設計崗位任職資格
1. 面試官如何制定出每個崗位的任職資格要求
詢問下，有沒有有工作有關的技能基礎，經驗基礎等等；
遇到某些突發情況該如何處理；
工作的願景是什麼，對公司的要求是什麼；
對工資的要求等等。
2. 找崗位設計、職位說明書 任職資格說明書範文、範本
崗位說明書模板
崗位名稱
記賬會計
崗位編號
所在部門
財務部
崗位定員
直接上級
財務部經理
職系
財會職系
直接下級
無
所轄人員
無
崗位分析日期
本職：
負責會計監督和會計核算工作的具體實施
職責與工作任務：
職
責
一
職責表述：核實原始票據並分類記賬
工作時間百分比：20%
工作
任務
核實各類憑證真實性與完整性
填制各類總分類賬、二級明細賬
職
責
二
職責表述：通過會計電算化手段管理各類會計檔案
工作時間百分比：60%
工作
任務
審核各類原始憑證和會計憑證，並進行裝訂整理
編制與錄入記賬憑證
編制會計報表
負責匯總會計報表
職
責
三
職責表述：實施會計監督與管理
工作時間百分比：10%
工作
任務
檢查債權債務、銷售收入回收情況，實施不良債權清理的具體工作
定期清查、核實固定資產、流動資產情況，並編制相應報表
職責四
職責表述：負責工資、養老保險、大病統籌等費用的分配
工作時間百分比：5%
職責五
職責表述：完成財務部經理交付的其它任務
工作時間百分比：5%
權力：
各類原始憑證的審核權
各類會計報表的審核權
工作協作關系：
內部協調關系
公司各部門及各下屬單位
外部協調關系
財政局、公司財務部
任職資格：
教育水平
大學專科以上
專業
財務會計專業或者其他相關會計專業
培訓經歷
財務管理培訓、會計培訓
經驗
具有助理會計師資格，1年以上會計工作經驗
知識
具備相應的財務管理知識、會計知識
技能技巧
能夠熟練使用各種辦公室軟體和各種財務軟體，具備基本的網路知識，人際能力、溝通能力、影響力、計劃與執行能力
其它：
使用工具設備
計算機、算盤、一般辦公設備（電話、傳真機、列印機、Internet/Intranet網路）
工作環境
辦公室
工作時間特徵
正常工作時間，偶爾需要加班
所需記錄文檔
匯報文件、報告、總結、公司文件、會計報表、原始憑證、記賬憑證
調度室主任崗位描述
工作崗位名稱 調度室主任
所屬部門 調度室
直屬領導崗位名稱 運銷公司經理
直接下屬崗位名稱 調度室副主任、調度技術員
二、工作流程：
運銷公司經理指示→各種臨時性會議→調度副主任、調度技術員
三、崗位職責：
一、在分管經理的領導下，負責調度室的全面工作，是調度業務的第一負責人。
二、負責公司所屬各生產單位安全生產的組織協調，負責組織公司班前會、安全會、臨時調度會議等。
三、督促檢查落實領導和班前會安排的各項工作。
四、負責全公司的安全業務工作，負責解決旬查月驗及安全小分隊查出的重大隱患、月度考核，並組織召開事故分析會。
五、搞好產品結構調整，做好商品煤合理調配，有效組織好車輛的運行計劃工作。
六、合理安排調度費用，用最少的錢辦大事，不花錢能辦事的原則，節約調度費用的支出。
七、貫徹執行上級部門有關安全生產方面的指示精神。
八、組織抓好全體調度人員的業務學習。
九、認真完成領導交辦的臨時任務及其工作。
四、本崗位存在的危險源：
1、現場指揮操作杜絕違章指揮。
2、進入作業現場各種活動時注意勞保用品的穿戴
3. 文案/策劃的工作內容和崗位任職資格。
職位描述:
崗位職責：
1、負責撰寫相關項目的文案，包括軟文、新聞稿、策劃案、品牌文案等；
2、負責搜集整理項目所涉及的各類資料，包括廣告、文案的搜集，並建立資料庫；
3、配合總部的品牌宣傳、策劃等工作；
任職資格：
1、本科畢業，專業不限（有的公司要求大專以上即可）；
2、熱愛創意和策劃工作，思維靈活，想像力豐富；
3、具備一定的文字功底，有新聞相關工作（實習）經歷者優先；
4、個性開朗，善於交流；
5、好學好問，責任心強；
6、興趣廣泛，知識面廣。
4. 人才任職資格體系有哪些要素
人才任職資格體系有標准、評估、應用等要素。人才任職資格體系具體包括以下方面：
任職資格標准：
包括三個方面：勝任力標准（素質、知識、技能）、行為標准（工作行為、職業行為）、貢獻標准（工作成果、解決問題、知識貢獻）
任職資格評估：
