任職資格管理與薪酬設計

1. 如何建立任職資格體系

任職資格體系建立中的問題及對策來源：考試大 【考試大：考試專家，成就夢想！】 2009年1月14日為了實現企業戰略目標，保留企業核心人才，許多企業進行了任職資格管理體系的建設工作。在這個過程中，由於缺乏相關的理論指導和實踐的參考，企業面臨諸多困惑和不解。本文從實踐出發，重點分析總結了任職資格體系建立過程中的一些問題，並針對這些問題提出了解決問題的四大對策。進一步豐富了任職資格管理體系的實踐和理論。
1985年，英國政府委託主要的工業機構，開展職業教育研究，界定國家統一的職業資格內涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國NVQ（英國國家職業資格委員會）職業標准體系引入中國，隨後將英國NVQ（英國國家職業資格委員會）文秘標准體系和資格證書作為首批引進項目，並在北京外企服務總公司、深圳華為技術有限公司進行了先期試點。在此基礎上，深圳華為技術有限公司開始了任職資格管理體系的構建工作，伴隨著華為的成功，目前國內許多企業也紛紛展開任職資格管理體系的建設工作，適時總結分析在這一過程中出現的問題並給出相應的對策對任職資格管理體系的構建有著深遠的意義。本文則是基於這一目的撰寫而成。
任職資格與任職資格管理
職位是工作或者說任務的集合。傳統意義上的任職資格是指企業中的某個職位對任職者的要求，包括學歷、專業、工作經驗、能力和素質等內容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質和相似任職素質要求的同一類職位的統稱。對於某類職位族，也需要相應的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識、經驗和能力的要求，還包括職業化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。/考試大/收集/任職資格管理是為了實現企業戰略目標，根據企業組織的要求，對員工的工作能力和工作行為實施的系統管理。
建立任職資格體系過程中存在的問題
任職資格管理的目的是為了實現企業能力和員工能力的協同增長，從而為企業發展和員工的職業發展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯系，職業化管理的基本思路是根據企業的業務特點和人員成長的規律提煉出同類業務人員共同的職業行為標准和資格標准並以此標准來規范業務人員通過定期對員工進行認證評價到培訓改進不斷提高員工的職業化技能和工作業績。國內許多企業為了建立員工職業發展通道，保留關鍵人才，都開始進行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認為：一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，三到五年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ（英國國家職業資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素。同樣，在任職資格管理體系的建立方面，實踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業的任職資格管理體系建設工作，總的來說，在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題：
（1）缺乏統一規劃和系統設計。
任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套「班子」，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，/考試大/收集/其結果是重復評定、互相沖突。
建立任職資格體系應有利於職位之間的業務配合，為人員調配提供更大的空間；有利於打破部門的用人差異，實行統一的人才管理標准；有力於員工自身能力的提高和職位適應性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統一規劃、系統設計。因為如果不從企業層次進行規劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調配的空間相對也比較小。
（2）職位分類分層缺乏相應的原則指導。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。任職資格專家豆世紅認為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。
只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據，才能得到理想的結果。某公司在任職資格管理中，規定了「評聘分離」的原則。這里，「評」指的是判斷資格申請人是否達到任職資格標準的要求。「聘」指的是人員配置，將合適的人調配到合適的職位上去。實際上，根據「與工作緊密結合的原則」，就要求將「評」和「聘」結合起來，「評」是「聘」的基礎，「聘」是「評」的合理延伸。只「評」不「聘」，會造成人才的和公司資源的雙重浪費，特別是對於高級人才而言。因為高級人才能力強，應該去做一些復雜和有挑戰性的工作，如果公司沒有相應職位讓其來從事這類工作，對這類人才而言，才能無法得到施展，是人才的浪費。對公司而言，為了留住這些人才還要支付相應的成本，所以對公司的有限資源來說，也是一種浪費。不「評」就「聘」，往往無法保證「聘」的效果，無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。
職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才。比如某公司目前非常需要系統類層面的人才，那麼系統類的層次劃分就要達到比較多，因為工作的復雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力復雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點，比研發類。任職能力相對簡單的職位類別，層次劃分就可以少一點，比如後勤類。同時，職位類別的分層也要體現區分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標准要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設計工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區分度就不明顯，相應的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。

