任職資格與績效

『壹』 公務員獎勵工資各地的規定

連續三年被評為優來秀等次的，可記三自等功，獎勵1500元現金；公務員年度考核優秀，財政兌現800元獎金；累計兩年考核稱職以上，晉升一個工資檔次；連續兩年被考核為不稱職等次的，予以辭退。
優秀等次人數，一般掌握在本機關參加年度考核的公務員總人數的15％以內。對獲得省級以上文明單位的，或參加縣級以上人民政府綜合評比認定獲得獎勵的，在評優比例上可以按照20％進行確定。
考核結果與公務員晉升、工資和獎金掛鉤。考核中，被確定為稱職以上等次的，享受年度考核獎金。累計兩年被確定為稱職以上等次的，在所定級別對應工資標准內晉升一個工資檔次。
累計五年被確定為稱職以上等次的，在所任職務對應級別范圍內晉升一個級別。確定為稱職以上等次，且符合規定的其他任職資格條件的，具有晉升職務的資格。
對於被考核為基本稱職等次的，不享受年度考核獎金，對其誡勉談話，限期改進，本考核年度不計晉升和級別工資考核年限，一年內不得晉升職務。
被考核為不稱職等次的，降低一個職務層次任職，不享受年度考核獎金，本考核年度不計晉升和級別工資考核年限。如連續兩年被考核為不稱職等次的，予以辭退。

『貳』 人力資源管理工作說明書由哪些部分組成招聘工作受哪些因素影響培訓開發遵循哪些原則

人資管理說明書所來需要包括的自模塊：

人力資源規劃：由於企業發展需要招聘多少人才，哪種崗位各多少

招聘與錄用：按照崗位要求招聘並且錄用

培訓與開發：對員工進行業務培訓與潛力開發等

績效考核：考核員工績效，作為薪酬福利的績效工資的計算依據

薪酬福利：工資、社保公積金繳納、補貼等

員工關系：入離職手續辦理，勞動合同，工傷處理等

=========
招聘工作的影響因素：

企業所在的行業以及在行業中的地位，企業職位的要求與待遇的匹配度，宏觀市場上人才供需狀況。
培訓開發遵循的原則：
有的放矢；因人而異；全程跟進；面面俱到。

『叄』 隱性任職資格與下列哪個選項相關性更高( ) A工作經驗 B工作權利 C工作績效 D

隱藏任職資格下面有哪些關系更高的誒工作去醫院幣那個工作群里供三歲施工作業我只

『肆』 幹部是做勝任力模型還是任職資格

任職資格體系和勝任力模型的聯系和區別
http://blog.sina.com.cn/s/blog_88498c5a01019puw.html

古人雲：「無規矩不成方圓。」強調做任何事都要有規則、標准、方法，落實到企業人力資源管理中對人才的選、用、育、留，就是要求建立適合企業戰略文化、符合崗位職責要求的人才標准。而隨著企業人力資源管理水平的不斷提升，許多公司從原有的職責劃分、定崗定編、績效管理、薪酬管理等領域的管理開始逐步轉向對「人」的關注，如何有效地培養人和甄選人成為人力資源管理者和公司管理層關注的話題。
關於如何搭建人才標准，目前在企業實踐中採用的比較主流的兩個做法是建立任職資格和勝任力模型。本文的目的在於討論二者之間的區別和聯系，為企業選擇搭建人才甑選、發展標準的方法提供有價值的參考。
一、概念界定：
1. 任職資格

任職資格的核心思想源於英國國家職業資格模式，是指為了保證工作目標的實現，個人必須具備的知識、技能、能力和素質等方面的要求，常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力等加以表達，這在招聘信息中可以常見，如何3-5年工作經驗、大學本科學歷等。隨著應用的深入，人力資源管理中形成了KSAO的任職資格模型，便於對資格進行體系化的歸類，其中：

l K（Knowledge)，是指執行某項工作任務需要的具體信息、專業知識、崗位知識；
l S(Skill)，是指在工作中運用某種工具或操作某種設備以及完成某項具體工作任務的熟練程度，包括實際的工作技巧和經驗；
l A(Ability)，是指個人內在的基本能力，如空間感、反應速度、耐久力、邏輯思維能力、學習能力、觀察能力、解決問題的能力、基本的表達能力等內容；
l O(Others)主要是指有效完成某一工作需要的其他個性特質（Attribute），它包括對員工的工作要求、工作態度、人格個性以及其他特殊要求。
具體來說任職資格是：
l 任職資格是任職者完成工作任務要求的基本條件的提煉和總結
l 任職資格既任職者知道什麼、經驗過什麼、能做什麼、行為方式是什麼等多重信息
l 員工能否承擔某一等級的職務（崗位），取決於承擔者本人的資格與能力
l 任職資格管理是為了實現企業戰略目標，根據企業組織的要求，對人才標準的系統管理。

