崗位任職資格體系建設
❶ 任職資格管理體系的通道建設的標准流程
近些年來，越來越多的企業將組織績效與員工能力提升結合起來，將員工關心的職業發展與企業發展結合起來，將傳統人才管理模塊與職業發展結合起來，這不僅是人才管理體系應對人才市場環境的必須舉措，也是從人事管理、人力資源管理進階到人力資本管理的重要標志。這其中有幾件重要且必要的事情可做：
1、人才隊伍勝任力盤點：這是傳統模塊中較為忽略的內容，但卻是構建科學職業發展體系的基礎，我們通過崗位、團隊角色等組織架構節點的科學分析，擬定崗位勝任力要求（Position Profile），據此，開展在崗員工的勝任力評估工作，選擇最優性價比的評價中心技術獲得人才隊伍的基本情況，作為職業發展規劃的起點，也是企業人力資本量化管理的基礎，能夠讓高管對這塊最大的成本資源之一有一個更加清晰透徹的認知。
2、職業發展體系設計：根據崗位族群（Job Family）、崗位序列(Position Series)的規劃，以「企業需要的員工能力提升」為主線構建組織的職業發展管理體系。這其中，近5年來最大的變化是突破傳統意義上的年資/工齡/學歷等直觀維度，充實行為指針/知識技能/績效貢獻等多維度、綜合能力評估標准，實現企業發展動力與員工能力的同向構建。
3、員工晉升管理機制：依據企業人工成本核算、編制規劃、崗位體系結構、職業發展通道規劃等框架性原則，設計員工的晉升機制，包括薪資等級晉升標准、崗位等級晉升標准、組織能級晉升標准等，約定在晉升節點的評價方法、執行責任人、晉升後續追蹤舉措等關鍵要素，確保管理機制的完整與可執行性。
4、員工交流與信息互動平台：主要指協助企業設計職業發展信息化系統，一方面企業主導宣傳職業發展的原則、標准與晉升通道，另一方面作為員工與各級管理者進行能力對照、制定職業發展計劃、與人力資源部信息交互的平台。
簡單來講，伯特咨詢認為任職資格管理體系通道建設典型的流程環節包括：
1. 梳理職能，構建崗位體系，明確企業內部的不同發展通道及其崗位分布
2. 針對崗位體系中每個通道的每個崗位層級，應用勝任力建模的思路構建任職資格要求
3. 梳理任職資格評估及應用場景，形成任職資格管理流程，完成配套制度文件
❷ 會計職稱分為幾個級別
會計職稱級別分為：初級，中級，高級三個級別；
1，初級：助理會計師
2，中級：會計師
3，高級：副高級會計師
4，高級：正高級會計師
僅持有會計從業資格證的不屬於初級職稱，只是擁有可以從事會計工作資格。並非擁有初級職稱。初級會計職稱（助理會計師）需要在一年內同時通過《經濟法基礎》和《初級會計實務》這兩門課程，才予評發初級專業技術職稱證書。
(2)崗位任職資格體系建設擴展閱讀：
獲取上述相應職稱的人員，必須參加相應的全國會計專業技術資格統一考試，包括：
1．取得初級資格。單位可根據有關規定按照下列條件聘任相應的專業技術職務：
助理會計師：大學生可以在考取從業考試後考取。
2．取得中級資格並符合國家有關規定，可聘任會計師職務。
3．取得高級資格並符合國家有關規定，可聘任高級會計師職務。
對於初中級資格，國家實行考試授予制度，而對高級資格，國家實行考評結合的授予制度。
在實行上述授予制度後，職稱不再由國家直接授予，而改為由聘任單位根據規定自行聘用任命，國家只負責授予相應的任職資格。目前一般採用評審方法產生，具體辦法由各省決定。
參考資料：網路-會計職稱
❸ 副總經理和總監的區別是什麼
1.職責區別：
副總經理：協助總經理制定公司發展戰略規劃、經營計劃、業務發展計劃；協助總經理將公司內部管理制度化、規范化；協助總經理制定公司組織結構和管理體系、相關的管理、業務規范和制度；協助總經理組織、監督公司各項規劃和計劃的實施等。
總監：修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程；策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整；建立規范、高效的運營管理體系並優化完善；制定公司運營標准並監督實施；制定公司運營指標、年度發展計劃，推動並確保營業指標的順利完成等。
2.層次區別：
在企業經營權層次，「總監」的崗位級別介於總經理和部門經理之間；在企業所有權層次，「總監」是接受董事會授權執行某項關系公司全局性工作事務的崗位職務，對董事會負責。
