有效決策的條件

Ⅰ 什麼是有效的決策

費爾的決策，主要的意義絕不是表示決策應標新立異，也不是表示決策應有引人爭議的特性，而是表示出決策的以下五點特徵：1、要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。 2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的「邊界條件」。

Ⅱ 有效的決策者需要遵循哪些原則來做決策

1、要抄確實了解問題的性襲質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的「邊界條件」。
3、仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5、在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
這說是有效決策的五個要素。

Ⅲ 什麼是有效的決策（轉）

決策對企業的發展有重大影響，因此，必須保障決策的效果。有效的決策要具備如下特點。 1.決策要簡單明確。越是影響深遠的決策，越需要簡單明確。為了讓所有人都理解決策，化為行動，決策必須力求鮮明、簡潔，不能太過復雜晦澀。只有簡單明確才能確保100%的知曉率與理解力，才能保障執行不走樣，才能在更長的時間里影響企業的運營。 古代倫帝那王國的首都格爾迪奧恩的街道中心有供奉天空之神宙斯的神殿，在神殿中擺放有一輛古老的戰車。在這輛戰車上有當時十分著名的「格爾迪奧斯繩結」.傳說誰能解開這個復雜繩結，誰就能統治亞洲。此預言流傳極廣，每年都有很多人從世界各國趕來，試圖解開繩結，可總是連繩頭都找不到，甚至不知從何處入手。在公元前333年，亞歷山大大帝佔領格爾迪奧恩，他造訪了這座神殿，在仔細觀察了這神秘之結，然後突然拔劍把繩結一劈兩半！於是這個保留數百載的難解之結，就這樣成功地被解開了！如預言所示，亞歷山大大帝後來果然征服歐亞大陸，建立起了當時世界上領土面積最大的國家，成為歐洲歷史上最偉大的四大軍事統帥之首（其他三位是漢尼拔，愷撒大帝，拿破崙）。 亞歷山大大帝的故事告訴我們，針對復雜的問題（如格爾迪奧斯繩結），我們並不一定需要復雜的方法去解決，最有效的方法往往是最簡單、最直接的。如果只關注細節，只看到繁復的結繩技巧，並且沉湎其中，可能就徹底忘記解繩的目的了。 2.決策必須公正，不能存有私念。決策事關利益分配，而決策者又有特權，如果沒有監督措施，很難避免決策者為一己之私，做出偏離事實、不夠公正的決策。有失公允的決策一旦做出，往往會降低決策者的權威性，同時嚴重決策執行的積極性，必然有人會明裡或暗裡阻撓決策執行。因此，決策必須公正，公正的決策才會有良好的效果。 有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 同是七個人，不同的分配製度，就會有不同的風氣。同樣，決策也是如此。公正的決策，會被很好地執行，企業也會健康發展；有失公允的決策，大家只會明裡暗地裡抵制，導致企業運行效率低下。 3. 決策絕不能拖延，遲而不決。市場具有瞬息萬變的特徵，雖然任何決策都是有風險的，但是決策必須盡快做出，而不能拖延，更不能逃避。 丹麥哲學家布里丹寫過這樣一則寓言：一頭小毛驢在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草，由於不知道先吃哪一堆好，結果長時間選擇而被活活餓死。後來，人們把決策時猶豫不決的現象，稱為「布里丹效應」。