jit實施條件
A. JIT管理方法
准時制（JIT)
JIT的核心思想:
可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統
准時生產方式（Just In Time簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其它國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為「日本化模式」，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。
在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。
JIT核心思想
在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的「總動員生產方式」，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特徵，生產線或者不開機，或者開機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT採取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費的目的。
准時生產方式基本思想可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。准時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括「看板」」在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
對生產製造的影響:
1．生產流程化
即按生產汽車所需的工序從最後一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。
「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。
為了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過「後工序領取」這樣的方法來實現。 「後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。」這樣，製造工序的最後一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。
這樣的同步化生產還需通過採取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是「少人化」。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在於能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標准作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的「多面手」。
2．生產均衡化
生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在製造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標准作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標准作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標准化。
生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。
標准化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標准化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標准周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標准化。豐田公司的標准化作業主要包括2個內容：標准周期時間、標准作業順序、標准在製品存量，它們均用「標准作業組合表」來表示。
3．資源配置合理化
資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。
從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明並採用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鍾之內完成，這為「多品種、小批量」的均衡化生產奠定了基礎。
在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足後工序頻繁領取零部件製品的生產要求和「多品種、小批量」的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取製品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響准時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的「組合U型生產線」，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件製品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。
人員而言，多技能作業員（或稱「多面手」）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由於多種機床緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。