(3)崗位任職資格體系建設擴展閱讀：
副總經理的任職條件：
1.教育背景：由各企業自行制定標准，通常需要有企業管理、工商管理、行政管理等相關專業碩士以上學歷。
2.培訓經歷：由各企業自行制定標准，通常需要接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。
3.經驗：由各企業自行制定標准，通常需要有8年以上工作經驗，5年以上企業全面管理工作經驗。
4.技能技巧：由各企業自行制定標准，通常需要熟悉企業業務和流程，在團隊管理方面有極強的領導技巧和才能；熟悉企業全面運作，具有先進的管理理念以及很強的戰略制定與實施能力，有廣泛的客戶資源和社會資源；良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；熟練使用辦公軟體。
5.態度：由各企業自行制定標准，通常需要有敏銳的市場洞察力、優秀的項目組織能力和市場開拓能力；嚴謹的策劃組織能力及人事管理和溝通能力、商務談判能力；良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力，責任心、事業心強。
❹ 從哪幾個方面構建企業員工的任職資格體系結構
企業的經營實質上就是經營客戶和經營員工，只有更好地經營好自己的員工才能經營好自己的客戶，對客戶的經營最終是通過員工得以實現的。任職資格體系的目的就是為了開發和經營員工的能力。以下是yjbys小編分享的員工任職資格體系構建建議，更多內容請關注中國人力資源網。
在經濟全球化的今天，企業業務增長迅速，而企業的人力資源發展相對落後，人才的任職資格評定，人才招聘的選擇，員工提拔的流程都是人力資源部門急需解決的問題。任職資格體系的建立也就成為了企業不可或缺的一環。在任職資格體系下，什麼樣的員工是企業崗位需要的，什麼樣的能力是企業缺少的，什麼樣的員工是企業需要提拔的這些問題都能獲得解決。
任職資格是指從事某類職位某級別任職者所必須具備的知識、經驗成果、技能與素質的總和。任職資格管理體系是有三大體系共同組成，其分別為：任職資格標准體系、任職資格評價和應用體系。其中，(1)任職資格標准體系是指通過將崗位的工作性質進行系統分類、分層，同時在對公司未來發展戰略的分析基礎上確定各職類在未來承擔的責任，應該具有的知識經驗、技能和素質標准。(2)任職資格評價體系則是為了能有效地評價每個人與其職類、職級所對應的知識經驗、技能和素質狀態的測評方法、測評點及相應的制度。(3)任職資格應用體系則是指任職資格標准及評價結果應用與招聘、薪酬、培訓、崗位設置、績效管理、選拔等領域，其目的是能指引使得公司能招聘到合適的人員、激勵和幫助在職員工能快速提升自己的技能，並依據員工的技能給予回報和確定崗位的管理制度的總稱。
任職資格管理體系的真正目的是為了系統地構建和開發員工的能力，這種員工的能力最終會體現在公司的核心競爭力上。企業的經營實質上就是經營客戶和經營員工，只有更好地經營好自己的員工才能經營好自己的客戶，對客戶的經營最終是通過員工得以實現的。任職資格體系的目的就是為了開發和經營員工的能力。任職資格管理體系如何做到構建和開發員工的能力呢?建議您在建立任職資格體系的過程中注意以下幾個方面的事項。
首先，注重勝任素質模型與任職資格管理的關系。
不少人認為把冰山模型分成兩部分，冰山露出水面的部分叫做任職資格管理，水面以下的部分叫做勝任素質。其實這種觀點是錯誤的。國內對任職資格管理的研究還處於起步階段，這方面的參考書籍比較少，很難形成一個統一的模式。基於深厚的理論研究和實踐經驗，華恆智信分析員認為，任職資格管理與勝任素質模型是包含與被包含的關系。即任職資格標准包括知識技能、素質、行為、貢獻等內容，素質模型是其中非常重要的一部分。
其次，關注任職資格標準的建立過程中各部門的統一協調性。
在建立任職資格管理的過程中，各個部門需要配合人力資源部門進行資格標準的訂立，做到標准一致，同一個衡量標准。有的公司在資格標準的不同部門之間崗位的資格標準的行為標準的定性上出入很大，還有就是各分公司之間也容易出現標准不一的問題，同一個崗位這個分公司這樣「定」資格標准，那個分公司那樣「定」資格標准，如此一來就出現了資格標准混亂的狀況了。
最後，確認任職資格標準的落地實施。