可見，要實現有效決策，就要善於決策，敢於決策，快速決策。 由於決策往往是對例外的、非程序性重大事件的抉擇，具有很大的風險性和不確定性，需要決策者具備果斷、堅硬的性格，而優柔寡斷之人往往會犯上決策拖延症，遲遲不斷決策。 《萬惡的拖延症》一書講到，頻繁地作決定給優柔寡斷的人帶來的傷害，要大於對果斷的人的傷害。也就是說，在作了一定數量的決定後，優柔寡斷的人就無法再繼續作其他的決定了，但果斷的人並不會受到他們做決定的數量影響。 要知道，任何一個決策的正確與否都是與當時的環境條件相聯系的，如果機遇沒有抓住，時過境遷，任何當初看似英明的決策都可能會變成愚蠢的決策。 逃避決策，是老闆或企業家的重大失職，逼迫下屬反復研究論證，不應該是有效管理者的做法。有時，對下屬對一個問題反復研究，報告寫了一稿又一稿，可是領導就是不表態，這種優柔寡斷的做法純粹是在浪費別人的時間，不利於企業流程的高效運轉。 4.決策要具備可行性，保障執行效果。效能的發揮，必須依靠強有力且持續不斷的執行。不能付諸行動的決策，再英明偉大，也毫無用助。 有一個很熟悉的腦筋急轉彎題目是問，「如何把大象裝進冰箱。」答案是第一步打開冰箱門，第二步是把大象塞進去，第三步是關上冰箱門。 這是一個很可笑的答案，可是在現實中，這樣明白無誤，邏輯嚴密，又無從操作的決策隨處可見。 企業的利潤降低了，怎麼辦？領導會說，自然是降低成本！可是如何降低成本呢？根本沒有對策！ 政府要如何加強廉政建設呢？自然是端正思想，加強理論學習，要加強對權利的監督與制約。可是，採用什麼措施才能端正黨員的思想呢？思想的端正與否如何評估與驗證？有什麼措施做到對權利的監督與制約呢？很多政府公文，就是「假大空」，套話連篇，沒有任何實質性的可行性措施。 5.決策要有備選方案。決策一定是基於一定的客觀條件而做出的，可是外界環境瞬息萬變，即使真理往前一步，也可能變成謬誤。所以，重大而持久的決策一定要有備選方案，以應對環境的變化，避免出現孤注一擲的現象。有了備選方案，一旦決策失效，我們就能及時調整，而不至於手足無措，甚至一敗塗地，我們可以稱之為「有備無患」。 宋真宗時，契丹人大規模入侵，一時間危機四伏，宋朝上下人心惶惶。真宗召集群臣商量對策。大臣王欽若說：「契丹兵力雄厚，我們不能和他們正面發生沖突，只有求和，再送上金銀珠寶和美女，契丹一定會退兵的。」宰相寇準反對：「還沒有打，怎麼就說著喪氣話？依我看，不如我陪著皇上御駕親征，可以鼓舞士氣，這樣我們一定會打勝的！」真宗採納了寇準的建議，後來果然在澶淵獲得大勝。 王欽若對寇準又嫉妒又恨。一次陪皇上賭博，王欽若趁機對真宗說：「賭博最危險的是一次將所有的賭本都壓上，這樣可能會輸得精光。上次澶淵之戰，寇準分明是將皇上作為賭本壓上了，絲毫不顧及皇上的安危啊！」真宗聽了這個比喻，立刻勃然大怒，不久便將寇準從宰相貶為陝州知府。 在上文「孤注一擲」的典故中，王欽若作為奸臣，進讒言，害忠良，自然可惡。不過，王欽若的「讒言」也不無道理：皇帝作為整個大宋帝國的首腦，御駕親征，入虎狼之地，去打一場沒有必勝把握的戰役，確實是很危險的。如果寇準能夠考慮周全，在皇帝之前，做好最壞打算，使皇帝御駕親征失敗也能安然無恙，就不會有被皇帝嫌惡，貶職遠方的下場了。 6.決策有要有反饋機制。必須建立創新努力的反饋機制。這里有幾組對比指標：取得成果與預期目標的對比，「預計有何結果，何時取得結果，如果引導結果？」如果成果與預測目標發生偏離，我們還要分析原因。困難往往比預測的多，投入的資金可能也比預期要多，過高或過低的估計是經常存在的現象，我們需要在保障人員和資金投入的情況下，對預期目標和計劃實時的進行修正。