JIT就是准時生產制（Just In Time），最早是日本豐田汽車公司採用的一種生產管理方式。它的基本思想是"在需要的時候，提供所需要的材料、零件和設備等"，從而避免庫存帶來的閑置浪費，因此又稱為無庫存生產方式。
JIT的本意是消除生產環節的各種閑置浪費，這里的閑置包括等待。那麼能否把這一思想引用在企業的人力資源管理上呢?答案是肯定的。人力資源管理的JIT方式，就是"在需要的時候，得到所需要的人員"，有兩個基本含義：第一，企業能立即得到所需要的人員，不能有延誤，以免影響工作進行。第二，企業內不能有暫時不需要的人員，更不能有根本不需要的人員，不能存在人員的閑置浪費。也就是不要為了能立即得到所需要的人員而盲目提高企業人員存量。
在日益激烈的市場競爭中，雖然人才己成為企業最重要的資源，但是如果企業試圖網羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒必要。首先，經濟全球化以及日益發展的科學技術使市場環境日趨復雜，需求多樣化以及市場多變化，要求企業參與市場競爭必須具備各種知識和大量信息。在這種條件下，企業無論規模大小，其擁有的人才資源、信息量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和信息。中小企業尤其如此，它們更是需要外部人力資源的支持。其次，隨著知識更新速度的加快，企業對所擁有的人才必須不斷投資培訓，否則就會陳舊落伍，這就需要很大的人才維護成本。如果不是長期需要的人才，何必一直擁有呢?而採取JIT方式，適時地從外部獲得所需要的人才，其優勢顯而易見。
（二）人力資源JIT方式的必要性
實現人力資源的JIT至少可以給企業帶來以下3個方面的好處：
1.減少人員維護成本。企業對內部員工不但要長期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。使用JIT人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節省很多成本。
2.不斷吸收外部信息。通過JIT方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業與外部的交流，及時取得各種有價值的信息，尤其是一些技術發展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。
3.集中力量於核心職能。實踐證明，"大而全，小而全"的企業結構是效率低下的，目前出現的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業內部的部分職能逐漸分離出來，由社會或其他組織承擔，從而使企業把非核心因素排除在企業組織之外，集中力量於企業的戰略核心環節。我國進行的企業剝離部分社會職能、高校後勤社會化等一系列改革都體現了這種要求。
（三）人力資源JIT方式的可行性
在計劃經濟體制下，人力資源管理的JIT方式是絕不可能實現的，但是隨著市場經濟的深入發展，JIT方式已成為可能，並且將發展成為一種常用的重要的方式。
1.隨著人才市場的發展和完善，人員流動性增強，人才素質提高，從而對外部人才的可獲性增強。眾多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過與這些公司的長期廣泛聯系，企業可以在需要的時候很容易地得到需要的人才，使JIT成為可能。尤其在我國，勞動力資源豐富的特點為企業採用JIT方式提供了資源保障。
2.用人制度的改革為JIT的實施提供方便。企業與個人之間新型的勞動合同關系消除了終身制的種種弊端，使得企業在用人方面擁有更大的主動性和靈活性。通過簽訂勞動合同，企業可以決定員工的聘用、待遇、績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務時間，從而保證了JIT的順利實施。
3.從國外經驗看，JIT在人力資源管理中有著廣泛的應用。在國外，早已出現的人才租賃公司為企業聘用JIT人員提供了幫助。據統計，美國約有20％的中小企業都採用人才租賃的方式，而人才租賃正是JIT一種主要方式。
（四）JIT人員的對象
按照JIT的基本思想，企業中的任何人員都可能成為JIT管理的對象，只要企業出現人員需要，就要做到JIT.根據企業中各類人員的特點和作用，我們可以把JIT管理的對象分為兩大類：
1.企業迫切需要的核心人員。一般來講，企業的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發人員以及業務開發人員等等。這些核心人員決定了企業的綜合競爭力，對於企業的生存和發展起著關鍵性的作用，他們是企業不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時補充，做到Just In Time.比如，由於業務擴展或人事變動，企業急需業務開發人員，人力資源管理部門就應當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業業務的開展。
有人認為，企業核心人員是企業的中堅力量，不應屬於"隨叫隨到"的JIT人員。這是對JIT本質認識不清的結果，JIT要求在需要的時候提供需要的人員，並不涉及這種需要的時間長短。既然出現了對核心人員的需要，就應當使核心人員准時到位。盡管這類人員是企業長期需要的，而且也相對穩定，但其最初加入企業應當是Just In Time.
2.企業暫時需要的人員。這類人員雖然不構成企業的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業各項工作的順利進行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產品開發人才、項目開發人才，因為這類人才只為特定產品或項目服務，企業沒有必要長期擁有，因此可採用JIT方式臨時僱傭，尤其對於一些中小企業，自身的技術力量不強，不能吸引或保留高層次技術人才，通過JIT方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業暫時需要的人員也可能是一些臨時性或季節性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現的貨物運輸、季節性的工作量增加，都需要使用JIT人員。由於這部分人員類型多、變動頻繁，因此進行 JIT開發的工作量相對較大，必須有科學詳盡的JIT人員規劃。
