阿米巴組織劃分三個條件
1. 阿米巴會計的劃分的三個部分
阿米巴會計的劃分為三個部分：經營會計，管理會計，財務會計。
2. 在實施阿米巴經營中，阿米巴組織劃分的依據是什麼
阿米巴組織劃分，必須先拋開「行政組織架構」的固有觀念。每個阿米巴組織都應該內為「利潤」負責容，而不是只對「動作」負責，只有將經營壓力釋放到每個阿米巴組織之中，才能真正培養具有經營意識的人才。
劃分阿米巴的依據，我們主要關注兩點：
其一，阿米巴組織要形成獨立的經營核算表。經營核算表是阿米巴經營落地的重要工具。阿米巴經營核算表包括阿米巴組織的收支情況，可以讓阿米巴「巴長」一目瞭然地了解阿米巴每小時產出多少附加價值。阿米巴經營核算表的設計需要切合企業的產品特性，確保經營核算表記錄的數據精確性，才能從數據中真實地反映經營情況。
其二，要選出「阿米巴」巴長。「阿米巴」的巴長需要具備經營意識與經營能力兩方面的條件，經營意識是指巴長只對經營結果負責，付出不亞於任何人的努力；經營能力指能夠將一個抽象目標逐漸分解到日常的工作行為中。（來源：香港人文比佛利）
3. 阿米巴實踐：阿米巴組織劃分的意義
香港人文比佛利專業回答：
1、通過劃分組織，量化分權，權力下放，來培養員工版具備權老闆的意識，讓員工自己去經營這個小團隊，擁有絕對的經營權，透明化經營的手段，而老闆就可以通過了解每個組織的經營會計報表就能了解企業的運營情況，哪個團隊虧損了，哪個團隊戰略錯了，都能在報表上一一體現。
2、阿米巴的量化分權真正實現了人人都是經營者的目標，讓每一個一線的員工都能積極的參與企業的經營中來，讓被領導的員工從被動轉化為主動，使其獲得更多的權利，尤其是對工作掌握主動權，從而激發員工的主觀能動性，激發潛能。
4. 企業劃分阿米巴的前提條件是什麼
企業進行阿米巴劃分的前提條件有三點：
第一，要建立企業內部專的信任關系屬。實施阿米巴經營的公司的內部信任關系不僅要體現在企業家和員工之間，而且還要體現在員工與員工之間。這個信任是基礎，一旦發現哪些員工數據造假，那麼就違背了阿米巴經營哲學，他們將會受到嚴厲懲罰。
第二，要培養全體員工的經營意識。在京瓷把員工工作稱為「員工經營」，企業的各項管理制度是按照經營的理念來進行設計的。
第三，要保證數據的准確性和及時性。京瓷很多當天的經營數據第二天早上就出來，而且這些數據會直接讓每個阿米巴在第一時間了解。
5. 如何要正確劃分阿米巴在劃分時需要考慮什麼
企業導入阿米巴經營模式，在進行阿米巴組織劃分的時候，往往會陷入只按行政架構劃分阿米巴組織的困惑。阿米巴組織劃分有四大維度，分別是：產品、地域、客戶和價值鏈。
企業應該根據總部與阿米巴的價值定位，按照四大維度進行組織劃分，確立各個阿米巴組織相應職責和權力。如寶潔公司按產品類別劃分事業部；麥當勞公司按區域成立事業部；一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部。阿米巴組織劃分維度之一：產品
按照產品劃分阿米巴組織，主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品阿米巴組織內，再在阿米巴內細分職能部門，進行生產該產品的活動。
這種組織結構形態，在組織設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品阿米巴，做到資源共享。
以產品為維度劃分的阿米巴組織，每種產品線是一個獨立的阿米巴組織，顧客能夠與確切的阿米巴組織聯系並獲得滿意，阿米巴組織之間協調良好。由於按照產品、服務或地域劃分阿米巴組織，因而各阿米巴組織能確切地判斷做哪些事情是客戶需要的，其產品或服務能更好地滿足客戶需求。
阿米巴組織劃分維度之二：區域