2. 勝任力模型

勝任力一詞是由英文Competence（或Competency）翻譯而來，同時它又被翻譯為素質、勝任能力、能力素質等標簽。勝任力概念最早可追溯60年代，而麥克利蘭McClelland在1973年所著的《Testing Competence rather than intelligence》文章則是引領的勝任力應用於推廣。該文指出用智力測驗等來預測工作績效或職業生涯的成功時，其預測的准確度比較差，而能真正影響和區別工作業績的個人潛在的、持久的行為特徵，因此他把能夠直接影響工作業績的個人潛在的、持久的行為特徵稱為Competency（勝任力），同時提出用評價勝任力來取代傳統智力測量。McClelland在美國選拔國外信息官的項目中開始進行勝任力概念的應用與研究，用行為事件法（BEI）來提取與分析勝任力，並在管理界得到廣泛使用，特別是McBer & Company (現在的 "Hay Group")將這一概念和方法進行推廣，也就有了現在大家熟知的勝任力「冰山模型」。

勝任力包括以下幾個層面：
l 知識——某一職業領域需要的信息；
l 技能——掌握和運用專門技術的能力；
l 社會角色——個體對於社會規范的認知與理解；
l 自我認知——對自己身份的知覺和評價；
l 特質——某人所具有的特徵或其典型的行為方式；
l 動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭。
綜上所述，勝任力可以被定義為個人展示的一組與高績效相關的外在行為表現，這些行為表現是動機、自我概念與個性、價值觀與態度、技能和知識等一種或多種個人特徵的綜合作用。它有如下兩個特點：
1) 側重於外顯的、動態的行為表現，而並不關注個人特徵元素之間是到底如何相互作用的，即重結果輕過程。
2) 可衡量、可觀察、可發展，並對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。
勝任力模型（Competence model）則是指為了達成組織整體績效目標的，針對特定工作崗位所要求的，與高績效相關的一系列不同勝任力要素的組合。勝任力模型需要關於兩個層面的內容：
1) 勝任力組成結構。採用有效的方法選擇的相關職位的勝任力要素組成，這些要素可以體現績效優異者與普通者之間的顯著性特徵差異。
2) 勝任能力等級描述結構。勝任能力的等級描述是某項勝任能力要素在不同等級員工的差異性行為特徵的層級組合。

通常勝任能力模型包括三類能力：全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和專業勝任能力。
1) 全員核心勝任能力是適用於公司全體員工的勝任能力。它是企業文化的表現，反應了公司的價值觀、經營准則和業務特徵，是公司對員工行為的要求，體現公司公認的行為方式。
2) 二、序列通用勝任能力是在企業內多個角色都需要的勝任能力。序列通用勝任能力具有這些崗位及其專業共同的特點，比如通用領導力模型、中基層管理幹部模型。
3) 三、專業勝任能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列專業勝任能力大多是針對崗位來設定的，某個特定的崗位需要的專業能力就是該崗位的序列專業勝任能力。

二、區別和聯系
關於這一點，北京百年基業管理顧問有限責任公司在經過六年的研討和實踐過程中，總結出目前較為突出的三種觀點：

1. 兩者本質是同一個概念，只是應用水平不一樣

這種觀點的核心論點在於：任職資格體系和勝任力模型，從涉及的內容上都是一致的，比如知識、技能、能力、個性特質等，但是服務的層次不一樣。前者是服務於低端的內容，後者是服務於高端的內容，也就是說任職資格關注的是某個崗位的基本要求，強調的是基本要求；而勝任力關注的是能夠勝任此崗位、並能帶來高績效的特性，強調的是高績效。這可能是與任職資格體系搭建的對象通常會是專業序列、中基層人員，而在構建過程中會從最基層的崗位做起，而勝任力模型涉及中高層管理人員，涉及領導力的培養和發展有關。