（五）JIT人員的規劃
JIT技術的一個重要特點就是嚴格的計劃，為了適時地滿足企業對人員的需要，同時又要消除人員的閑置，即不能靠大量"庫存"來滿足變動的需求，必須做好JIT人員的規劃。一般應根據行業的商業周期或季節性規律，科學預計企業業務的發展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時需要人員的影響。
規劃中，首先要確定JIT人員可能擔任的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設備，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標准等。然後根據工作清單，採取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定JIT人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結束後相應的JIT人員也結束臨時聘用。
為保證JIT人員規劃的順利實施，應當建立詳細的人才資源信息庫，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業者等等，並保持與這些人員的長期聯系。人才庫應當包括人員的特點、技能、愛好、聯系方式、薪資要求等方面的信息，以便為企業預約JIT人員提供參考。
在人力資源開發與管理工作中，JIT既是一種技術，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼於企業實際需要，周密計劃、嚴格控制，既不能出現人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項非常困難而又很有意義的工作。
B. JIT的管理標准
准時制（JIT)
JIT的核心思想:
可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統
准時生產方式（Just In Time簡稱JIT），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式，1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其它國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為「日本化模式」，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。
在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產。JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。
JIT核心思想
在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的「總動員生產方式」，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特徵，生產線或者不開機，或者開機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT採取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費的目的。
准時生產方式基本思想可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。准時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括「看板」」在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
對生產製造的影響:
1．生產流程化
即按生產汽車所需的工序從最後一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，並依次的恰當安排生產流程，根據流程與每個環節所需庫存數量和時間先後來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。
「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」。對於企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。
為了實現適時適量生產，首先需要致力於生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過「後工序領取」這樣的方法來實現。 「後工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。」這樣，製造工序的最後一道即總裝配線成為生產的出發點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品後，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產。
這樣的同步化生產還需通過採取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現。即不能採取通常的按照車、銑、刨等工業專業化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是「少人化」。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在於能否將生產量減少了的生產線上的作業人員數減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標准作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的「多面手」。