Ⅳ 如何做有效決策

【導讀】決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，最多隻是「大概是對的」與「也許是錯的」之間的選擇。 忘掉那些復雜而繁瑣的決策程序吧，採用不同層面衡量方法就能讓你看清問題的每一面。 遺憾的是，不少人會認為決策的第一步是「先搜集事實」，但是能做有效決策的管理者，都能了解他們決策時，並非先從搜集事實著手，而是先從其本人的見解著手。所謂見解，是「尚待證實的假設」，因此唯一嚴謹的方法，唯一可以印證某一見解是否符合實際的方法，應該以明確承認「見解為先」做為基礎——這是必要的做法。有了這樣的認識，我們才能知道決策的正確程序。 以下是決策者需要的主要的方法: ·鼓勵大家提出見解 · 先假定傳統的衡量方法並非適當的衡量方法 自從朝鮮戰爭以來，美國軍用物資的采購一直不理想。軍方也曾拿出解決方案，但無濟於事。直到麥克納馬拉出任國防部長，才改變這一局面。過去軍需物資的采購一直以物資項目的總項數和總金額為衡量的基礎。麥克納馬拉一反此項傳統，他主張將最重要物資、一般重要物資以及不太重要的物資分開管理，嚴加區別。結果這種分項的做法，使整個後勤制度為之改觀。 因此有效的管理者通常有多種衡量方法。其一，衡量投入資金需時多久才能收回;其二，衡量投資的獲利能力;其三，衡量投資收益的「現值」。此外還有其他方法。但有效的管理者不會以僅用其中一種方法為滿足;即使會計部門誇稱他們的方法極為合理，有效的管理者也必須知道，任何方法均能顯示投資決策的某一種層面，而非全部。所以，除非管理者對每一角度都看得清清楚楚，否則不會輕易判斷哪種方式最為合適。 ·運用反面意見 有效的管理者知道世上有蠢材，有惡作劇的人。但是，他決不會將持不同意見者輕易地視為蠢材或者搗蛋鬼，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出於至誠。所以，某人的意見縱然錯了，也是由於此人所看到的現實不同，或者他所關切的是另一個不同的問題，因此，有效的管理者會問，「如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢?」有效的管理者關切的是「理解」。只有在了解確切的理解之後，他才研究誰是誰非。 今天的社會有兩種需要，對組織而言，需要個人提供貢獻; 對個人而言，需要以組織作為達成其個人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使這兩種需要相輔相成，總而言之，有效性確實是必須學會的。

Ⅳ 合理決策必須具備什麼樣的條件呢

應該具備的條件是:目標合理，可靠的信息來源

Ⅵ 怎樣制定有效的決策

有效的決策，源於對公司現狀的清晰認識；
源自對眾人智慧的集中運用；
源自開放性的探討和歸納；
更源自對於市場和產品的充分了解；
最後，也源自對於公司執行力的確認。

Ⅶ 決策的前提條件

沒有隱患

Ⅷ 德魯克什麼是有效的決策

德魯克理論中有效決策：

他認為管理者的任務繁多，「決策」是管理版者特有的任務。有效權的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在「議論紛紛」的基礎上做成的，而不是在「眾口一詞」的基礎上做成的。有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。

彼得·德魯克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，現代管理學之父，其著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。

Ⅸ 德魯克有效決策的八個原則是什麼

有效管理理論
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目錄
[隱藏]
1 什麼是德魯克的有效管理理論
2 有效管理理論的基本內容
3 有效管理理論的優點
4 有效管理理論的不足

[編輯]什麼是德魯克的有效管理理論
彼得·德魯克是當代西方最負盛名和最具影響的管理學家之一，被人尊稱為「大師中的大師」、「現代管理之父」。德魯克終身以教書、著書和咨詢為業，在管理哲學、管理原理、管理組織和高層管理等方面都有較深的研究和獨到的見解。在德魯克的眾多著作中，1954年出版的《管理實踐》和1973年出版的《管理：任務、責任、實踐》被視為管理學界的經典之作，也正是這兩部著作奠定了德魯克的管理大師地位。除此之外，德魯克最令人振奮和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。這本書自問世以來便受到各層次管理人員的廣泛歡迎，並被翻譯為多種語言在世界各國廣為流傳。如今，不僅是管理人員，而且社會各界都已經開始關注這本小冊子了。因為，德魯克在《有效的管理者》中所闡釋的「有效管理理論」不僅適用於管理界，也適用於其他各界，，其主要包括管理者必須有效、有效性是可以學會的、管理者必須學會管理自己的時間、管理者必須著眼於貢獻、管理者必須重視「長處」、管理者必須集中精力於少數主要的領域和管理者必須做有效的決策等七個方面的內容。

