華為任職資格hr

❶ 如何評價華為的人力資源管理及其相應的薪酬戰略

1、員工持股計劃：華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。

員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。

在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。

2、2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。

其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。

如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。

3、績效考核：優劣分明，持續改進

高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。

4、另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」

拓展資料：

華為消費者業務產品全面覆蓋手機、移動寬頻終端、終端雲等，憑借自身的全球化網路優勢、全球化運營能力，致力於將最新的科技帶給消費者，讓世界各地享受到技術進步的喜悅，以行踐言，實現夢想。

❷ 華為HR 會拉黑哪些人

• 在接洽人里找到你要拉黑的人名 ——長按人名——出來選項|——選擇參加黑名單

• 答：華為本身沒有黑名單滴親 如果你要用黑名單的話你可以下載手機管家或者360

❸ 華為hr面試問為什麼離職

回答原因：
過去的公司對我很好，公司的領導和同事也很不錯，我離開那個公司很不忍心，因為我想每個人都想有更大的發展空間，都想有更多的機會吧，所以我離開過去的公司來到貴公司，因為華為公司能給我更多的發展空間和更多的機會吧。我會努力的！。

❹ 應聘華為被拒，有HR解惑嗎

我平面設計5年+，五月底准備換個狗窩，已有同黨相中給薪水原單位兩倍，同事一句話就推掉了，決心進華為。
然後就在六月中旬辭職，然後聽說手續正在辦，然後現在八月底了還在辦...早聽說華為入職慢，快則至少一個月，慢則三個月，可是這也太慢了點吧……會不會根本進不去別人委婉拒絕呢？比如一直說在辦手續其實是沒有辦？比如大公司惜才從來不直接否定呢？...百般猜測，也備受折磨。實在不行咱就退而求其次繼續去別地兒啃骨頭啊，也沒個准信兒...哎！屯的狗糧不多了，哪位大神給本汪透個口信，這有準沒有，還有沒有希望，還要不要再等等呢？
一，只發過簡歷和作品集
二，網上發的，沒有見過HR本人，沒有面試過
三，也木有去公司參觀過
一切，都是朋友轉述
四，我是不是個傻逼啊？
五，木有狗糧了
六，我這到底是啥情況，我鬧不明白，不明白啊，明白啊，白啊，啊，

❺ 華為的人力資源哲學

華為人力資源體系最成功的是三點，一點是人力資源儲備，一是人員長期激勵，一是強勢的優秀企業文化的建立和貫徹。

1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優於絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。

2，人員長期激勵，現在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華為有一套非常「刺激的」期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。

3，華為的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規范，培訓這些職場新人的行為。吃得多不是本事，消化的好才是：）其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。

組織基礎

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。

人力資源委員會

華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。

行政與業務關系分離

華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。

各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

懂業務的HR

什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略夥伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。

人力資源機構

華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！

不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。

當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。

公平與效率之源——考核薪酬處

和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企業家精神的高效手段

在華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。

本質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」

高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！

員工持股計劃：知本主義

華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。

2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。

績效考核：優劣分明，持續改進

高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。

華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。

另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」

在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：

>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。

>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。

>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。

考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

員工職業化能力助推器——任職資格管理部

1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終於明白了自己發展的方向。後來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、工作空間，效率還更高。

秘書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最後訂出一到五級的任職資格標准。後來正式成立了任職資格管理部。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。

華為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知「現有」和「應有」的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標准牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。

到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。

這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配——招聘調配部

大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。

華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。

人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。

一位華為的工程師在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華為的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。

狼群訓練營——員工培訓中心

事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。

員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿激情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」：「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」

華為的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？

新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。

下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。

進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。

在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。

有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？

❻ 華為人力資源部崗位應聘者需要滿足什麼條件

我的以下文章分享，願對你有幫助！

• HR專業度的准備

  作為一名HRBP，要對HR各模塊的工作有著比較深刻地理解，特別是對HR各模塊的工作邏輯、相互關系等，有著自己的獨立的見解，這樣才有可能與業務部門配合做好HRBP的工作，所以准備面試前，要梳理一下自己HR工作的專業度及相關認知與理解。

  

• 祝愉快！-盧雲峰老師

❼ 去華為做人力資源專員合適嗎

小妹妹，人力資源是沒有什麼問題，但是關鍵是你要能進得去華為，人力資源待遇在華為還可以，但是不敢保證和你的學歷成正比，重要的是你進去是為了得到什麼，學習什麼，以後要怎麼做！

❽ 在華為面試失敗後，簡歷狀態是「人才庫」中，以後在申請華為其他職位時，華為HR會不會看到我的簡歷

應該看不到。即使會看到又怎樣呢？要有勇氣去面對一切，只要你有面試機會就可以！面試也是一種收獲，慢慢你會發現你得到了提升，會越來越好的。加油，祝你成功！要自信呀！O(∩_∩)O~

❾ 華為HR 招人最看中什麼

華為的HR只有拒絕人的copy權利，而相應的技術主管則只有招人的權利，除非是末尾淘汰，這種情況很少。其實HR所看重的只是流程要求的那些：基本的崗位能力，基本的價值觀，基本的學歷學位要求以及團隊合作等涉及性格方面的要求。

❿ #華為技術有限公司#怎麼投訴華為的HR(人事招聘)

客服電話，問清楚，就可以了