2．生產均衡化
生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然後將其體現於產品生產順序計劃之中。在製造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標准作業來實現。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。標准作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標准化。
生產中將一周或一日的生產量按分秒時間進行平均，所有生產流程都按此來組織生產，這樣流水線上每個作業環節上單位時間必須完成多少何種作業就有了標準定額，所在環節都按標準定額組織生產，因此要按此生產定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產方式的生產是按周或按日平均，所以與傳統的大生產、按批量生產的方式不同，JIT的均衡化生產中無批次生產的概念。
標准化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標准化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標准周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標准化。豐田公司的標准化作業主要包括2個內容：標准周期時間、標准作業順序、標准在製品存量，它們均用「標准作業組合表」來表示。
3．資源配置合理化
資源配置的合理化是實現降低成本目標的最終途徑，具體指在生產線內外，所有的設備、人員和零部件都得到最合理的調配和分派，在最需要的時候以最及時的方式到位。
從設備而言，設備包括相關模具實現快速裝換調整，例如，豐田公司發明並採用的設備快速裝換調整的方法是SMED法。豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鍾之內完成，這為「多品種、小批量」的均衡化生產奠定了基礎。
在生產區間，需要設備和原材料的合理放置。快速裝換調整為滿足後工序頻繁領取零部件製品的生產要求和「多品種、小批量」的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取製品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響准時化生產的順利進行。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的「組合U型生產線」，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件製品運輸次數增加，但運輸費用並不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。
人員而言，多技能作業員（或稱「多面手」）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由於多種機床緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。
JIT就是准時生產制（Just In Time），最早是日本豐田汽車公司採用的一種生產管理方式。它的基本思想是"在需要的時候，提供所需要的材料、零件和設備等"，從而避免庫存帶來的閑置浪費，因此又稱為無庫存生產方式。
JIT的本意是消除生產環節的各種閑置浪費，這里的閑置包括等待。那麼能否把這一思想引用在企業的人力資源管理上呢?答案是肯定的。人力資源管理的JIT方式，就是"在需要的時候，得到所需要的人員"，有兩個基本含義：第一，企業能立即得到所需要的人員，不能有延誤，以免影響工作進行。第二，企業內不能有暫時不需要的人員，更不能有根本不需要的人員，不能存在人員的閑置浪費。也就是不要為了能立即得到所需要的人員而盲目提高企業人員存量。
在日益激烈的市場競爭中，雖然人才己成為企業最重要的資源，但是如果企業試圖網羅、擁有所需要的各類人才，是不可能的，也沒必要。首先，經濟全球化以及日益發展的科學技術使市場環境日趨復雜，需求多樣化以及市場多變化，要求企業參與市場競爭必須具備各種知識和大量信息。在這種條件下，企業無論規模大小，其擁有的人才資源、信息量總是有限，它必須不斷從外界獲得需要的人才和信息。中小企業尤其如此，它們更是需要外部人力資源的支持。其次，隨著知識更新速度的加快，企業對所擁有的人才必須不斷投資培訓，否則就會陳舊落伍，這就需要很大的人才維護成本。如果不是長期需要的人才，何必一直擁有呢?而採取JIT方式，適時地從外部獲得所需要的人才，其優勢顯而易見。
（二）人力資源JIT方式的必要性
實現人力資源的JIT至少可以給企業帶來以下3個方面的好處：
1.減少人員維護成本。企業對內部員工不但要長期支付工資、福利等成本，而且要不斷投入培訓費用以提高和維持員工的各項技能。使用JIT人員，雖然可能一次性支出較大，但從長遠觀點看能節省很多成本。
2.不斷吸收外部信息。通過JIT方式隨時吸引外部人才的加入，能加強企業與外部的交流，及時取得各種有價值的信息，尤其是一些技術發展趨勢方面的情況，往往從其他渠道難以得到。
3.集中力量於核心職能。實踐證明，"大而全，小而全"的企業結構是效率低下的，目前出現的虛擬化管理的趨勢，就是要把企業內部的部分職能逐漸分離出來，由社會或其他組織承擔，從而使企業把非核心因素排除在企業組織之外，集中力量於企業的戰略核心環節。我國進行的企業剝離部分社會職能、高校後勤社會化等一系列改革都體現了這種要求。
（三）人力資源JIT方式的可行性
在計劃經濟體制下，人力資源管理的JIT方式是絕不可能實現的，但是隨著市場經濟的深入發展，JIT方式已成為可能，並且將發展成為一種常用的重要的方式。
