管理者的角色認知是什麼專業

⑴ 醫院中層幹部的角色認知管理者與非管理者的根本差別是什麼

為什麼企業中基層管理團隊的執行力還有待提升？
為什麼企業的中基層管理團隊很難勝任相應的管理職責？
為什麼企業的技術或業務骨幹很難快速成為優秀的管理者？
為什麼企業中基層管理團隊未能真正起到承上啟下的作用？
為什麼有些中基層管理者有心無力，很難把部門帶到理想狀態？
為什麼上、下級管理人員之間和平行部門之間在協調上存在問題？

眾所周知，中層是企業管理的核心力量，他們處於「上傳」和「下達」的樞紐位置，企業的高效運作離不開他們。中層是企業乃至所有組織的核心力量，是連接「頭腦」和「四肢」的「脊柱」?但中層的問題往往也是高層最頭疼的。中層覺得自已最委屈最累，高層覺得中層執行力不夠，基層覺得中層瞎指揮。既然中堅主管是企業中連接戰略層和操作層的核心紐帶，是打造一流企業執行力的中堅力量，因此如何培養、管理這些中堅主管是企業關注的重點。 推出的中堅主管技能培訓課程，給我們提供了方法和路徑，讓企業在培養自己管理團隊上做到有的放矢。

像發動機的活塞一般不停運轉的中層，出現的問題也是最多的，這些問題包羅萬象，有職業定位問題，有管理技巧問題，也有制度和現實的沖突問題，等等。這些問題相當普遍地存在於中國的企業申，有些還累積成了頑疾，影響了企業的效率和上升的空間。

作為企業管理的「夾心餅」，中層自然有自己的苦衷．從中層自身的角度來看，他們覺得自己任勞任怨、?勤懇懇，卻吃力不討好。當高層指責中層執行不力、管理不到位、不讓人省心的時候，基層則會抱怨中層瞎指揮、亂安排、沒有個領導樣，同級又覺得中層定位不清、溝通不暢，不是靠譜的合作夥伴。

為什麼會出現這些問題?面對這種種困惑，作為中層管理者的你，是否想過到底是什麼原因造成了這樣的現狀?是責任意識不強，管理技巧缺乏，還是激勵機制不到位?還是僅僅因為自己是「萬惡的中層」，離最好的中層，你到底還有多遠?你不知道工作應該怎樣做到更好？你覺得自己付出了很多，卻總達不到上司的認同和下屬的理解？你認為你的上司能力還沒有你強？你覺得領導和同事總跟你過不去？你覺得做多做少都差不多？你覺得自己永遠都是做員工的命？你在考慮如何才能改變自己的現狀？……

中層主管是企業乃至所有組織的核心力量，是連接「頭腦」和「四肢」的「脊柱」，但中層的問題往往也是高層最頭疼的。中層覺得自己最累，高層覺得中層執行不力，基層覺得中層瞎指揮。面對這種「上擠下壓」的困境，中層該怎麼辦？很多人都發現，目前的培訓市場中，中層的培訓日益多了起來，著名企管專家譚小芳老師認為，一方面是因為中層涵蓋的面太廣，一方面是中層確實不好做。其實市場上許多書中層也都可以拿來看，只是許多時候要靈活運用，而不能照搬過來。培訓課程也是如此，要根據客戶需要量身定做，要讓客戶以培訓的費用享受咨詢的服務。

無論是渴望突破的中層，還是期待中層提升的高層，甚至是希望被提拔的基層，都會在中層管理專家譚小芳老師的《中層提升培訓》中找到自己所需要的智慧。筆者的經驗是，作為一個合格的基層管理者，至少要做到30％的時間在管人，70％的時間在做事；中層管理者應當一半時間用於管人，一半時間用於做事；而高層管理者應當有80％的時間在管人，20％的時間在做事。譚老師認為，中層管理的培訓目標：

1、掌握部門績效管理的方法；
2、與上下級單位的溝通和公關；
3、清楚認知中層管理者的角色定位；
4、培養、加強中層幹部的執行能力；
5、上下溝通、上傳下達、信息溝通的基本素質；
6、掌握與上司、同級及下屬溝通的方法與技巧；
7、掌握中層幹部應具備的綜合素質及領導藝術的修煉。