2. 兩者是包含關系，任職資格體系包含了勝任力模型

任職資格體系包括勝任力模型，因為任職資格可以是很廣的概念，只要是個人的，無論是靜態的、還是動態的；無論是先天遺傳，還是後天習得，都可以作為崗位任職的資格和條件。因此，除了包含最基本的知識、經驗、技能、學歷、各類上崗證或從業資格證等外，還可以包括行為特點的勝任力，內同時任職資格同樣也包含了價值觀、傾向性等冰山模型中的隱形的特徵。即任職資格的構成要素的概念要比勝任力模型的構成要素的范疇更為寬廣，而能力的級別不同可以用來區別高績效和低績效的工作者，兼顧了低績效和高績效的能力。基於以上分析，勝任力模型屬於任職資格體系中的一個部分，而且是一個關鍵的部分。

3. 兩者屬於兩個不同的概念，但「你中有我，我中有你」

此種觀念認為二者均有自己的特色，同時也有融合的地方。特色體現在：任職資格包含了學歷、經驗、特殊要求項等；而勝任力模型關注了隱形的能力，即價值觀、自我形象、傾向性等。融合的地方體現在：知識、技能，也就是冰山模型中的顯性能力。

四、總結
基於以上對任職資格及勝任力模型的概念分析，對任職資格和勝任力模型的關系認識的不同焦點在於對任職資格及勝任力模型內容的界定不同。
百年基業經過多個咨詢任職資格與勝任力模型項目反復研究和實踐，比較支持第二種說法，即任職資格體系與勝任力模型是包含關系，任職資格體系中除可以包含有勝任力模型這一個重要且關鍵內容外，還包含了諸如學歷、工作經驗、技能、特殊條件（政治面貌、從業資格等）等構成要素。

『伍』 怎樣進行人員的考核與任用

進行人員的考核：
第一、改變員工對績效考核的認識，消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績效考核並不是對他們「秋後算賬」。考核的結果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步，一個良好運作的績效考核制度應實現企業和員工的「雙贏」。
第二，開展績效考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述， 明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎。績效指標的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和「一刀切」，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調。績效考核的最終目的在於激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
第三、運用相對成熟的考核工具，如平衡計分卡、360度考核等，對考核體系、考核指標、考核標准進行明確，確定組織考核的功用導向。把考核從關注內容向關注價值的方向轉變，並通過大量的定量考核，從主觀判斷為主轉為客觀測評為主，從注重個體表現改為注重工作績效及對整體的貢獻，從單純注重考核到考核與工作質量的改善並重，首先在企業內部構建完善的績效管理指標體系。
第四，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於被考核者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
任用方法：
1、選拔組織地標准公開，符合條件地都可以報名，甚至是宣傳上鼓勵；
2、選拔過程客觀、公正，流程透明，甚至請第三方專家團隊來實施，並就考評地每項結果及時地反饋；
3、任用有明確地流程和考察時間和結果，並及時公布。

『陸』 如何設計任職資格評價要素

切忌「能力大排隊」
設計任何一項績效考核指標，都需至少解決三個問題：第一，考核的內容是什麼？特別是考核的關鍵點（即「題眼」）是什麼；第二，比較的范圍是什麼？就是拿誰和誰比第三，要達到什麼目的？即追求什麼效果。考察員工能力，最常見的做法-考核內容是：以人為單位，比知識、經驗、智力的「總擁有量」。比較范圍是：在個體人之間；考核目的是：比出強者，顯出弱者。這樣的考核，可以概括為「工作能力擁有量的絕對值考核」。有三點特徵顯而易見：第一，它以「人人比較」為基本方法，以「標准人」為衡量尺度，在員工中比較「能力擁有量的絕對值」；第二，它考核的是每位員工的「素質能力」，即並不針對具體崗位任職資格的泛能力；第三，它考核的是每一位任職者的「靜態能力」即「潛在能力」，對工作過程中表現出來的「顯現能力」沒有關注。結果比來比去，比出的強弱都與工作無關。對於員工來說，這顯然不公平。原因很明顯：一位中專畢業生要想跟擁有博士學位的人在考核中達到同等水平，恐怕努力一輩子都有困難。這么考核，給中專生的感覺是怎麼考怎麼沒戲，而給博士生的感覺是下半輩子不用費勁了。對於企業來說，同樣沒有意義。道理很明確.評價跟工作績效無關的高分者、低分者，不是績效管理的內容。坦率地說，這種能力考核對企業的人力資源管理來說，沒用。那麼，員工績效創造能力究竟應當怎樣考察呢？要點如下要點1關鍵是「崗位勝任度」我們主張「崗位面前，人人平等」，而不是把員工拉到一條水平線上，作能力擁有量的絕對值比較，而是把每個人都放在自己的崗位上，用崗位的任職資格作為標准，來衡量這個員工「勝任度」。這種以人的能力與崗位任職資格相比的考核思路，其公平性主要體現在：如果這個人是中專畢業，那他任職的崗位也肯定是跟他中專畢業所掌握的專業知識、所具備的能力相適應的崗位。以崗位的任職資格來比較，看他有什麼能力上的缺點，幫他改正、提高。我們的追求是讓每一個員工都能夠勝任，而不是員工的「能力大排隊」，比比「誰強誰弱」。要點2要和員工的「過去」比我們主張「進步面前，人人平等」不是把員工們拉到一條水平線上，而是用崗位的任職資格作為標准，衡量每個人「能力提高的速度和幅度」這種自己過去與自己現在相比的考核思路，其公平性主要體現在：只要你在不斷進步，你就是好樣的，不管你基礎如何。你是高級職稱，如果不進步，也照樣能力考核分很低。以崗位的任職資格來比較，看他能力上的提高有多麼快，能力上的提高有多麼多。
這樣的提問沒有意義
建議自己下去查查資料