評估上述任職資格標準的方法論包括：結構化行為訪談（BEI）、文件筐測試、素質測評（心理測試/問卷）、取證評價（職業化水平認證）、述職評審、演講、紙筆測試、案例分析、投射技術、行政職業能力測評等。
任職資格應用：
根據不同需要，採取不同的標准組合和評價方式，用於人力資源規劃與招聘、培訓與發展、領導力發展（晉升、繼任計劃）、組織發展、職業發展規劃（雙通道職業發展）、知識管理等方面。例如：
1）管理崗位晉升：
a）標准：領導力、工作行為、貢獻。
b）評估方法：可以採用行為面談（觀察）、取證評價（考察行為與貢獻）、述職評審、演講、文件框測試等方式的一種或多種組合。
（說明：管理崗位晉升，首先要考察擬提拔者是否具備領導素質，如成就動機，影響他人的意願等，這些素質基本上很難培養，企業往往認為可以在上崗之後再針對性培養深造，實際上是徒費時間而已；其次，要看擬提拔者是否在平時的工作中是否顯示相應的行為，如具備管理素質的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特徵，善於建立關系，對人際關系敏感等；最後，企業要考察擬提拔者的貢獻。貢獻與績效不同。績效強調短期，如這個季度你做的好，我給你考核成績為「優」，這是績效；貢獻則結合短期和長期，你出了工作成果，當然算貢獻，你培養了他人，對組織而言是長期貢獻，你若將知識和技能進行細化、整理、創新，傳遞給公司其他人，則是更寬泛、更長遠的貢獻，相對而言，後二者對組織的長期發展更為重要，這也是組織對管理者的最重要的要求之一。
一般企業提拔幹部的方式有三種，一是憑能力，然而一個人有能力，但在工作中不能有相應的行為表現，對組織不能有貢獻，充其量是個擺設；二是看業績，業績是短期的、片面的，這種方法往往把優秀的業務專家變成平庸的經理，類似的例子實在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦袋，這種方法就不值得在此討論了。）
2）技術資格晉升：a）標准：知識、技能、經驗、貢獻
b）評估方法：知識考試、撰寫論文、資格評定會議等
(4)設計崗位任職資格擴展閱讀：
任職資格體系：從稱職勝任角度出發，對員工能力進行分等分級，以任職資格標准體系規范員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。其主要包括任職資格標准，任職資格定級評價，任職資格調整與管理，任職資格落實與反饋。
任職資格的維度一般可以分成素質、知識、能力和經驗四個大類。
素質維度一般指那些由個人自身特質決定的，比較根深蒂固，不太容易改變的東西。包括：性別、年齡、人格，智商，人生觀，世界觀，價值觀等。
知識維度一般指的是那些通過學習、查閱資料等後天學習可以得到的信息。一般包含：專業、學歷、社會培訓、證書、認證、專利以及崗位需要的知識等。
能力維度一般是指在一定知識的基礎上，能夠完成某個目標或者任務的可能性，是一種知識的轉化。知識和能力是不同的，光有知識沒有能力就是紙上談兵。
比如掌握游泳的知識和掌握游泳的能力完全是兩個不同的概念。如果某人只掌握游泳的知識，也就是知道游泳的原理，但是卻從來都沒有實踐過，這時候如果把他直接扔到水裡，恐怕凶多吉少。
經驗一般是指某人從事一項工作的時間長短。能力一般和經驗有一定的相關性。但並非持續相關，一般來說，隨著時間的增加，經驗的增長，能力的提升會趨於平緩。
比如一般人開車三年左右基本就成手了，在這三年之內，開車能力的提升是比較明顯的。再開3年，在能力上一般不會有比較大的提升。這時候提升的主要是經驗。而經驗的體現，主要是熟練程度和處理異常狀況的能力。
素質維度，反映了人才「能不能」做；知識維度，反映了人才「知不知道」怎麼做；能力維度，反應了人才「會不會」做；經驗維度，反映了人才「做了多久」或者「熟練程度」。
5. 什麼是任職資格
是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、經驗、技能、素質與行為之總和。
任職資格相關的概念
職類：是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承但的職責、績效標准、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工匯報關系相同或相似。