譚老師的中層管理培訓課程以實戰見長，結合中國的國情、企情、市情、人情創建、設計的課程內容，以體驗、互動、問答式的最新教學方式授課，以效果為導向，學、練、輔、辯、評、導緊密結合。大量生動案例教學，實用性、操作性強，採用互動、游戲、現場演練、疑難解答等方式，使中層管理者在輕松地學習中掌握更多的方法、技能。可以幫助中層管理人員快速、有效地提升自己的含金量，使自己管理的團隊績效得以快速提升，創造更大價值。著名企管專家譚小芳老師推出經典課程——《中層管理培訓》以來，屢被華為、電信、移動以及銀行系統重復采購，已經成為這些優秀企業的重點培訓項目，在這些企業中，學員親切地稱之為「常規武器」、「子弟兵計劃」。

在企業快速發展的同時，每一個企業都會遇到中層幹部斷層的問題。為了解決這一問題，企業一般都會採取內部提拔的方法，就是把內部各個部門的業務骨幹提拔到中層幹部的崗位上。但是新提拔的中層領導，真正能夠成為合格的中層幹部的人數往往不到20％，60％的人是勉強趕著鴨子上架，20％的人不但沒有給團隊增加新的活力，甚至將團隊高得烏煙瘴氣，團隊績效大大降低。

對企業來說。如果沒有中層這個挺直的腰，領導者再英明偉岸、硬體再先進漂亮、基層員工的素質和執行力再強，企業仍然免不了磕磕絆絆，陷入種種不可預測的困境！恰恰就是這一點，是目前很多中國企業的缺陷和不足。譚小芳老師常常聽到高層經常訴苦：自己的決策中層不能領會，執行管理混亂，真是一將難求；基層也常常抱怨，部門主管老害自己被老總批評，將相無能，累死三軍啊！一家公司，要想「決勝未來」，就要「贏在中層」。而你，中層主管，就承擔著公司的希望和未來！

對個人來說。現在許多中層要太中庸，被高層和底下的員工夾在中間樂活，不求升職也不望加薪，滿足於目前的狀況，覺得這樣也挺好。因為他們愛面子，怕一旦升職不成再原地踏步的話就是件很丟人的事。是啊，做個中層就蠻不錯了，幹嘛還要削尖了腦袋往高層鑽呢。