1.隨著人才市場的發展和完善，人員流動性增強，人才素質提高，從而對外部人才的可獲性增強。眾多的獵頭公司、人才中心、咨詢公司等都是可以利用的渠道，通過與這些公司的長期廣泛聯系，企業可以在需要的時候很容易地得到需要的人才，使JIT成為可能。尤其在我國，勞動力資源豐富的特點為企業採用JIT方式提供了資源保障。
2.用人制度的改革為JIT的實施提供方便。企業與個人之間新型的勞動合同關系消除了終身制的種種弊端，使得企業在用人方面擁有更大的主動性和靈活性。通過簽訂勞動合同，企業可以決定員工的聘用、待遇、績效以及辭退等問題，也可以事先確定員工的服務時間，從而保證了JIT的順利實施。
3.從國外經驗看，JIT在人力資源管理中有著廣泛的應用。在國外，早已出現的人才租賃公司為企業聘用JIT人員提供了幫助。據統計，美國約有20％的中小企業都採用人才租賃的方式，而人才租賃正是JIT一種主要方式。
（四）JIT人員的對象
按照JIT的基本思想，企業中的任何人員都可能成為JIT管理的對象，只要企業出現人員需要，就要做到JIT.根據企業中各類人員的特點和作用，我們可以把JIT管理的對象分為兩大類：
1.企業迫切需要的核心人員。一般來講，企業的核心人員包括決策人員、管理人員、研究開發人員以及業務開發人員等等。這些核心人員決定了企業的綜合競爭力，對於企業的生存和發展起著關鍵性的作用，他們是企業不可或缺的力量。因此，如果需要這部分人員，就必須及時補充，做到Just In Time.比如，由於業務擴展或人事變動，企業急需業務開發人員，人力資源管理部門就應當做到使所需人員及時到位，否則，將影響企業業務的開展。
有人認為，企業核心人員是企業的中堅力量，不應屬於"隨叫隨到"的JIT人員。這是對JIT本質認識不清的結果，JIT要求在需要的時候提供需要的人員，並不涉及這種需要的時間長短。既然出現了對核心人員的需要，就應當使核心人員准時到位。盡管這類人員是企業長期需要的，而且也相對穩定，但其最初加入企業應當是Just In Time.
2.企業暫時需要的人員。這類人員雖然不構成企業的核心力量，但是他們的可獲性將直接影響企業各項工作的順利進行。這類人員可以是一些急需的專門人才，如產品開發人才、項目開發人才，因為這類人才只為特定產品或項目服務，企業沒有必要長期擁有，因此可採用JIT方式臨時僱傭，尤其對於一些中小企業，自身的技術力量不強，不能吸引或保留高層次技術人才，通過JIT方式獲取外部人才將是一種理想的選擇。另外，企業暫時需要的人員也可能是一些臨時性或季節性工作要求的輔助人員，比如偶爾出現的貨物運輸、季節性的工作量增加，都需要使用JIT人員。由於這部分人員類型多、變動頻繁，因此進行 JIT開發的工作量相對較大，必須有科學詳盡的JIT人員規劃。
（五）JIT人員的規劃
JIT技術的一個重要特點就是嚴格的計劃，為了適時地滿足企業對人員的需要，同時又要消除人員的閑置，即不能靠大量"庫存"來滿足變動的需求，必須做好JIT人員的規劃。一般應根據行業的商業周期或季節性規律，科學預計企業業務的發展變化對人員需求的影響，尤其是對臨時需要人員的影響。
規劃中，首先要確定JIT人員可能擔任的工作清單，清單內容包括工作說明，工作所需的技能、知識，工作所需的方法、工具、設備，工作的質量要求，工作所需的培訓時間及鑒定合格的標准等。然後根據工作清單，採取各種方式如提前招聘、租賃、兼職、顧問等，預先約定JIT人員，一旦需要就立即通知他們前來工作。如果是短期人力需求，工作結束後相應的JIT人員也結束臨時聘用。
為保證JIT人員規劃的順利實施，應當建立詳細的人才資源信息庫，記錄所有可以利用的外部人力資源，比如兼職人員、轉換工作中的人士、精力充沛的退休人員、可以租賃的人才、自由職業者等等，並保持與這些人員的長期聯系。人才庫應當包括人員的特點、技能、愛好、聯系方式、薪資要求等方面的信息，以便為企業預約JIT人員提供參考。
在人力資源開發與管理工作中，JIT既是一種技術，更是一種思想。它要求人力資源管理部門著眼於企業實際需要，周密計劃、嚴格控制，既不能出現人員短缺，也不能有人員的閑置，這是一項非常困難而又很有意義的工作
C. 企業推行准時化JIT生產方式有哪些准備條件呢
JIT生產方式實施條件：
1、完善的市場體系是有效實施
JIT生產方式需要比較發達的商品市場、勞動力市場、資本市場、信息市場等環境。特別是JIT生產方式的「少人化」需要完善的勞動力市場作保證。中國在未來的發展過程中,隨著「全面、協調、可持續發展新戰略」的實施,將逐步消除經濟增長中的不平衡、不協調現象,切實提高中國經濟增長的質量和效益,保持經濟的長期穩健快速增長,中國社會主義市場經濟體制將逐步得到完善。
2、完善的物料品質保證體系是企業實施JIT生產方式的硬性配套條件
JIT生產方式要求供應商在需要的時間供應高質量的原材料。品質保證不僅能夠讓企業內部高效、高質、快速生產出產品,響應客戶需要,更重要的是,能夠有效監管、督促配套廠家的物料品質水準,保證其生產的產品符合生產要求,保證產品質量的「零缺陷」,減少因為材料質量不合格導致的生產經營風險。
3、支持JIT生產方式的現代信息技術
JIT生產方式不僅要求組織之間、組織與顧客和供應商之間的信息交流效率更高,而且還要求組織內部的幾種信息系統之間互相支持和協作。只有憑借計算機技術、網路技術和通訊技術才能保證企業生產經營過程中物流、資金流、信息流暢通無阻,才能對顧客做出快速的反應,才能有效實施JIT生產方式。
4、員工的素質不斷提升
既是推行JIT生產方式的突破口,又是JIT生產方式自始至終的工作內容。員工的知識和技能是21世紀競爭格局中優勢的主要來源。在信息時代實物是輔助的,知識才是中心。企業不是從實物里獲取價值,而是從人們所固有的知識、技術訣竅、知識產權和競爭能力中獲取。實踐證明,在實施JIT生產方式非常成功的企業中,構成這些企業的產品質量好、生產柔性大、整體效益好的主要基礎是以優秀的「多面手」為代表的員工的存在。因此,企業要想有效實施JIT生產方式,首先應該對員工進行培訓,應在整個組織內部樹立JIT的理念,使員工成為訓練有素具有多種技藝的「多面手」，同時要研究國內外實施過JIT生產方式企業的成功經驗與失敗教訓,按照JIT生產方式的要求大力推行生產的同步化和均衡化。