『柒』 從助理行政專員P3升到行政專員P4。 員工任職資格申請表中工作能力與業績成果、

建議：
工作能力與業績成果：可以考慮以下幾個方面：
1、主要是寫P3升至版P4這一時間段內，個人所權產出的績效貢獻（即績效考核成績）
2、結合個人的崗位職責，比如說公司會議管理、檔案管理、公共關系維護以及日常的事務性（如考勤、費用報銷、接待等等）方面，自己具體做了哪些。（根據崗位職責進行內容調整）
3、知識積累方面：指的是，在工作中總結出值得共享的經驗與教訓並改進自身工作之類的。
4、工作完成效率和質量怎麼樣，可以自己評價和總結下。
專業技術水平：
1、期間個人所接受的培訓內容、培訓時長、考取的資質證書等。
2、或者是個人技能方面（比如溝通能力、文字撰寫能力、office操作技能等工作崗位所需具備的能力）達到什麼程度，進行自我評價。
以上就是我所想到的方面，總之要結合崗位職責進行描述。不知道題目理解的是否到位，僅供參考。

『捌』 試用員工本月工資績效完成情況及任職資格達標過程中自身素質工作態度的評價及知識技能的知識怎麼寫

1.工作態度:可以從配合度,執行層面來描述,可以加上自己出勤時間2.工作能力:處理事情的時效性以及掌握的專業技能3.工作績效:用數據或事實描述工作當中取得的成績

『玖』 CIO的任職資格說明書

首席信息官CIO職位說明書

基本資料
職位名稱 首席信息官 所屬部門 研發部
職務等級 薪酬等級
直接上級 總裁 直接下級 部門經理
轄員人數 本職位定員人數
職位編號 說明書編號
任職者簽名 審批人簽名
職位概述
根據機構的指引，領導、管理和控制所有公司的活動，並根據公司的戰略以增大利潤為目標。
工作內容及績效標准
編號 工作內容 工作依據 權責 考核標准
1 全面主持公司研發與技術管理工作，組織研究行業最新產品的技術發展方向，制定技術發展戰略規劃。
績效管理、職位說明書和薪酬這三個詞曾經是HR經理的珍愛，一度被HR經理們視為發現，讓HR經理激動不已，不時拿出來秀一下，以顯示其專業化。但很快HR經理就發現，其實事情並不像想像的那樣簡單，HR經理
不但沒有從中收獲快樂，體驗成功，反而感受到了挫折和失敗。

這之間巨大的反差讓HR經理們彷徨起來，害怕起來，於是他們提出了「怎麼辦」這個問題，於是，他們開始追逐咨詢界，追逐業界專家，希望找到答案。

的確，這三個方面其中的任何一個都夠HR經理研究一陣子忙碌一陣子的，畢竟，對大多人來說，它們都是新事物，而且涉及的面比都較廣泛，牽涉的問題都比較敏感，從制定方案到組織實施都會遇到相當大的困難和阻力。