[編輯]有效管理理論的基本內容
德魯克的「有效管理理論」主要包括以下觀點：

(一)管理者必須具有有效性。

德魯克開宗明義就指出：「管理者的本份，在求工作之有效。然而，由於管理者面對以下現實，使得管理常常又是無效的：

(1)管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。因為從管理者的工作情形看，每個人都可以隨時來找他，使他不能按照原有思路來工作，自己計劃要做的事情往往需讓位於「他人的事情」。

(2)管理者經常被迫忙於日常作業。如果管理者在工作中採取「來了什麼，就做什麼」的態度，那他就會經常處於窮於應付各種日常工作的狀態，這只會浪費他的知識和能力，把可能達成的有效性丟棄。

(3)管理者置身於一個「組織」中。這使得唯有組織中其他的人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才有效。

(4)管理者身處組織「內部」。在一個組織內部是不會有成果(有效性)出現的；一切成果都發生於組織之外；在組織內部所產生的只有努力和成本。因而，管理者必須盡力擺脫這些束縛，自身朝向有效性發展。

(二)管理者的有效性是可以學會的

德魯克認為，有效性是一種後天的習慣，是可以學會的。他說：「假如說有效性是人類的一種天賦，就像音樂天賦和繪畫天賦一樣，那麼我們便將非常不幸了。說實話，如果有效性只是人類的天賦，那麼我們今天的文明縱然能維持，也必是不堪一擊的。今天大型組織的文明，所依恃的是大批的具有少許有效性而可以擔任管理者的人們。德魯克非常不認同耶魯大學阿奇利教授所謂「有效的個性」(阿奇利教授認為成功的管理者須具有十大有效的個性，如能忍受挫折等)，他這樣說：「我認識的許多有效的管理者，真是形形色色，他們的脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方式也不同；他們的個性、知識和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而遠之的，甚至還有遇人羞羞答答的；有的固執獨斷，有的因循附和；當然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心懷憂慮；有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；有的待人親切如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型，令人一望而知其為『領導人』，也有的其貌不揚，毫不能吸引別人的注意；有的具有廣泛的興趣，有的卻除了他本身的狹窄圈子外其他一概不懂；還有些人雖不是自私，卻始終以其自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放⋯⋯」。因而，德魯克認為，無論何種個性的人均可學會有效性。

(三)管理者必須學會管理自己的時間。

德魯克認為，有效的管理者知道時間是一項限制因素。任何生產程序的產出限度決定於最稀有的資源；而在我們稱之為「工作成就」的生產程序里最稀有的資源就是時間。「在其他各項主要的資源之中，金錢事實上是相當充裕。我們很久以前就已經了解到經濟成長與經濟活動的限度，視資金的需要而定，而非資金的供給而定。此外，另一個限制因素是人力。雖然我們很難僱傭到足夠的優秀人才，但總歸是可以僱傭到的。只有時間，我們租不到、借不到、也買不到，也不能以其他方法取得更多的時間。但是，人們卻是最不善於管理時間的。在組織里，管理者的時間常常不能自我支配，進而導致更多時間的浪費。德魯克認為，管理者要有效地管理自己的時間可以採取以下途徑：

(1)記錄自己的時間，看自己的時間都花在了什麼地方，看自己到底有多少可以自我支配的時間；

(2)刪掉那些根本不必做的事情和做了也無法達成結果的事情；

(3)學會授權，不要事必躬親；

(4)盡量少開會；

(5)看自己能在多長時間里集中精力，將這段時間作為自己每次工作的時間限度；

(6)在集中精力辦事時，必須設法消除一切干擾因素；

(7)將零星時間集中成「整批時間」使用；

(8)每天早起，做一些重要的事情，而不要將這些事情放在晚餐後。

(四)管理者必須著眼於貢獻。

德魯克認為，有效的管理者必注重貢獻，他會眼光朝上，使自己的工作朝向目標，並常自問自己對組織的績效和成果應有什麼樣的貢獻。「重視貢獻，是有效性的關鍵。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他們重視勤奮，而忽視成果。德魯克甚至認為，一個人不論其職位多高，如果他僅僅是勤奮或老是強調自己的職權，那麼他永遠只能算是別人的「部屬」；相反，一個重視貢獻的、注意對成果負責的人，盡管位卑職小，他還是可以位列於「高階層」，因為他以整體的績效為己任。德魯克還認為，每一個組織都應將其績效集中於三個方面：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。德魯克同時也認為，專家要著眼於貢獻，要使自己的工作有效，必須使用通俗易懂的語言和別人溝通；必須了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他自己的成果。