2. 應該採用什麼樣的薪酬設計與薪酬管理方法

薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

企業的薪酬體系設計包括以下步驟:
第一步:工作分析
第二步:崗位價值評估
第三步:崗位分層級
第四步:崗位標桿設置
第五步:計算層級薪酬總和
第六步:計算年薪和月薪
第七步:月薪五級工資制
第八步:固定工資、績效工資設定
第九步:營銷組織薪酬設計
第十步:財務人員薪酬方案
第十一步:高管人員薪酬方案
第十二步:建立薪酬管理制度

幾種基本工資制度 在企業薪酬管理實踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式。選擇並確定工資制度形式是很關鍵的，這體現著公司的價值導向。
以下是幾種主要的工資制度形式:
依據崗位或職務進行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務工資制；
依據技能或能力進行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制；
依據以績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等；
依據崗位（職務）和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制；
依據崗位（職務）和績效工資進行支付的工資體系稱為崗位績效工資制或職務績效工資制。
崗位工資制
崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基於這樣兩個假設:第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質保量的完成崗位工作。崗位工資制的理念是:不同的崗位將創造不同的價值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬；同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對於超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。
職務工資制
職務工資制是簡化了的崗位工資制，職務和崗位的區別在於，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質，比如人力資源主管、財務部部長等就是崗位，而職務僅僅表達出來層級，比如主管、經理，以及科長、處長等。職務工資制在國有企業、事業單位以及政府機構得到廣泛的應用。職務工資制只區分等級，事實上和崗位工資具有本質的不同，崗位工資體現不同崗位的差別，崗位價值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質等多方面因素，是市場導向的工資制度，而職務工資僅僅體現層級，是典型的等級制工資制度。
職務工資制特點和和崗位工資制的優缺點近似，但相對於崗位工資制，職務工資制有個最大的特點是:根據職務級別定酬，某些人可能沒有從事什麼崗位工作，但只要到了那個級別就可以享受相應的工資待遇，這是對內部公平的最大挑戰。
技能工資制
技能工資制根據員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標准不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基於員工的能力，他不是根據崗位價值的大小來確定員工的報酬，而是根據員工具備的與工作有關的技能和能力的高低來確定其報酬水平。 技能通常包括三類，深度技能、廣度技能和垂直技能，深度技能指從事崗位工作有關的知識和技能，深度技能表現在能力的縱向結構上，他強調員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專家；廣度技能指從事相關崗位工作有關的知識和技能，廣度技能表現在能力的橫向結構上，他提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才；垂直技能指的是員工進行自我管理，掌握與工作有關的計劃、領導、團隊合作等技能，垂直技能鼓勵員工成為更高層次的管理者。
能力工資制
能力工資制根據員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標准不同。在人力資源開發與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特徵，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現出某種有利於績效達成的行為能力。
根據能力冰山模型，個人績效行為能力由知識、技能、自我認知、品質和動機五大要素構成。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息；技能指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況；自我認知是個人關於自己的身份、人格以及個人價值的自我感知；品質指個性、身體特徵對環境和各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特徵；動機指在一個特定領域自然而持續的想法和偏好（如成就、親和力、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 其中，知識和技能「水面以上部分」，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展；而自我認知、品質和動機是「水面以下部分」，是內在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。
技能工資制和能力工資制的理念是:「你有多大能力，就有多大的舞台」。技能工資制和能力工資制真正體現「以人為本」理念，給與員工足夠的發展空間和舞台，如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位工作機會，如果沒有更高層次崗位空缺，也將給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。
績效工資制
績效工資制是以個人業績為付酬依據的薪酬制度，績效工資制的核心在於建立公平合理的績效評估系統。績效工資制可以應用在任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產等領域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。
績效工資制的優點是:
（1）有利於個人和組織績效提升。績效工資制的採用需要對績效進行評價，給與員工一定的壓力和動力，同時需要上級主管對下屬不斷進行績效輔導和資源支持，因此會促進個人績效和組織績效的提升； （2）實現薪酬內部公平和效率目標。因為根據績效付酬，有助於打破大鍋飯、平均主義思想，鼓勵多勞多得，因而實現薪酬的內部公平以及提高效率這兩個目標；
（3）人工成本低。雖然對業績優異者給與較高報酬會給公司帶來一定程度人工成本的增加，但事實上，優秀員工報酬增加是給公司帶來價值為前提的，員工獲得高報酬的同時公司獲得了更多的利益；另一方面，公司給與業績低下者較低薪酬或淘汰業績低下者，這會大大降低工資成本。
績效工資制的缺點是:
（1）短視行為:由於績效工資與員工本期績效相關，易造成員工只關注當期績效產生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織長遠的利益。
（2）員工忠誠度不足。如果績效工資所佔比例過大，固定工資太少或者沒有，由於保健因素的缺乏，容易使員工產生不滿意；另外這種工資制度不可避免會有員工被淘汰，員工流動率比較高，這兩方面都會影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力。
組合工資制
組合工資制在企業薪酬管理實踐中，除了以崗位工資、技能工資、績效工資中的一個為主要元素外，很多情況下是以兩個元素為主，以充分發揮各種工資制度的優點。常見的組合工資制度有崗位技能工資制和崗位績效工資制。
1、崗位技能工資制 崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素為基礎，以崗位工資和技能工資為主要內容的企業基本工資制度。技能工資主要與勞動技能要素相對應，確定依據是崗位、職務對勞動技能的要求和雇員個人所具備的勞動技能水平。技術工人、管理人員和專業技術人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類別，每類又可分為不同的檔次和等級。崗位工資與勞動責任、勞動強度、勞動條件三要素相對應，它的確定是依據三項勞動要素評價的總分數，劃分幾類崗位工資的標准，並設置相應檔次，一般採取一崗多薪的方式，視勞動要素的不同，同一崗位的工資有所差別。我國大多數企業在進行崗位技能工資制度改革中，除設置技能和崗位兩個主要單元外，一般還加入工齡工資、效益工資、各種津貼等。
2、崗位績效工資制 崗位績效工資製得到廣泛應用是因為在當前市場競爭中，為了激勵員工，將員工業績與收入聯系起來是很多企業採取的辦法。除了在企業中得到廣泛應用之外，很多事業單位也採取崗位績效工資制度。 事業單位的崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資、和津貼補貼四部分構成。事業單位員工可分為專業技術人員、管理人員、技術工人、普通工人四個序列。
專業技術人員崗位工資根據本人現聘用的專業技術崗位（通俗的講就是獲得了職稱並且被聘用）來執行相應的崗位工資標准；管理人員按本人現聘用的崗位（任命的職務）來執行相應的崗位工資標准； 技術工人按本人現聘用的崗位（技術等級或職務）來執行相應的崗位工資標准；普通工人執行普通工崗位工資標准。
薪級工資根據任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級確定，其實質是對崗位工資進行修正，對經驗豐富者給與更多報酬，取消工齡工資反映在薪級工資中。
績效工資一般是上級主管部門核定績效工資總量，由各單位自主制定績效工資分配方案，可以採取靈活多樣的分配形式和辦法。