⑵ 如何看待管理角色的認知和轉變

在企業管理過程中，企業領導往往會根據實際工作需要，將企業內部的技術骨幹、業務骨幹、勞動模範等行為技術操作方面優秀的人員調整到管理層面來進一步發揮作用。對於這些新任管理者而言，需要認識到角色認知與定位的重要意義，需要正確及時地進行角色認知與定位，進而確保及時有效地投入新的工作崗位中去。
由技術骨幹成為管理者，需要正確及時地進行角色認知與定位，因為角色的認知與定位是工作的基礎與支點，通過角色認知與定位，可以認識管理、認清自我、分析環境、進入角色，才可以更加明晰自己該干什麼、管什麼、怎麼干、怎麼管等等。我們來看看以下這個案例：
某公司老總提拔了兩位年輕管理者：A經理和B經理。二者都剛從技術工作提升到技術管理職位。A經理覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鑽研技術，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在於他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。
B經理也認識到技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識，當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，並積極地和相關部門聯系和協調。
三個月後，A經理和B經理都非常好地解決了部門的技術問題，而且A經理似乎更突出。但半年後，A經理發現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎並不滿意，覺得很委屈。B經理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發明。
針對此案例進行分析：
一
困難在哪裡？
在很多企業中，尤其是高新技術行業，技術出身者往往比擁有其他背景的人，更有機會成為管理者。這一方面是由於核心技術骨幹更容易在自己的崗位上表現出突出的工作能力和績效水平，得到領導的賞識，另外一方面技術人員在工作一定年限後很自然地想走管理路線，尋求職業瓶頸的突破和發展。
據一份權威的統計報告顯示，現在的職業經理人中有58%的人所學專業為工科或理科，從事技術出身。然而，現實情況是技術人員向管理人員的轉型充滿艱難，雖然有比爾蓋茨、柳傳志這樣的正面案例，也不乏故事中B經理此類的失敗者。
那麼困難在哪裡呢？論述此類問題的學者們提出很多原因，包括外部環境的因素，例如企業招聘選拔管理人員時，過多關注專業背景，忽視了綜合的基本素質，導致上任後績效不佳，或者企業沒有提供足夠的幫助和資源，也會提到個人因素，例如角色轉換失敗、管理技能水平欠佳等原因。
這些因素都可能會導致技術人員向管理人員轉型的失敗，其中對於技術人員角色與管理者角色的認知和轉換是更根本的原因。以下從意識層面和角色定位出發討論技術人員向管理者轉型的困難。
1、意識層面
很多企業的核心管理人員的職業價值觀集中於「技術職能型」而非「管理型」，職業價值觀是個體在職業中最看重的東西，即他的職業價值取向和追求，「技術職能型」價值觀的個體關注專業技術，希望在技術領域獲得認可並不斷得到專業成長和提升，而「管理型」職業價值觀個體所追求的是管理職責和企業發展，最有利於管理的職業價值觀類型是「管理型」，為什麼這些管理人員的類型是技術職能型而不是管理型呢？
在對這些人員進行背景分析之後發現他們當中大多數都是技術出身，由於表現出色逐步得到晉升，但是在轉型過程中在意識上並沒有轉變角色的意識，始終認為只有在專業領域中保持自己的權威，才能確立自己在公司的地位，不懂專業的管理人員是難以生存的，伴隨著這樣的觀點，逐步形成穩定的「技術職能型」主導的職業價值觀。我們對四家分屬IT、物流、房地產和農牧業的企業進行調研，其中在職管理人員持有「技術職能型」價值觀的人數分布比例，均高於35%，這從側面反映了技術人員轉型為管理人員過程中意識層面上轉變的困難。
2、 角色定位
角色定位簡言之就是社會分工以及與這種分工相聯系的社會責任。現代社會需要嚴密科學的分工，做到各盡其能，各司其職，從而能有條不紊的發展。
管理學大師德魯克在《管理的實踐》一書中提到的三個石匠的故事闡述了管理者角色和技術人員角色之間的差異。有人問三個石匠他們在做什麼？第一個石匠回答：「我在養家糊口。」第二個是石匠邊敲邊回答：「我在做全國最好的石匠活。」第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：「我在建造一座大教堂。」當然，第三個石匠才是真正的「管理者」。
我們在這里暫且不談第三個石匠，先談第二個，從他的回答中可以看出他很重視技藝，認為精湛的技藝是最重要的，但德魯克認為第二類石匠如果成為管理者所帶來的風險就是把追求技術職能本身當作目標，卻偏離了企業的整體目標，他們在追求高水準技術水平的同時忽視了企業真正的目標，從而導致管理上的失敗。
現實中，我們經常會看到的諸如第二個石匠的回答，努力達到「專業的人力資源管理」，經營「走在時代尖端的工廠」，從事「真正科學化的市場研究」，「實施最現代化的會計制度」或「最完美的工程」，如此管理角色定位不清對於轉型必然帶來一定的難度。
二
技術人員向管理者的角色轉變
那麼，如何從一名技術骨幹成長為一名優秀管理者，帶領團隊完成目標呢？從以上原因的分析可以發現從技術人員成為管理者是一個蛻變的過程，每個人都必須從意識到行為進行全面、深刻的轉變才能夠適應管理者的角色。我們以國內典型的成功人物為例描述如何從意識層面和角色定位上進行角色轉換。
1、轉變意識，主動適應新的模式
在上任的初期，甚至長達一年的時間，轉型為管理者的技術人員都有可能感覺自己的專業優勢受到了挑戰。北京點擊科技有限公司總裁王志東成功地採取了「甜檸檬心理」克服了這個障礙。
1993年到1997年是王志東向管理者轉型的時期，1993年底，四通利方公司成立，擔任總經理，此前他是個純粹的技術人員，之後才完全成了一個管理者。在這個轉變過程中，王志東剛開始是抵觸的，源於他不願意放棄技術，用他自己的話講就好像你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來做別的事，一下子很難適應。但後來他採取了「甜檸檬心理」---即不得不吃的時候，檸檬也是甜的，逐步品味到了管理的樂趣。
總的來說，對管理者而言，能提升到某個位置，本身就已經說明了他在本專業是優秀的。轉換身份之後，就需要逐漸淡化「專家」身份，改變管理觀念，降低對專業技術的過度關注，才能成為合格的管理者。
2、角色定位，明確職責
管理者的目標與專業技術人員的目標和職責是不同的，管理人員需要考慮企業總體目標，並且帶領團隊達到目標，而技術人員則可以更專注於個人在技術方面的創新和突破，這種角色上的轉變包含了從管事到管人，從發現問題到推動解決問題，從自己做事到讓別人做事很多領域的轉換。
劉旭，畢業於福州大學數學系計算機軟體專業，現任北京瑞星電腦科技開發有限責任公司總經理兼總工程師。從一名技術專家臨危受命轉變為管理人員，他體會到管理的深奧就是「管理要調動起所有人的積極性，就像劉備，自己並不一定特別強大，但手下的弟兄一定各個獨當一面。寫程序不允許別人超過，但管理企業恰恰相反，一定要有讓下屬超過的心理准備。」
總之，自身角色的定位是非常重要的，只有定位清晰才能明確職責，扮演好自己的角色