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分阿米巴組織是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，組建一個區域阿米巴，委派一位經理進行管理。
按地區劃分阿米巴組織，特別適用於規模大的公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有公司總部服務部門，如采購、人力資源管理、財務等，向各區域阿米巴組織提供專業性的服務。
按區域維度劃分阿米巴組織，不是指劃分銷售市場，而是根據地區的客戶差異，重新組織研發、生產、物流和銷售。這種劃分阿米巴組織的方式，只有當產品的規模效應不明顯時，才顯出優勢。隨著全球物流采購系統的完善，地域的差異越來越小，產品的規模優勢越來越明顯。
阿米巴組織劃分維度之三：客戶
以客戶為維度劃分的阿米巴組織，通常與銷售部門和銷售工作相關。在這些以客戶為阿米巴組織中，一般由阿米巴領導人負責聯系主要客戶。
對於阿米巴組織劃分，很多企業難以分清何時按客戶劃分，何時按產品劃分。企業確定哪些客戶是最有價值的客戶，並決定怎樣與其一起達到互相價值的最大化；而客戶的價值提供就是為客戶提供量身定製的產品和服務。因此，企業在設立阿米巴組織的時候就應該以客戶為維度進行流程的設計和安排。
按客戶劃分阿米巴組織的企業也有很多，例如金融咨詢服務類行業，都普遍選擇這種阿米巴組織劃分方式：他們將客戶劃分為公司客戶、個人客戶、機構客戶，不同的客戶可能消費相同的產品或服務。由於不同的企業提供的產品基本相同，只有更加貼近客戶，了解客戶的及時需求和客戶的偏好，才能抓住商機。
阿米巴組織劃分維度之四：價值鏈
識別阿米巴組織基本的作業鏈，首先，即識別阿米巴組織生產經營中所有與價值創造有關的活動；其次，將其按職能和重要性進行各種分類和整合，以便建立阿米巴組織整體價值鏈；最後，將阿米巴組織的各種與價值創造有關的活動，按內外部職能、流程和重要性等程度進行分類匯總，從而形成阿米巴組織內部價值鏈。
一般而言，從阿米巴價值鏈價值提供角度看，阿米巴組織各類內部價值鏈主要包括：設計環節價值鏈、供應環節價值鏈、生產環節價值鏈、營銷環節價值鏈、售後服務環節價值鏈和管理支持活動價值鏈等。價值鏈由兩類活動組成：主體活動（創造主要的顧客價值）；支持活動（為基本性活動提供支持服務）。（如圖4-1所示）
阿米巴組織價值鏈的總體思路，主要是運用價值的觀點來評估阿米巴組織的產業鏈定位，阿米巴運作中創造價值的關鍵環節，從而在創造價值最大的環節以及關鍵環節增加投入，以獲得最大的利益回報。
企業可以靈活地按產品、按客戶、按地域或按價值鏈來劃分阿米巴。無論怎樣劃分阿米巴組織，都本著這樣的原則：使組織資源與外部環境的聯系更加緊密，並具有迅速調節功能以適應靈活多變的市場環境的能力。
6. 如何劃分阿米巴組織
阿米巴組織劃分都必須符合四個基本條件：
（1）阿米巴組織收入來源明確
阿米巴組織的收入和費用必須清晰，阿米巴組織必須是一個可以獨立核算的單位。
為獲取這些收入而產生的支出能夠清晰計算。
如：
一般中小企業職能部門由於沒有對外進行銷售的業務，因此不能作為一個阿米巴組織獨立出來；但對於大型企業集團，其有些職能部門，如企業大學培訓部，既為企業內部提供培訓服
務，同時以其獨特專業優勢也為外部提供服務，就可以劃分為阿米巴組織。
（2）以企業整體效益為前提，能夠貫徹企業發展戰略和經營方針
如：一家企業有兩個項目，其中一個是新項目，已經進行了初期投資。這時新項目尚不能劃分成阿米巴單元進行獨立核算，因為此時除了公司總經理外，沒有其他的人能對此項目負責，還不能完全貫徹公司發展戰略和經營方針。
（3）阿米巴組織產出明確，具備獨立完成某項業務的能力，能夠獨立完成業務
如：銷售流程一般都是客戶信息收集、需求了解、標書製作、投標公關、工程服務、收款，整個過程緊密相關聯，如果不能獨立完成業務，就不能將其項目下屬的每個單位都劃分成阿米巴組織。