五級工資薪酬法
什麼是五級工資薪酬法
崗位月薪不是一個固定值，而是存一個區間，在這個區間內每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。
五級分別代表什麼含義
一級對應的是，「欠資格上崗」，二級對應的是「期望」，三級對應「合格」，四級對應「勝任」，五級對應「超勝任」。
層級薪酬水平定位
層級薪酬中的月薪按企業整體薪酬水平定位，一般對應三級（合格）或五級（超勝任） 薪酬水平定位有一定競爭力，對應四級(勝任) 薪酬水平定位偏低的，對應三級（合格）
級差如何設定
五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12%

薪酬管理設計思路 1、明確公司薪酬戰略定位:將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現有人員隊伍的穩定，充分調動員工的工作熱情，並且形成一定的外部吸引力。
2、調整薪酬掛鉤原則，建立基於崗位價值、人力資源價值、工作業績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質、工作貢獻方向傾斜。
3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發展的需求。
4、調整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應，促進公司薪酬制度與市場接軌。
5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調節，充分調動員工潛能與工作熱情。
6、完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進其個人成長的道路上來。
7、依據企業組織變革、中期經營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進行調整，保持薪酬體系的動態漲跌，促使公司薪酬制度逐步實現市場化、企業化。

薪酬管理原則 企業及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。
1、競爭性原則:整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。
2、公平性原則:制定嚴密的薪資區分標准，並形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。
3、激勵性原則:依據崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。
4、業績導向原則:員工收入水平要全面跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行「按貢獻分配」。
5、充分差距原則:員工收入水平要全面拉開差距，對於不同重要性以及不同業績表現的員工要嚴格區分。
6、人性化原則:獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現「以人為本」的特點。
7、動態性原則:公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業經營效益、薪資市場行情、宏觀經濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業發展和企業人力資源開發的需要。

