪些項目。

談判者角色。管理者把大量時間花費在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應商、客戶和其他工作小組。

任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應的權力，同時也要承擔一定的責任。權力和責任是一個矛盾的統一體，一定的權力又總是和一定的責任相聯系的。當組織賦予管理者—定的職務和地位，從而形成了一定的權力時，相應地，管理者同時也就擔負了對組織—定的責任。

在組織中的各級管理人員中，責和權必須對稱和明確，沒有責任的權力，必然會導致管理者的用權不當，沒有權力的責任是空泛的、難於承擔的責任。有權無責或有責無權的人，都難以在工作中發揮應有的作用，都不能成為真正的管理者。

責任是對管理者的基本要求，管理者被授予權力的同時，應該對組織或團體的命運負有相應的責任，對組織或團體的成員負有相應的義務。權力和責任應該同步消長，權力越大，責任越重。比較而言，責任比權力更本質，權力只是盡到責任的手段，責任才是管理者真正的象徵。

如果一個管理者僅有職權，而沒有相應的責任，那麼他是做不好管理工作的。管理者的與眾不同，正因為他是一位責任者。如果管理者沒有盡到自己的責任，就意味著失職，等於放棄了管理。