D. 實現JIT要做什麼前期准備
隨著全球經濟一體化，企業面臨的競爭環境發生了深刻的變化，競爭壓力日益加劇。在美國「次貸危機」影響下全球經濟動盪，企業如何把握市場機遇，適應市場變化，提高自身管理水平，顯得尤為重要。20 世紀40 年代至今，國內外學者對企業管理變革進行了多項研究，提出了一些管理變革的思想和方法，其中具有代表性的是ERP（EnterpriseResource Planning，企業資源計劃）。經過十幾年的發展，ERP 被國內外眾多企業廣泛採用，並成為企業信息整合與業務流程重組的主要驅動力之一。 一、 ERP的核心思想（一）體現對整個供應鏈資源進行管理的思想供應鏈是由核心企業向供應商、經銷商、客戶延伸而形成的一個綜合網路，核心企業的資源在網路中流動。供應鏈管理是圍繞核心企業，通過信息手段對供應鏈各個環節中的物料、資金、信息等資源進行計劃、配置、使用，形成供應商、核心企業、經銷商、客戶的全部供應過程，實現資源配置最佳、效率最高、效益最優。 （二）體現事先計劃與事中控制的思想 ERP 的計劃子系統主要包括主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。ERP 通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。 （三）體現業務流程重組的管理思想 ERP 的管理思想體現在企業日常的工作流程處理和實施過程中，因此，業務流程再造就是將ERP 管理思想融入到系統各功能模塊中。企業實施ERP 必須進行業務流程重組。首先ERP 是對企業物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟體系統，它的應用涉及企業財務管理部門、業務管理部門、銷售部門、生產部門以及人力資源管理部門等，它強調系統運行的整體集成性、數據共享與數據一致性控制機制。ERP 系統的成功可以組成不同的業務處理流程，以適應不同行業業務處理模式上的變化。企業准備實施ERP 系統，也就意味著企業至少走上了集成應用模式，為了保證企業ERP 系統實施時取得預期的效果，必須對企業手工業務流程進行重新設計。 ERP在企業管理中的作用 （一）ERP 是先進管理經驗的集成，在幫助企業改善庫存管理、減少庫存資金佔用、提高勞動生產率、有效降低成本，從而提高經濟效益和企業的市場競爭力方面有明顯的優勢。 （二）同時ERP 從管理范圍的深度為企業提供了更豐富的功能和工具，可以實現全球范圍內多工廠、多地點的跨國經營運作。隨著中國加入WTO 和全球經濟一體化的加快，產業結構的調整會在整個世界范圍內進行。企業能否在市場上贏得競爭，能否具備發展的能力關鍵在於管理。ERP 是提升企業管理的必然選擇。ERP 系統具有雙重核心，即管理思想和信息技術。 三、企業管理採用ERP系統的措施 （一）必要的基礎條件現代企業必須具備一些基礎條件才能確保ERP 有可能成功實施，其中最主要的基礎條件是經營基礎、管理基礎。經營基礎是指企業是否進入了健康發展階段，產品是否能夠適應市場的需求，是否有較為成熟的盈利模式，公司管理團隊是否相對穩定，是否對ERP 和信息化產生了內在的需求;管理基礎是指企業在管理制度、崗位職責、工作流程、基礎數據等方面是否建立和執行了基本的規范。當然，企業一把手的重視、項目管理能力等方面也很重要。同時，引進人才，狠抓信息化和ERP 培訓，先實現ERP 理念和技術的普及也是必備的基礎條件。只有這樣，才可能實現ERP 的成功應用。 （二）確定合理的目標 ERP 系統包括MRP 運算、MRPII 模擬、JIT准時管理、供應鏈計劃、約束分析、現金流預測、ABC 成本、需求追溯、銷售訂單、客戶管理、供應商管理、采購訂單、生產命令、實時成本分析、看板管理、自動排程、自動憑證等基本模塊外，還有質量管理、實驗室管理、EDI 電子數據交換、項目管理等許多模塊。一些企業喜歡求大求全，盲目相信和追求先進功能，這樣不僅造成資金的浪費，最主要的是模塊一多勢必產生大量的問題，包括前期培訓、基本數據及軟體本身等，嚴重挫傷企業使用ERP 系統的信心，導致上線失敗。其實企業在上ERP時一定要分析企業的需求，制定可行目標及上線標准，分步走，逐步加入模塊，完善企業ERP 系統。在實施過程中，針對主要目標進行深入、細致的分析和流程設計，最後通過系統實現。 （三）慎重選擇ERP 軟體不同的軟體供應商的產品各有所長，有的在財務方面功能突出，有的在供應鏈管理方面有優勢，也有的在供銷鏈管理或在生產製造方面功能強大。即使是在生產製造方面，不同的ERP 軟體產品往往也著重支持某幾種生產類型。適合自己的軟體才是最好的軟體。為了適應客戶需求和業務環境的迅速變化，不僅要求企業產品生產具有靈活性，而且也要求企業業務結構和業務過程具有良好的柔性。為適應這種動態性和復雜性，作為企業管理平台的企業資源計劃ERP 系統，需要針對不同的管理模式與管理流程，實現功能可裁剪性、系統可配置性以及流程可重構性。因此，要求應用系統具有快速可重構性，能動態調整其結構和行為，以支持這種持續進行的企業管理創新與流程重組優化。 （四）提高員工的ERP 應用能力首先要讓員工積極參與ERP 實施過程。在ERP 實施過程中，通過對過程中問題的解決，熟悉和掌握ERP 原理和運作方法。其次通過培訓獲取ERP 應用技能。在ERP 實施的適當階段，要分批次、分層次對各級員工進行培訓。對於中高層領導，側重於ERP 的理念、原理、管理思想及運用ERP 平台提高分析與決策能力的培訓；對於業務骨幹及一線員工主要側重於ERP 操作技能的培訓。同時要積極營造ERP 文化氛圍。實施ERP 項目是一個否定的過程、創新的過程，而改變傳統的管理思想、習慣的操作方式是一個很不習慣的過程，公司通過創建學習型企業，學習最新管理理論，轉變思想。 總結 ERP 是信息時代企業實現現代化、科學化管理的一整套經營管理的整體解決方案, 它為企業提出了一個全新的管理思想，將影響企業組織生存和發展的環節統一起來，在綜合企業所有資源的基礎上給出企業管理的決策，以最快的速度提高著企業的競爭力.