職種：對同職類職位進行細分歸並而成，這些職位分別承擔相同業務板塊功能與責任。
職層：將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔職責大小的差異程度進行分層歸並而成。這些職位在績效標准、薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工匯報關系存在差異。
職等/職級：運用於薪酬體系中的概念，職等與職級區間的確定要根據人力資源戰略、企業規模、支付能力、人力資源現狀等因素確定。
職位：是一系列工作/任務的集合。職位強調的是以事為中心，而不是擔任該職位的人。
企業的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質要求。行為能力包括適應戰略要求的知識、技能和經驗等；素質要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。
從事不同職類、職種、職層的工作的人所需的素質要求與行為能力是不同的，如技術類工作的性質與特點、工作方式與方法同營銷類工作的性質與特點、工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術類工作的員工素質要求、行為能力要求與從事營銷類工作的員工的素質要求、行為能力要求存在較大的不同；同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重；同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應該相同，這樣便於同職種內員工的職位調配、輪換和工作協同等。
同一職類、職種的任職資格要求在企業戰略相對不變的情況下，相對保持穩定。各職位的具體任職資格要求，可在不違反職類、職種的任職資格要求基礎上，隨組織機構調整有一定的靈活性，即可以因組織或人事上的安排而進行若干特定的要求。
企業在進行人力資源開發於管理中要注重各職類、職種、職層員工能力的均衡發展，各職類、職種員工任職能力都要符合戰略要求、尤其是企業管理類人員、技術類人員和銷售類人員的能力一定要均衡發展。只有這樣才能使企業獲得持續的發展能力。
企業高層管理者的領導能力是牽引員工任職能力成長的核心力量。
任職資格評價與績效考核的區別
任職資格與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實有著非常大的區別，主要體現在以下幾個方面。
1、考量的假設不同
在西方企業，由於存在一支龐大的職業化隊伍，因此，其假設是，我把人選好了，你進公司，是騾子是馬，拉出來遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方進行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內的情況則是，人才的職業化程度遠遠不夠，很多企業招聘人才，選來選去，發現其實都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進行員工取捨，像華為、聯想、萬科這樣高速發展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會有今天的發展。因此，必須找到一種既能評價人，又能培養人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個問題。
漢文帝有言：且夫牧民而導之善者，吏也。其既不能導，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？，就是說，善導百姓是官員的職責，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎麼可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養機制，卻要求員工有卓越業績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。2、做正確的事情與把事情做好