(五)管理者必須重視「長處」

德魯克認為，有效的管理者必須重視人的長處，這既包括他本人的長處、他的部屬的長處，也包括他上司的長處。德魯克也認為，協助上司展其所長是促使管理者有效的最好方法。針對重視上司長處的原因，德魯克說：「大凡上級主管的能力不夠，部屬通常是無法爬上去的。上司如果沒有升調，部屬只好永遠屈居其下；如果有一天上司因成績不佳而他調了，繼任人也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升，而且新上司到任時，也總是帶來他自己的親信；反之，凡是成功而升遷得快的主管，則其部屬也將是最易成功的。」

同時，德魯克還認為，要使上司能展其所長，並不能以『唯命是從』的方式做到，而應該從『以是為是、以非為非』的態度著手」。但應注意要「將自己的見地用一種上司所能接受的方式向上司提出。

(六)管理者必須集中精力於少數主要的領域。

德魯克認為：「有效性如果有什麼秘訣的話，秘訣就是『專心』；有效的管理者做事時必『先其所當先』(first things first)，而且『專一不二』(do onething at a time)。而管理者要專心一致，首先就要忘記「那不再有任何生產性的昨天」。

德魯克也認為，「一位希望自己有效、也希望其組織有效的管理者必會檢視其一切方案、一切活動和一切任務。他會問：『這件事現在還有繼續做的價值嗎?』如果認為沒有價值了，他便立即停手，而將時間轉移於別的任務」。

德魯克還認為，管理者要將精力集中於少數主要的領域，還必須確定有效的工作次序。而確定「何者當先，何者當後」的原則卻在於：(1)重將來而不重過去；(2)重機會而不重困難；(3)選擇自己的方向而不跟隨別人；(4)取法乎上，以求有突出性的非常表現，而不僅求安全和易做。

(七)管理者必須做有效的決策。

德魯克認為，雖然決策並不是管理者的唯一的一項任務，但卻是管理者所獨有的一項任務，因而值得做特別的討論。就一般的決策方法而言，德魯克歸納了五個要素：

(1)確定問題的性質，看是屬於「常態」還是「例外」；

(2)確定決策所需要的規范．即外界的各種條件；

(3)在規范的基礎_卜進行必要的妥協、適應和讓步，以期決策能被接受；

(4)決策時應考慮執行方案；

(5)決策執行時，須注意搜集各種反饋信息。

就管理者如何做有效的決策而言，德魯克提出了以下建議：

(1)有效的決策，首先必須解決決策是否必要的問題。德魯克認為，不到非決策不可的時候，不要輕易決策。他形象地說：「做一項決策，就像動一次外科手術。外科醫生不到非動手術不可的時候，絕不輕言開刀；同樣地，(管理者)不到非另做決策不可的時候，也不宜輕易另做決策。」

(2)有效的決策是從管理者根據經驗所得的個人意見開始，而不是從搜集信息開始。

(3)有效的決策必須先有若干種不同的選擇，再從其中選擇最適當的一種。也就是說，有效的決策應當從多種不同而且相互沖突的見解中產生，從多種旗鼓相當、優劣互現的方案中產生。在此，德魯克特別強調了反面意見的重要。

[編輯]有效管理理論的優點
(一)創新性

在德魯克之前，有效性、效率便已經是管理學界的主要研究課題，但那些研究主要是集中於如何解決體力勞動者的有效性，而很少將關注的視角對准管理者(知識工作者)，因為一則那時的管理人員很少；二則社會大眾總是想當然地認為管理者的工作總是有效的。只有德魯克才第一次對管理者的有效性給予極大的關注並提升到了理論的層次。德魯克有效管理理論的創新性還體現在他對「管理者」這一概念的創新。人們一般對管理者的界定總是從其是否有部屬和部屬的數量著眼，而德魯克則認為：一切由於自身的職位和知識、對組織的發展負有貢獻的責任、能實質地影響組織的經營和績效的知識工作者、經理人員和專業人員均屬管理者。也就是說，管理者不重下屬的人數，而重其對組織的責任和貢獻。