E. JIT是什麼意思如何實現
just in time，是准時生產管理，日本人發明的
JIT就是准時生產制（Just In Time），最早是日本豐田汽車公司採用的一種生產管理方式。它的基本思想是"在需要的時候，提供所需要的材料、零件和設備等"，從而避免庫存帶來的閑置浪費，因此又稱為無庫存生產方式。
准時生產方式（Just In Time簡稱JIT），1973年以後，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，後引起其它國家生產企業的重視，並逐漸在歐洲和美國的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業稱為「日本化模式」，其中，日本生產、流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來，JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。
JIT核心思想
在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的「總動員生產方式」，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特徵，生產線或者不開機，或者開機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT採取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費的目的。
准時生產方式基本思想可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。准時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括「看板」」在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
對生產製造的影響:
1．生產流程化
2．生產均衡化
F. 1、影響生產物流的主要因素有哪些 2、JIT方式實施的條件是什麼 3、在物流實踐中，存貨的作用是什麼
這個問題好多呀！答案會很長。
簡單點：
1.生產周期、批量
2.一個流，拉式生產
3.buffer。提高穩定性
G. 如何實施JIT
在海爾的國際物流中心有三個JIT，實現了同步流程。
由於物流技術和計算機信息管理的回支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購答，JIT配送。和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平台，所有的供應商均在網上接收訂單，並通過網上查詢計劃和庫存，及時補貨，實現JIT采購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃並利用EPR信息系統進行配料，同樣根據看板管理4小時送料到位，實現JIT配送；生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路達到用戶手中。
目前海爾在國內建立了42個配送中心，每天可將500000多台定製產品配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點，實現分撥物流的JIT.目前海爾在中心城市實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天內到位。
在企業外部，海爾CRM和BBP電子商務平台的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。在企業內部，計算機的自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到了質量零缺陷的目的。
H. 什麼是JIT實施JIT采購的前提條件是什麼
准時生產方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產方式（stockless proction），零庫存（zero inventories），一個流（one-piece flow）或者超級市場生產方式（supermarket proction），是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式.
在准時制生產方式倡導以前，世界汽車生產企業包括豐田公司均採取福特式的「總動員生產方式」，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特徵，生產線或者不開機，或者開機後就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的准時制採取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現了消除庫存，優化生產物流，減少浪費目的。
准時生產方式基本思想可概括為「在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。准時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為此而開發了包括「看板」」在內的一系列具體方法，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
准時制生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，准時制的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是准時制生產現場控制技術的核心，但准時制不僅僅是看板管理。 准時生產制是一種理想的生產方式，這其中有兩個原因。一是因為它設置了一個最高標准，一種極限，就是「零」庫存。實際生產可以無限地接近這個極限，但卻永遠不可能達到零庫存。二是因為它提供了一個不斷改進的途徑，即，降低庫存－暴露問題－解決問題－降低庫存······這是一個無限循環的過程。
PS：重點的話我也不是很清楚啦，呵呵~~~
I. JIT采購的的適用條件
只要你要復采購的東西不是供不制應求，你得想方設法搶貨囤貨的話，理論上都可以做JIT采購。當然還有一個前提，是你的供應商已相對穩定了。
JIT在製造中運用很廣，不論是大批量的，還是定製化的供應，都可以適應JIT采購模式。