⑶ 管理者角色認知 什麼是代表轉變為經理人職業化的重要前提

社會是一個大舞台，每個人都在這個舞台上扮演著不同的角色，在管理工作中也是如此，所謂管理角色，是指特定的管理行為類型。管理者在組織中扮演的不同角色是與其在組織中的地位、身份相一致的行為方式及相應的心理狀態。不同的角色有著不同的角色期待和行為期待。
管理者必須成功的履行管理職責，發現並激發他人的潛能，培養他們的自信心和積極性，並想方設法提升他人和團隊的整體績效。
但是，在管理者成功履行管理職責之前，他必須清楚的意識到這是他的任務和責任。通過本單元的學習，可以幫助您深刻的理解角色認知和角色管理與我們工作、生活的密切關系，以及對管理行為的重要影響，幫助您更好的認清並理解自己正在扮演的管理者角色，激發心理內在動力，成功履行管理職責。
「欲治其國者先齊其家，欲齊其家者先修其身，欲修其身者先正其心，欲正其心者先誠其意，欲誠其意者先致其知，致知在格物。物格而後知至，知至而後意誠，意誠而後心正，心正而後身修，身修而後家齊，家齊而後國治，國治而後天下平。」想要成為一名真正卓有成效的管理者，「正心」、「修身」是根本，必須德才兼備，具備良好的素養與能力。因為，管理者必須成為團隊成員的楷模和榜樣，管理者的基本素質將直接決定團隊的基本素質。正所謂，「強將手下無弱兵」。

⑷ 主管的角色認知與職能是什麼

角色認知有多個角度，基本的是對上是當好下級；對下當好上級；還有對直接的上級不僅僅是下級，還要當好參謀。

⑸ 通過什麼行動轉化管理者的角色認知

管理者的貢獻其主要作用是角色定位，不知道自己是干什麼的，不知道應該干什麼不應該干什麼，再有才能也不能很好的開展工作。
甚至，會導致雙輸的後果，一個企業的發展，主要是靠著各層管理人員，對了，企業管理與培訓人才培育專家王譽凱老師是有。

⑹ 培訓經理的角色認知

1、受託者的角色：培訓經理師是受企業高層管理者得委託來負責企業學習工作的。
2、支持者的角色：企業設置培訓經理的根本目的是要促使員工學習以提高企業的競爭能力和組織效率。培訓經理實現這一目的就要幫助企業各層級的員工持續的學習以提高他們的知識和技能，更好的實現工作目標。這就是培訓經理作為支持者的角色所在。
3、整合者的角色：哪些知識和技能需要轉化為企業員工應掌握的知識和技能，如何轉化更為有效和經濟……這些學習資源的整合問題是培訓經理必備的能力要求。
4、管理者的角色：協同培訓經理工作的人員包括培訓專業和培訓師，如何調動他們的工作積極性並保證他們沿著正確的軌道高效的工作，這也是培訓經理的重要職責之一。除了管人之外，還要管事，包括：如何科學有效的分配使用公司有限的培訓經費，如何制定培訓需求和培訓計劃，培訓效果的評估，培訓師的選拔培養等等。
5、影響者的角色：培訓經理在履行職務的過程中，尤其是在試圖說服公司高管和各級員工按照自己設計的方式學習時，總會遇到重重阻力。在這種情況下就需要培訓經理發揮個人魅力，專業能力和人際關系技巧，這就是培訓經理的影響者得角色。