任職資格由於是對崗位進行分層管理，並建立相應的標准，實際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟體工程師，明確了任職資格標准後，不同級別的軟體工程師的評價將與其一一對應，助理軟體工程師，只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對子模塊的及時准確完成負責；中級、高級的軟體工程師，則是對模塊、系統負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如軟體專家，則需要對公司的重大項目負責，在專業領域方面，對技術平台、產品平台負有一定責任，對產品的市場成功負責等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。
6. 什麼叫職位分析下的任職資格模型
職位分析下的任職資格模型，是說在某一特定的職位要求下，員工適合此崗位的基專本要求，比如說性向、技能屬、專業基礎知識，所以任職資格模型就是說你要把一個具體的崗位拿出來，分析他需要有什麼技能的員工，根據要求的把著一些技能或者是性向列一下權重，進而設計任職資格模型。一般而言，沒有一個標準的任職資格模型來套用，都是根據具體企業的具體崗位來進行設計和規劃。
7. vi設計崗位說明工作內容任職資格工作條件就業和發展前景是什麼
根據實際經營情況進行崗位需求析按照崗位需求析結論實行向性招聘滿足空編崗位即需即供
8. 怎麼編寫崗位任職資格要求
確定崗位的任職資格，不僅要考慮工作對員工的要求，也要考慮員工要從工作中得到的利益。
一般來說，任職資格是屬於工作說明書的內容，從工作分析中得出。然而，在實際工作中，不僅存在工作對人的選擇，而且存在人對工作的選擇。因此，要使工作效率最大化，不僅要研究工作對人的要求，而且要研究人對工作的要求。只有使兩者結合起來所確定的任職資格才是最有效的。
什麼樣的任職資格最好
有這樣一個案例。在我國中部的一家國有企業的人員配置過程中，企業領導認為，英語水平是學生素質的重要部分，它直接體現了學生的水平和檔次。選擇英語好的應聘者總比差的要好一些。因此，在招聘與選拔的過程中，對英語的考察設置了相當大的權重。然而，在本單位的實際工作中，英語幾乎沒有任何用處。兩三年後，所招聘的幾名大學生紛紛考取研究生而離開了本單位。領導為此懊惱不已：「難道我們做錯了什麼？我對他們不錯呀！」「我們單位的盈利水平有限，我們已經提供能夠支付的最高工資了。」在離職面談中，將要離開的這些員工說，雖然單位對我們不錯，但是市場能夠為我們提供更多的報酬，我們為什麼不去呢！單位領導經過分析研究後，在以後的招聘選拔中採用了新的策略，依然對英語進行嚴格的考察，但是最後選拔的是在英語考察中成績較差的幾名應聘者。這幾名應聘者都自稱沒有學習英語的細胞，其中一位竟然沒有通過大學英語四級考試，看來考取研究生是不可能了（在我國，英語是考取研究生的必考科目之一）。在以後的幾年工作中，這次招聘的幾名大學生工作都很努力，技術進步很快，成為適合企業的有用人才。
從上面的案例中發現，領導在前後兩次的招聘中，採用的任職資格不同，產生的效果也不同。那麼，什麼樣的任職資格才是最好的？如何來確定任職資格呢？
在許多有關任職資格的資料中， 通常包括基本的任職資格和理想的任職資格兩部分內容。 這里主要是指理想的任職資格，因為理想的任職資格是選拔「最優」的標准，才是我們研究的重點。
判斷一個用於人員配置的任職資格的優劣，應該看其能為企業創造利潤的多少，多則優，少則劣。因此， 我們不僅要關注所能創造的價值，而且要關注所要花去的成本；不僅要關注「誰最能把本工作做好」，而且要關注「誰最願把本工作做好」。只有能在實際的工作中為企業帶來最大利潤的的任職資格，才是最好的任職資格。如在上面的例子中，第一次招聘的員工很可能比第二次招聘的員工創造更多的價值，第一次招聘的員工所期望的滿意薪酬要比第二次招聘的員工所期望的滿意薪酬要高的多。所以，對單位來說，第二次招聘的員工能創造更多的利潤，第二次所用的任職資格更好。