大部分公司花大力氣建立起來的一套任職資格管理體系僅僅作為招聘員工的依據，如此一來，任職資格管理的作用就大打折扣了。任職資格管理不僅能運用在招聘上，而且在培訓、考核、薪酬、職業生涯規劃等領域都能起到極大的作用。任職資格管理能盤活整個企業的管理，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一。可見其意義的重大。
那麼究竟應該如何真正有效地將任職資格體系推行落地呢?根據多年以來從事人力資源咨詢服務的經驗建議您對以下幾個關鍵點進行重點監控：
一、 任職資格標准設計過程式控制制。
在項目設計階段中，任職資格標準的設計一定要貼合客戶的實際情況，標準的描述不易過泛，應具有可操作性，那麼如何來保障任職資格標准如何具有可操作性呢?首先，在過程中和客戶共同來設計任職資格標准，然後當任職資格標準的初稿製作出來後，一定要組織各業務相關的骨幹人員一起仔細的閱讀和理解，將任職資格標準的初稿進一步細化，保證客戶方人員對任職資格標準的理解沒有偏差，同時也可以使任職資格標准具有可評估性。
二、 推行前期准備工作控制。
任職資格標准確定以後，就要著手准備推行了，這時首先要制定詳細的推行方案，包括推行計劃(包括任職資格標準的培訓學習等)、評分的組織及職責、評分標准、評分方式、爭議的處理、認證的題庫以及相關的一些評分模板的製作，模板最好具有較好的可操作性，。提前將這些准備工作做好，便於後期的工作開展。
三、 任職資格首次就位控制。
客戶第一次的任職資格認證就位，往往都是摸著石頭過河，那麼難免會有就位不妥的地方，一般這種情況，我們建議在半年之後做一次
Review，重新審視第一次就位的情況，進行必要的調整。首次就位的原則是就低不就高，也就是說假如一個員工，其主管認為他的能力達到了任職資格標准3
級的水平，那麼就要先看他是否具備前一個級別的任職資格標准要求，故首次就位就應該把他定級為2級，這樣既為員工未來的發展預留了較長的通道，同時也可以避免員工的期望度過高，帶來一些負面的影響。首次就位主要以主管提供就位建議，相關專業的認證小組通過討論確定最後的就位定級，然後主管與員工進行單獨的就位溝通，員工再根據就位定級去准備相應的答辯材料。
四、 任職資格認證過程式控制制。
認證開始前需要對評委進行集中培訓，培訓的內容主要是認證評估的原則、認證評估的流程及職責、時間分配、評估模板的使用說明等。一般來說，每個人的認證時間為1.5小時，前半個小時由答辯人自我陳述，然後認證小組評委花1個小時左右的時間進行提問和打分。另外，認證小組的評委需要在認證前對任職資格標准進行深入的理解，准備一些相關的問題，也可以參考我們提供的評估題庫。在認證評估的過程中，評委可以根據答辯人的回答進行深入式的挖掘，以便發現更深層次的情況。
❺ 什麼樣的企業需要建立任職資格體系
一般企業要想可以有完整，高效的產業經營管理，就必須有系統的完善的招聘，培訓，績效考核，薪酬，人事等部門的設立，而其中招聘，績效考核，必須有任職資格體系的設立的，尤其在編寫員工職位說明書時相當重要。
❻ 公司想對任職資格體系進行完善，有沒有這方面的工作給個建議
每個公司來的崗位說明書都不源一樣，適合自己的才是OK的。 外資企業的任職資格一般都很高，像我們公司工程師級別的要求英語口語流利，一般四級水平根本不夠。但其他公司工程師可能就不要求英語了。
建議：1.整理貴公司當前有多少個崗位（注意是崗位，如CQE\SQE\QA經理.....）
2.幫你們公司的崗位說明書格式發給每個部門經理，讓他們按照格式要求擬定任職要求
3. 收集匯總，對個別有疑義的組織相關部門負責人檢討
4.受控最終版本
5.後續按照該要求執行
❼ 試析對我國銀行業高管人員任職資格管理體系建設的幾點思考