3. 職位薪酬體系的設計步驟主要有幾個

職位薪酬體系的設計步驟主要有四個；
1.搜集關於工作性質的信息即關於特定工作的性質的信息進行工作分析；
2.按照工作的實際執行情況對其進行確認，界定以及描述編寫工作說明書；
3.對職位進行價值評價即進行工作評價；
4.根據工作的內容和相對價值對他們進行排序建立結構。
基於職位的薪酬體系設計主要包括以下流程：
(1)進行職位分析，形成職位說明書。職位說明書主要包括工作職責、業績標准、任職資格要求、工作條件等。它是職位價值評價的基礎信息。
(2)職位價值評價。職位價值評價是通過一套標准化的評價指標體系，對各職位的價值進行評價，得到各職位的評價點值。評價點值就成為決定該職位基礎工資的主要依據。職位價值評價的方法主要包括排序法、分類法、因素比較法、計點法等。其中計點法和分類法是目前企業中運用最多的職位評價方法。
(3)薪酬調查。在職位價值評價之後，還需要對各職位進行外部市場薪酬調查，並將外部薪酬調查的結果和職位評價的結果相結合，形成各職位平均市場價值的市場薪酬線。
(4)確定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市場的薪酬水平相比較的結果。薪酬政策可以分為領先型、匹配型和拖後型。企業根據自己的薪酬政策對市場薪酬線進行修正，得到企業的薪酬線，從而將職位評價點值轉化為具體的工資數目。
(5)建立薪酬結構。企業在參照各職位平均工資的基礎上，根據從事相同工作員工間的績效差異決定不同的薪酬。也就是建立起每個職位的中點工資、最高工資和最低工資，從而形成薪酬結構。

4. 職位薪酬體系的設計步驟

職位薪酬體系的設計步驟主要有四個；
1.搜集關於工作性質的信息即關於特定工作的性質的信息進行工作分析；
2.按照工作的實際執行情況對其進行確認，界定以及描述編寫工作說明書；
3.對職位進行價值評價即進行工作評價；
4.根據工作的內容和相對價值對他們進行排序建立結構。
基於職位的薪酬體系設計主要包括以下流程：
(1)進行職位分析，形成職位說明書。職位說明書主要包括工作職責、業績標准、任職資格要求、工作條件等。它是職位價值評價的基礎信息。
(2)職位價值評價。職位價值評價是通過一套標准化的評價指標體系，對各職位的價值進行評價，得到各職位的評價點值。評價點值就成為決定該職位基礎工資的主要依據。職位價值評價的方法主要包括排序法、分類法、因素比較法、計點法等。其中計點法和分類法是目前企業中運用最多的職位評價方法。
(3)薪酬調查。在職位價值評價之後，還需要對各職位進行外部市場薪酬調查，並將外部薪酬調查的結果和職位評價的結果相結合，形成各職位平均市場價值的市場薪酬線。
(4)確定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市場的薪酬水平相比較的結果。薪酬政策可以分為領先型、匹配型和拖後型。企業根據自己的薪酬政策對市場薪酬線進行修正，得到企業的薪酬線，從而將職位評價點值轉化為具體的工資數目。
(5)建立薪酬結構。企業在參照各職位平均工資的基礎上，根據從事相同工作員工間的績效差異決定不同的薪酬。也就是建立起每個職位的中點工資、最高工資和最低工資，從而形成薪酬結構。

5. 公司要設計任職資格體系，要從哪些方面入手進行呢

企業競爭取勝來源於與戰略相適應的核心能力，而核心能力又來源於具備這些能力的核心人才，因此企業需要建立一系列對能力標准進行分級管理的體系與方法。華恆智信在此基礎上，結合國內優秀研究成果和應用效果，推薦使用任職資格標准與管理體系。

任職資格標准與管理體系主要包含四個主要部分：任職資格標准，任職資格定級評價，任職資格調整與管理，任職資格落實與反饋。

1、任職資格標准：是企業確定的各層各類崗位人員任職的標准，需要結合企業戰略與文化和自身能力/核心能力來設定，其包含崗位任職的各項標准，例如潛能標准、經驗標准、知識標准等等。目的兩個：一，實現企業對核心能力的規劃與管理。二，對具備核心核心能力的人才進行發展路徑規劃。

2、任職資格定級評價：又稱任職評價，是對在崗人員的一次能力評價，是人實際能力與崗位要求標準的一次對應過程，經過評價可以相應的得出成績和結果，其目的是分析企業現在人員與組織需要之間的實際差距到底有多大，再進一步明確利於培訓提高和未來工作改進方向。

3、任職資格調整與管理：是將評價結果依據相關調整標准分別對應，華恆智信在此基礎上開發出一套對應五等級/七等級對應表和職能規劃表等系列工具，以實現人才有序調整與規劃。