績效管理、職位說明書、薪酬固然難做，但我們仍然可以有所作為，畢竟我們需要這些東西來充實並改善我們的人力資源管理。

所以，困惑的同時，HR經理們不要停止探索的腳步，還是要靜下心來，重新審視它們，冷靜思考，沉著應對，從紛繁復雜的混亂中理清頭緒，找出其間的聯系，然後下大力氣去把它們做好，

下面，我們就來分析一下這三者的聯系，探討一下其實務操作的可行性。

一、 三者之間的邏輯順序

從三者的邏輯關繫上看，其順序依次為職位說明書、績效管理和薪酬。

職位說明書是績效管理的基礎，如果把績效管理比做一座大樓的話，那職位說明書就是這座大樓的基石，承載著大樓的壓力，支持著大樓挺立不倒，而薪酬則是付給這座大樓的建設者——員工的回報，基本上就是這樣一個邏輯順序，這不難理解。

二、 職位說明書與績效管理

職位說明書與績效管理的聯系主要存在以下幾個方面：

1、作為經理和員工之間的契約，約束員工的行為，規范經理管理尺度，最大程度地調動員工的積極性，消除推委、扯皮之類的不良現象。

2、幫助經理在績效管理中明確員工的職位內容、確保責權利相匹配；

3、為經理和員工共同制定績效目標的時候提供信息來源，幫助確定關鍵績效領域和關鍵績效目標（KPI）；

4、作為主要依據之一，幫助經理在績效管理過程中對員工的業績進行輔導，使員工不斷獲取實現績效目標的便利，提升業績水平；

5、作為重要資料，為經理評價員工提供信息，以幫助經理做出更加公正的判斷；

三、 薪酬與績效管理

無疑，如何建立績效管理與薪酬之間的聯系是其難點和關鍵所在。很多人失敗了，也正是因為這個問題，他們沒有能在這兩者之間建立有效的聯系，要麼乾脆直接脫鉤，要麼模糊不清，最終落於失敗。

其實，在這個問題上，我們往往陷入了一個誤區，這個誤區就是我們一直天真的認為我們能像做 「1+1=2」那樣准確地確定每個員工的漲薪幅度，既要絕對的准確，又要體現績效，拉開距離，但實際上，我們並沒有做到。在這里，顯然1+1≠2，要麼大於2，要麼小於2，你不可能做到讓每一個員工的薪酬都與績效嚴絲合縫地一點不差，這里存在一個適當的問題，實踐也證明，這完全行不通。

那麼，我們怎麼做，才能既體現公平，又讓每個員工的薪酬得到合理的體現呢？

這里，分蛋糕的故事可供我們借鑒：甲乙兩個人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要動手切，乙著急地叮囑甲，「一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平」，甲聽乙這樣說，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切，當乙正要切的時候，甲重復乙剛才說過的話，「一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平」，這一來，乙也不敢切了，於是兩個人就到智者那裡尋求幫助。智者聽明白了來意之後說，「這好辦，你倆先做一個約定，約定好一個切，一個人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會覺得不公平了」，此法果然靈驗，甲乙各自拿著切好的蛋糕高興地告別了智者。

讀完這個故事，你認為他們切的蛋糕最終能保證絕對的公平嗎？顯然不會，但，為什麼最終兩塊蛋糕都被高興地接受了，而且兩個人都很滿意呢？

很簡單，使事情出現轉機的正是智者關於約定的建議，是規則起了關鍵作用。

那麼，我們是不是也可以借鑒一下智者的建議，把「約定」引進薪酬管理，制定相應的規則，用規則搭建績效管理和薪酬之間的橋梁？

為有效構建績效管理和薪酬之間的聯系，我們應把年終漲薪的幅度在管理制度里做一個明確的規定，比如，績效評價結果分為A、B、C、D、E五個等級，其中，考評等級為A的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為15%，考評等級為B的員工占員工總人數的 60%，年終漲薪幅度為10%，考評等級為C的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為7.5%，考評等級為D的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為5%，考評等級為E的員工占員工總人數的10%，年終漲薪幅度為0。

這樣，我們就在績效管理和薪酬之間架起了一座橋梁，接下來要做的就是鼓勵並幫助員工在工作當中不斷追求進步，爭取進入更高一等級，獲得更高的加薪。而且，我們相信，有了這樣一個規則，員工也一定會更加努力，以爭取獲得更好的評價和更高加薪。

四、 職位說明書與薪酬

前面我們談的是員工的績效工資，但員工的工資結構並不僅僅是績效工資這一部分，它應該還有職位工資這一部分，而職位工資的獲得就涉及到了職位說明書，我們就應該在職位說明書與薪酬之間也建立起一定的聯系。