一、構建對銀行業離管人員任職資格的綜合測評體系 (一)專業知識測評。在這方面，現行《金融行業高級管理人員任職資格管理辦法》主要採用學歷和從業經歷來進行衡量，標準的任職資格條款就是:」擔任何種職務，應具備何種以上學歷，金融從業幾年以上，或從事經濟工作幾年以上」。筆者認為，學歷、專業、從業經歷並不能完全代表專業知識水平，尤其在金融業快速發展的今天，高管人員所需具備的專業知識也在不斷更新。筆者建議，採用專業知識考試的方式進行衡量。在具體操作中，針對不同類別銀行業機構中的不同種類高管人員，可採用」1+X"的考試科目設置辦法:"1」就是一門本行業基礎知識，包括經濟金融基礎知識、本行業基本知識、本行業相關法律法規等;"X」就是本行業不同種類高管人員所需的專業知識，比如，對商業銀行中分管信貸業務、中間業務、信息技術等高管人員應分別測試不同的專業知識。此外，還可借鑒注冊金融分析師((CFA)等考試的做法，對滿足一定條件的高管人員，如具有某些方面專業學習經歷或一定時間專業工作經歷的人員，可以免考部分科目。 (二)經營管理能力測評。高管人員，顧名思義，主要從事經營管理工作，因此，對他們的測評不能停留在專業知識、操作技能方面，還應有相應的經營管理能力測評。有人說，能力是一種潛在的東西，很難測量，其實這是一種完全錯誤的觀點。目前，國際國內都有許多非常成熟的能力測評模型和手段，比如，勞動和社會保障部職業技能鑒定中心(OSTA)早在2003年就已經推出」通用管理能力認證體系」，這是國內第一個以管理能力水平為導向的國家級認證體系，它分為基礎與綜合兩個等級，涵蓋了自我發展管理、團隊建設管理、資源使用管理和運營績效管理四個主要功能模塊，共有28門課程。由此可見，對能力的測評是有充分科學依據的，它可以分項目、分層次地進行。當然，銀行業高管人員除具備一些通用管理能力以外，還應具備一些專項能力，比如政策理解能力、風險控制能力、持續經營能力等。因此，對銀行業高管人員經營管理能力的測評可以採用，，通用+專項」的方式進行，也就是建立一個專項管理能力方面的測評模塊庫，對不同的高管人員可以相應選擇通用和專項測評庫里的相應測評模塊。 (三)心理素質測評。目前，我國許多企事業和機關單位在選人用人時都引進了心理素質測評的做法，但是，金融行業還很少使用這種辦法。對銀行業高管人員開展心理素質測評是非常必要的。對高管人員的心理素質測評主要包括個性人格、職業偏好、情緒商數(EQ)等，這些非智力的因素，對於高管人員能否勝任某一方面高管工作至關重要，比如，商業銀行中分管信貸業務和信息技術的高管人員的性格要求可能差距很大，甚至在某些方面會完全相反，可以想像，如果高管人員的性格與分管業務不相匹配，後果將會非常嚴重。同樣，高管人員的職業偏好、情緒商數等在高管人員從業方面也會產生較大影響。在性格測試和職業偏好測試方面.目前，我國都引進或編制了較多適應中國國情的量表，而」情商」這一概念是由哈佛大學丹尼爾·戈爾曼博士提出的，目前在理論界還存在一定爭議，可用的操作量表也不多，不過，長沙商業銀行在去年公開選拔副行長的時候，曾經進行過情商測試，收到過較好的效果。總體上，心理素質則是一種適應性、參考性指標，衡量的是高管人員屬於哪種類型的人，適合從事哪方面的高管工作，它可以作為選拔高管人員的一個重要參考。 綜合來看，對銀行業高管人員任職資格的綜合測評工作將會是一個龐大的系統，對於如何進行有效的組織管理，可以借鑒證監會、保監會的做法，充分發揮銀行業協會的功能，採用11銀監會分級監管，授權銀行業協會制定標准、教材和題庫，開展社會化培訓和考試，並適當引進電子化管理」的管理方式。
❽ 為什麼要建立任職資格體系
在大量的管理和咨詢實踐中，我們發現，企業往往受到以下管理方面的困惑專：
公司方面明屬確了使命、願景、價值觀，但只是掛在網上做給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應有的職業素養只是一廂情願；
公司經過反復調研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒後才發現無人可用，只得作罷；領導力發展方面沒有系統規劃，人才准備度不夠成為不少高速增長公司的瓶頸；
關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗，由於缺乏有效的標准和方法，甚至存在「試人」的現象，數據顯示國內管理人員招聘成功率不足50%；
公司建立了能力模型（也稱素質模型、勝任力模型），可用於招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級等實質問題時，又顯得束手無策，無據可依；所以公司更要注重人才培養以及人員流失，要從各個方面調動員工積極性，給員工提供一個晉升的平台，在薪資報酬方面要給員工極大的誘惑魅力從而減少人才的流失率。