4、任職資格落實與反饋：主要是指將任職資格標准具體落實的明確，任職資格結果的落實主要指企業依據任職者評價結果，對應調整。作為人才選、留、提、用等的依據的過程，其分別落實在制度層面和執行層面上，例如人員評價結果優秀的人才將對應任職能力提升，其收入具體變化多少，怎樣變化，如何培訓，培訓的重點是什麼等等。

華恆智信相信企業通過使用任職資格標准與建立管理體系，可以逐步實現量化管理企業能力的目的，也能促進企業核心能力的不斷成長與發展。

6. 薪酬設計的原則和方式有哪些

一、重要性原則
重要性原則是指在制定崗位新酬標准時，首先要根據該崗位對本單位的貢獻程度大小來確定該崗位的新酬高低，即該崗位對本單位如果非常重要，則其新酬標准相應較高。反之，則不然。

二、稀缺性原則
稀缺性原則是指在制定崗位新酬標准時，除了首先要考慮該崗位的重要性程度外，其次還必須考慮該崗位任職資格的可替代性，即該崗位所要求的任職資格是否具有較強的特殊性或稀缺性，亦即從事該崗位工作的人員是否需要具備一般人不可能具備的特殊能力。如果該崗位雖然很重要，但是一般人都能勝任，則不應該給予較高的薪酬標准。

三、復雜性原則
復雜性原則是指在制定崗位新酬標准時，最後還必須考慮該崗位工作的復雜程度，即從事該崗位工作的程序是否比較復雜、繁瑣，或勞動量和勞動強度較大。如果某項工作雖然重要性和稀缺性都不是很突出，但是顯得特別復雜，則應該相應的給予較高的崗位薪酬。

以上三大薪酬設計原則在實際應用過程中還應該考慮其優先順序，並根據不同單位的實際情況給予不同的權重。

7. 如何優化任職資格體系34

為了實現企業戰略目標，保留企業核心人才，許多企業進行了任職資格管理體系的建設工作。在這個過程中，由於缺乏相關的理論指導和實踐的參考，企業面臨諸多困惑和不解。本文從實踐出發，重點分析總結了任職資格體系建立過程中的一些問題，並針對這些問題提出了解決問題的四大對策。進一步豐富了任職資格管理體系的實踐和理論。
1985年，英國政府委託主要的工業機構，開展職業教育研究，界定國家統一的職業資格內涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國NVQ（英國國家職業資格委員會）職業標准體系引入中國，隨後將英國NVQ（英國國家職業資格委員會）文秘標准體系和資格證書作為首批引進項目，並在北京外企服務總公司、深圳華為技術有限公司進行了先期試點。在此基礎上，深圳華為技術有限公司開始了任職資格管理體系的構建工作，伴隨著華為的成功，目前國內許多企業也紛紛展開任職資格管理體系的建設工作，適時總結分析在這一過程中出現的問題並給出相應的對策對任職資格管理體系的構建有著深遠的意義。本文則是基於這一目的撰寫而成。
任職資格與任職資格管理
職位是工作或者說任務的集合。傳統意義上的任職資格是指企業中的某個職位對任職者的要求，包括學歷、專業、工作經驗、能力和素質等內容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質和相似任職素質要求的同一類職位的統稱。對於某類職位族，也需要相應的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識、經驗和能力的要求，還包括職業化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。/考試大/收集/任職資格管理是為了實現企業戰略目標，根據企業組織的要求，對員工的工作能力和工作行為實施的系統管理。
建立任職資格體系過程中存在的問題
任職資格管理的目的是為了實現企業能力和員工能力的協同增長，從而為企業發展和員工的職業發展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯系，職業化管理的基本思路是根據企業的業務特點和人員成長的規律提煉出同類業務人員共同的職業行為標准和資格標准並以此標准來規范業務人員通過定期對員工進行認證評價到培訓改進不斷提高員工的職業化技能和工作業績。國內許多企業為了建立員工職業發展通道，保留關鍵人才，都開始進行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認為：一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，三到五年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ（英國國家職業資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素。同樣，在任職資格管理體系的建立方面，實踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業的任職資格管理體系建設工作，總的來說，在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題：
（1）缺乏統一規劃和系統設計。
任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套「班子」，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，/考試大/收集/其結果是重復評定、互相沖突。
建立任職資格體系應有利於職位之間的業務配合，為人員調配提供更大的空間；有利於打破部門的用人差異，實行統一的人才管理標准；有力於員工自身能力的提高和職位適應性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統一規劃、系統設計。因為如果不從企業層次進行規劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調配的空間相對也比較小。
（2）職位分類分層缺乏相應的原則指導。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。任職資格專家豆世紅認為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。
只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據，才能得到理想的結果。某公司在任職資格管理中，規定了「評聘分離」的原則。這里，「評」指的是判斷資格申請人是否達到任職資格標準的要求。「聘」指的是人員配置，將合適的人調配到合適的職位上去。實際上，根據「與工作緊密結合的原則」，就要求將「評」和「聘」結合起來，「評」是「聘」的基礎，「聘」是「評」的合理延伸。只「評」不「聘」，會造成人才的和公司資源的雙重浪費，特別是對於高級人才而言。因為高級人才能力強，應該去做一些復雜和有挑戰性的工作，如果公司沒有相應職位讓其來從事這類工作，對這類人才而言，才能無法得到施展，是人才的浪費。對公司而言，為了留住這些人才還要支付相應的成本，所以對公司的有限資源來說，也是一種浪費。不「評」就「聘」，往往無法保證「聘」的效果，無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。
職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才。比如某公司目前非常需要系統類層面的人才，那麼系統類的層次劃分就要達到比較多，因為工作的復雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力復雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點，比研發類。任職能力相對簡單的職位類別，層次劃分就可以少一點，比如後勤類。同時，職位類別的分層也要體現區分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標准要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設計工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉升空間，往往人為的將等級層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區分度就不明顯，相應的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。