（4）企業具有可以被授權的經營管理人才
阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，每個「阿米巴」都像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權的經營管理人才。
7. 如何正確的劃分阿米巴組織
阿米巴組織劃分維度之一：產品
按照產品劃分阿米巴組織，主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品阿米巴組織內，再在阿米巴內細分職能部門，進行生產該產品的活動。
這種組織結構形態，在組織設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品阿米巴，做到資源共享。
以產品為維度劃分的阿米巴組織，每種產品線是一個獨立的阿米巴組織，顧客能夠與確切的阿米巴組織聯系並獲得滿意，阿米巴組織之間協調良好。由於按照產品、服務或地域劃分阿米巴組織，因而各阿米巴組織能確切地判斷做哪些事情是客戶需要的，其產品或服務能更好地滿足客戶需求。
阿米巴組織劃分維度之二：區域
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分阿米巴組織是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，組建一個區域阿米巴，委派一位經理進行管理。
按地區劃分阿米巴組織，特別適用於規模大的公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有公司總部服務部門，如采購、人力資源管理、財務等，向各區域阿米巴組織提供專業性的服務。
按區域維度劃分阿米巴組織，不是指劃分銷售市場，而是根據地區的客戶差異，重新組織研發、生產、物流和銷售。這種劃分阿米巴組織的方式，只有當產品的規模效應不明顯時，才顯出優勢。隨著全球物流采購系統的完善，地域的差異越來越小，產品的規模優勢越來越明顯。
阿米巴組織劃分維度之三：客戶
以客戶為維度劃分的阿米巴組織，通常與銷售部門和銷售工作相關。在這些以客戶為阿米巴組織中，一般由阿米巴領導人負責聯系主要客戶。
對於阿米巴組織劃分，很多企業難以分清何時按客戶劃分，何時按產品劃分。企業確定哪些客戶是最有價值的客戶，並決定怎樣與其一起達到互相價值的最大化；而客戶的價值提供就是為客戶提供量身定製的產品和服務。因此，企業在設立阿米巴組織的時候就應該以客戶為維度進行流程的設計和安排。
按客戶劃分阿米巴組織的企業也有很多，例如金融咨詢服務類行業，都普遍選擇這種阿米巴組織劃分方式：他們將客戶劃分為公司客戶、個人客戶、機構客戶，不同的客戶可能消費相同的產品或服務。由於不同的企業提供的產品基本相同，只有更加貼近客戶，了解客戶的及時需求和客戶的偏好，才能抓住商機。
阿米巴組織劃分維度之四：價值鏈
識別阿米巴組織基本的作業鏈，首先，即識別阿米巴組織生產經營中所有與價值創造有關的活動；其次，將其按職能和重要性進行各種分類和整合，以便建立阿米巴組織整體價值鏈；最後，將阿米巴組織的各種與價值創造有關的活動，按內外部職能、流程和重要性等程度進行分類匯總，從而形成阿米巴組織內部價值鏈。（由香港人文比佛利專業回答）
8. 阿米巴組織怎麼劃分
阿米巴組織如何劃分？首先要明白阿米巴組織劃分的標准：
1、能獨立核算；
2、獨立完成任務；
3、能夠貫徹公司整體的目標和方針。
9. 阿米巴組織劃分的五大原則
阿米巴組織劃分的五大原則
（1）實現企業發展戰略