在職位工資這一部分，起決定作用的是職位的價值，就是某一職位在眾職位中的地位。

為對職位的價值進行有效判斷，謀求薪酬的內部公平，職位評價工作應該及時提上議事日程，組織經理員工對職位的價值進行科學評價，以獲取各個職位的相對准確的價值，確定員工基薪。

五、績效管理與獎勵

另外，在員工的薪酬結構中通常還有獎勵這一部分，年終的漲薪是全部員工普遍享受的待遇，但作為獎勵，就不一定每個員工都享受，這要視員工的表現而定，關於這一點，和年終漲薪一樣，也要在制度里制定相關的規則，通過員工的績效考評進行確認，使企業獎優懲劣的承諾得到體現。

相信，憑借實踐中的不斷思考、總結和提高，HR經理能不斷理清思路，理順關系，排除障礙，獲得成功。
作為企業的各級管理者，人力資源管理工作是其重要的職責之一，各級管理者在履行人力資源管理的職責時，往往都會面對一項基本的工作：組織或參與本職和下屬職位的職位分析和說明書的編寫工作，在這一工作中編寫者往往會遇到一系列的困難，例如職位分析無從下手，不知道分析哪些要素，分析的目的是什麼，職位分析的基本流程是什麼？如何分析才能有效的反映職位本質特徵？

下面我結合多年的咨詢實踐給讀者介紹一下職位分析的基本原理和方法，以便應用者在今後的管理實踐中能夠更實效的進行職位分析。

首先，我們可以一起來認識一下一個企業進行較大規模職位分析、職位說明書編寫工作的概貌和組織流程。

一、職位分析和職位說明書的工作概貌：

一般企業大規模的職位分析和職位說明書編寫工作可採用兩種形式進行。

企業自身組織，由人力資源部牽頭，與各部門相關專職人力資源專員組成職位分析專項團隊，動員企業員工一起參與編寫。人力資源部為首的專項團隊主要負責職位分析的培訓、推動和技術指導，各級員工是職位分析及職位說明書的主要編寫者。

另一種，聘請專業管理咨詢公司參與，由企業專業部門、管理咨詢顧問組成專業團隊，系統的開展職位分析和職位說明書編寫工作（目前被企業廣泛採用）。

但無論是企業的人力資源專職人員，還是咨詢顧問，都不能也不應該與各業務部門管理者、員工進行角色混同，原則上，目標責任的主體應該承擔職位分析和職位說明書編寫的主體責任，企業目標形態下的責任主體是各部門職位的任職者，各職位上的員工應該是職位分析和職位說明書編寫的主導，專職人力資源工作者和咨詢顧問是職位分析和職位說明書編寫的技術援助者、技術傳播者、輔導者、推動者。

通常職位分析和職位說明書編寫的組織形式可以採用「主管主導制」，也可以採用「主管輔導制」。

從職位分析和職位說明書的根本意義上講，是為了讓職位上的任職者更清晰、更明確、更有效的做價值創造（理解職位角色、明確組織目標、知曉角色責任、清晰流程路徑），並為未來的評價和激勵奠定基礎--業務目標需要。

從職位分析和職位說明書的應用意義上講，為其他人力資源管理體系功能效率的發揮提供基本平台--相關功能需要（見圖2）。
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從職位說明書的應用層面上看，最終我們的職位分析以及職位說明書必須在組織管理中得到良好的應用!（見圖3）
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職位分析和職位說明書編寫在應用方法和工具前，還要解決分析對象的問題。

其實，一個企業在進行職位分析和職位說明書編寫工作過程中，面對的對象是職位，是組織結構和特殊業務形態下的最小結構單元，更准確的講是目標、結構、流程體中的職位角色，而不是人！

我們關注的是職位角色，那麼職位角色與哪些因素密切關聯呢？

從組織的整體上看，職位角色內在要素中至少與兩大體系直接關聯，其一，組織的戰略以及目標體系，其二，決定角色位置的流程體系。但也會受到其他因素的影響，如行業特質、業務特徵、業務風格、組織結構設置特點等。一般我們把直接影響職位的因素歸結為核心要素，把間接影響職位的因素歸結為背景要素。

職位核心要素：

目標：企業目標、部門目標、職位目標，對職位而言其實就是一種目的。