8. 任職資格的設計步驟

首先對工作進行梳理，工作分析的目的在於為職業資格體系的建立奠定基礎，便於進行人才發展策略的制訂。
依據工作分析，依據稀缺性和重要性兩個維度將人才分為四類，同時根據在四個維度上所需人才的數量制訂了不同的人才發展策略。對既稀缺又重要，但是公司所需人才數量及工作量少的人才採用了藉助於外部力量，將工作外包，公司不培養這類人才。例如：律師、預算工程師等；對既重要、又稀缺，同時需要量大的人才，如研發、管理等公司採用重點內部培養，引進外部為輔的人才策略；對不重要，不稀缺，企業所需數量少的人才採用從外部招聘，內部不培養的策略，如：環保管理員、計量管理員、安全管理員等等人才策略。 依據人才培養策略及在工作梳理分析的基礎上建立了分類、分層的職業資格體系。
根據職業特點建立了管理類、營銷類、研發類、機電類、工藝類、質量管理類、化驗類、采購類、人力資源類、財務類等專業及技術資格類別。
依據人才成長規律及公司的發展戰略，公司將研發、工藝類設計了5個層級，依次是初級工程師、助理工程師、工程師、高級工程師、專家。人力資源類分為4個層級，其餘的分為3個層級。 建立了任職資格開發小組，並對開發小組進行任職資格角色培訓。
對任職資格角色分別從所需知識、業務技能、經營成果、基本素質幾個方面對各類及各層人員進行角色定義。
角色定義的目的是為了下一步的職業資格標準的開發建立依據。其中知識從廣度和深度兩個維度，內容包括行業知識、公司知識、專業知識、相關知識方面；技能從各類職業族的工作建立了職業技能，包括業務處理能力、溝通能力、學習能力等等。素質依據各類職業族工作特點，依據素質詞典建立了各類職業族所需具備的職業素質，例如：服務精神、組我實現等等素質等等。經驗成果依據各類人才成長特點設定了如：工作年限、工作成果等在內的角色定義。同時根據各層次人員明確了知識、技能等掌握的層次，分為：了解、熟悉、掌握、精通；在幫助下能從事、能獨立從事、能指導他人從事、能處理不常出現的復雜的問題等等。 依據任職資格角色定義，進行封閉開發任職資格標准。
成立任職資格開發小組，組織各類專業人員依據任職資格標准進行開發，開發就是依據角色定義，詳細描述各類各層人員的知識、技能等標准。 依據任職資格標准開發測評標准
測評標準的開發在於明確界定人員在知識、技能、素質方面的測評標准，重點在於找到確定知識測評大綱、技能測評各層人員技能區分點、素質測評方法等。 開發任職資格應用體系
任職資格的應用體系包括：人員的培訓課程、職業發展通道、與公司薪酬體系對接、人力資格測評手冊、管理制度、管理表格等文件。 任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果是事倍功半。
經常有公司發生明處一套任職資格制度，暗處一套任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套「班子」，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重復評定、互相沖突。 職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。