(二)適用性

人們一般認為，個人的成功、管理的效率往往是與個性特徵緊密聯系的，而個性在很大程度上又是具有先天性的，因而，這就使得人們往往覺得成功的管理是一件「可望不可即」的事情。而德魯克的有效管理理論則認為有效性是可以習得的；是可以通過後天的培養而加以改進的。雖然並不是每個人都可以成為優秀的管理大師，但這並不妨礙我們對管理有效性的學習。正如德魯克回憶小時侯老師對自己所說的一段話：「你絕不可能像鋼琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那樣好，但並沒有理由說，你不必像舒乃柏那樣地練習音階。」

可以說，德魯克的理論給了我們一個信心：無論我們是什麼樣的人，無論我們從事什麼工作，只要有對有效性的追求和學習，我們就可以日臻完美。

(三)思辨性。

可以說，德魯克的有效管理理論中處處閃現著思辨的光輝。作為一位傑出的管理大師，德魯克總是能夠全面、動態地看待問題，而不會盲目地下定論。

(1)在談到用人之所長時，德魯克一方面主張管理者必須胸懷寬廣，在用人之所長時必須容人之所短；另一方面，德魯克又指出，如果一個人的缺點足以影響其優點的發揮時，則必須加以摒棄，尤其是當一個人在品德上具有缺點時，則絕對不能加以錄用。

(2)在談到有效的工作次序時，德魯克認為除了確定「何者優先」之外，還必須確定「何者優後」。德魯克說：「設定優先，至為容易，誰都可以設定，問題的症結，乃在於『優後』。所謂『優後』，不是『何者當先』，而是『何者當後』。

(3)在談到有效決策時，德魯克認為，我們應注意區分「例常決策」和「例外決策」。例常決策應設定一定的程序加以規范，管理者的主要任務在於對「例外」的決策。他說：「一位管理者如果要天天做決策，時時做決策，則顯然是疏懶和無效的人。」(4)在談到電腦時，德魯克提醒我們，一方面要看到電腦帶給我們的便利，如它強大的計算和綜合功能；另一方面，必須謹防變成電腦的俘虜，因為電腦的廣泛應用極易使管理者與外界的現實世界相隔絕，得不到真實的信息和資料。

(四)務實性

「務實」可以說是「有效管理理論」的一大特色。首先，「有效性」這一命題本身就是一個非常實際的問題。隨著現代社會生活節奏的加快，「效率」已經不僅是對一小部分人的要求(如以前對體力勞動者)，而是對社會中各分子的要求。無論是學習、工作，還是生活，我們都需要用「有效性」來彌補時間的不足。我們崇尚的不僅是勤奮認真的工作態度，更看重實際的工作成果。

其次，對於如何達成「有效」，德魯克的建議可謂條條中肯，切中要害，尤其是其對於「時間管理」的論述，具有非常強的可操作性。最後，在《有效的管理者》一書中，德魯克運用了大量的實際案例來佐證其理論。

例如，曾任通用汽車公司總裁達3O年之久的史洛安先生、第二次世界大戰期間美國的陸軍參謀長馬歇爾將軍等人在有效利用時間、有效決策和有效用人方面的具體做法使其理論極具說服力。

[編輯]有效管理理論的不足
德魯克的「有效管理理論」自從提出以來便引起人們尤其是高層管理人員的極大興趣，這本身已經說明了其魅力與價值。有效管理理論在達成「有效性」上主要強調的是一種個人自我管理，而沒有論及外界監督因素的重要，這似乎是一種不完美。

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Ⅹ 理性決策的必備條件

理性決策在實際中必須具備以下基本條件:
1、決策過程中必須獲得全部有版效的信息。
2、尋找出與權實現目標相關的所有決策方案
3、能夠准確地預測出每一個方案在不同的客觀條件下所能產生的結果。
4、非常清楚那些直接或間接參與公共政策制定的人們的社會價值偏向及其所佔的相對比重。
5、可以選擇出最優化的決策方案