企業推行阿米巴經營模式的最主要目的，是完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。因此，阿米巴組織劃分的根本性的原則，就是要有利於貫徹企業發展戰略、實現企業的戰略目標。如果由於阿米巴組織的劃分，導致企業的管理運營混亂，或者各個阿米巴組織「明爭暗鬥」，導致企業淪為一盤散沙，難以完成戰略目標，那麼就要調整阿米巴組織的劃分思路和方法。
（2）最大限度地劃小經營單位
稻盛和夫所創立的「阿米巴經營」模式，就是最大限度地劃小經營單位，衡量出每個經營單位的「人均每小時收益」，努力追求「銷售額最大化、成本費用最小化」的經營效果。
當然，最大限度劃小原則並不是說阿米巴組織越小越好，而是要在能夠獨立核算與獨立完成業務的基礎上進行最大限度的劃小，而且確保阿米巴組織以最低的成本取得最大的經濟效益。
（3）劃分後的阿米巴能夠獨立核算
劃分後的阿米巴能夠成為獨立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需要的費用。
阿米巴經營所運用到的獨立核算的工具是經營會計。阿米巴經營關鍵不在於企業管理的制度有多麼完美，而在於各項經營和考核指標是否通俗易懂，便於阿米巴成員隨時掌握經營數據。
（4）劃分後的阿米巴能夠獨立完成業務
劃分後的阿米巴組織必須是能夠獨立完成業務的單位，即劃分後的阿米巴要獨立具備相對明確的「內部供應商」和「內部客戶」，阿米巴組織通過產品、客戶或者區域進行經營活動，進行獨立的經營與結算。
（5）充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益
在阿米巴組織劃分過程中，要充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益，要能夠清晰界定權利和義務、合理分配收益。只有這樣，才能確保阿米巴經營模式在企業中順暢運行。（來源：阿米巴實踐研究院）
10. 阿米巴的劃分原則是什麼
（1）實現企業發展戰略
企業推行阿米巴經營模式的最主要目的，是完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。因此，阿米巴組織劃分的根本性的原則，就是要有利於貫徹企業發展戰略、實現企業的戰略目標。如果由於阿米巴組織的劃分，導致企業的管理運營混亂，或者各個阿米巴組織「明爭暗鬥」，導致企業淪為一盤散沙，難以完成戰略目標，那麼就要調整阿米巴組織的劃分思路和方法。
（2）最大限度地劃小經營單位
稻盛和夫所創立的「阿米巴經營」模式，就是最大限度地劃小經營單位，衡量出每個經營單位的「人均每小時收益」，努力追求「銷售額最大化、成本費用最小化」的經營效果。
當然，最大限度劃小原則並不是說阿米巴組織越小越好，而是要在能夠獨立核算與獨立完成業務的基礎上進行最大限度的劃小，而且確保阿米巴組織以最低的成本取得最大的經濟效益。
（3）劃分後的阿米巴能夠獨立核算
劃分後的阿米巴能夠成為獨立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需要的費用。
阿米巴經營所運用到的獨立核算的工具是經營會計。阿米巴經營關鍵不在於企業管理的制度有多麼完美，而在於各項經營和考核指標是否通俗易懂，便於阿米巴成員隨時掌握經營數據。
（4）劃分後的阿米巴能夠獨立完成業務
劃分後的阿米巴組織必須是能夠獨立完成業務的單位，即劃分後的阿米巴要獨立具備相對明確的「內部供應商」和「內部客戶」，阿米巴組織通過產品、客戶或者區域進行經營活動，進行獨立的經營與結算。
（5）充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益
在阿米巴組織劃分過程中，要充分考慮到各阿米巴組織的責任、權利和利益，要能夠清晰界定權利和義務、合理分配收益。只有這樣，才能確保阿米巴經營模式在企業中順暢運行。