战略管理课程大纲

A. 企业战略管理的课程大纲

（一）导言：解读企业执行力问题：
1) 没有执行力就没有竞争力，成功=5%战略+95%执行力
2) 企业不解决战略执行力问题，死掉只是迟早的事情。
（二）战略执行失败四大原因：
1) 5%的员工理解企业战略；
2) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；
3) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接；
4) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。
（三）执行力三大流程
1) 战略流程；
2)人员流程；
3)运营流程
(四) 三大思维转变：
1) 执行力是管理出来的，不是要求出来的；
2) 员工的执行力=管理者的领导力；
3) 出现问题85%的原因是由于系统的低效，应修好路而不是归罪于人。
(五) 三大角色定位：
1) 人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才；
2) 公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；
3) 至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。
(六) 真正的执行力：执行是有结果的行动
1) 执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由；
2) 九段秘书的测试：你的员工是几段？结果值多少钱？
3) 根植结果文化：结果思维、外包理念、底线原则、布置策略。
(六) 真正的责任心：责任心是管理出来的；人人有责→人人有利→人人有为。
1) 2大陷阱问题：责任跳来跳去与人多力量大反而下降；
2) 创造结果的三大标准：全力以赴、信守承诺、没有借口；
3) 锁定责任的四个步骤：结果定义、唯一责任、跟踪检查、结果考核。
(七) 让员工自动自发
1) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；
2) 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；
3) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。
(八) 战略执行五大关键步骤
1) 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解；
2) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；
3) 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；
4) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查；
5) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
企业战略管理专家：蒋小华老师(1张)

B. 中国人民大学集团管控董事长课程课程大纲是什么

模块一、集团管控的基本理论与框架分析模块

◆ 集团管控的基本含义、核心问题与构成要素是什么

◆ 集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设

◆ 集团管控基本模式与选择分析

◆ 集团总部价值创造方式和职能定位分析

◆ 集团管控总体组织结构设计

案例分享：某集团企业管控体系建设分析

二、集团企业战略管控体系建设

◆ 集团型战略的独特性、和商业模式分析

◆ 集团型企业核心竞争力分析

◆ 集团战略与业务单位战略、职能战略如何有机衔接

◆ 集团总部如何规划集团整体战略

◆ 集团总部与子公司在集团战略规划中的职责、流程如何确定

◆ 集团战略管控体系中的职能定位、组织结构和监督机制设计

◆ 集团战略中的经营计划运行机制设计

案例分享：某大型企业集团战略管控体系建设分析

模块三、集团型企业资本运作机制分析

◆ 集团型企业资本运作基本内涵

◆ 集团型企业资本运作的方式比较分析

◆ 集团型企业投资组合策略与运行机制分析

◆ 集团型企业战略并购重组的管控

◆ 集团型企业投(融)资行为的管控

◆ 集团型企业上市攻略

案例分享：某集团企业资本运作分析

模块四、集团管控中的治理结构与组织结构设计

◆ 集团公司治理的基本内涵与基础理论分析

◆ 集团公司派出董事、监事、高管的管理机制分析

◆ 集团公司治理结构与子公司治理结构的有机衔接

◆ 集团型企业组织结构设计基本原理分析

◆ 集团型企业的约束和激励机制、部门职能设计

案例分享：某集团企业管控中的治理结构与组织结构设计分析

模块五、集团企业运营与流程管控

◆ 集团企业主要运营流程

◆ 关键流程在总部和分部间的分割

◆ 流程中的管控节点分析

◆ 基于集团管控的流程优化

◆ 基于管控的流程再造

◆ 掌握集团企业业务流程体系设计及流程设计原则和方法

◆ 流程变革的7个步骤，用GAME理论简化战略流程

案例分享：某集团企业运营与流程管控分析

模块六、集团企业人力资源战略与管控

◆ 集团人力资源管控体系构成分析

◆ 集团总部人力资源的定位与管理职能定位

◆ 集团企业接班人培养与接班人管理机制

◆ 基于职位+能力的集团人力资源管理系统

◆ 集团母子公司高管股权、薪酬激励与约束机制分析

◆ 互联网时代人力资源部门的角色、定位、职能转型与新能力

◆ 腾讯HR转型及HRBP模式揭秘(HRBP\COE\SSC)

◆ 华为基本法、华为六大核心价值观及华为管理纲要

◆ 中粮集团管理体系——6S管理体系

案例分享：美的、艾默生等集团人力管控体系建设

模块七、集团化财务战略与管控体系建设

◆ 集团财务管控的基本内涵与体系构成分析

◆ 集团总部财务管控职能定位分析

◆ 集团全面预算机制

◆ 整合预算后的预算整合

◆ 集团资金管理方式

◆ 集团财务组织组织设计和监督机制设计

◆ 集团财务人员派出机制管理

案例分享：某企业集团财务管控体系建设案例分析

模块八、互联网时代下的产融结合新趋势

◆ 新产融：在金融自由化与股权时代下，产融结合方向

◆ 新经济：产融结合如何服务于新经济下的生太链化运作

◆ 金融化：企业如何驾驭高证券化运作

◆ 互联网化金融：互联网化金融如何服务于今天的集团及其生态

◆ 从产贸融融合，进一步走向产融研创服贸投一体化

◆ 超级产融结合之八大模式 案例分享：某金控集团的产融结合六种运作维度
案例分享：富士康、复星集团、华润集团、平安集团、天物大宗基于供应链的超级产融结合模式

模块九、集团视角的内控、内审和风险体系

◆ 集团企业内部控制政策解读

◆ 集团企业内部控制体系建设

◆ 集团企业内部控制制度设计

◆ 集团企业风险管理与价值解析

◆ 集团企业全面风险管理及内控总体框架设计

◆ 集团企业编制内控管理手册

◆ 集团企业内控、内审与风险管理的组织设计分析

案例分享：某企业集团内控、内审与风险管理机制分析

模块十、集团化品牌管控与营销运作体系建设分析

◆ 集团化品牌管控的基本内涵与理论分析

◆ 集团化品牌管控的三大难题

◆ 集团品牌价值评估

◆ 集团公司品牌管理机制

◆ 集团品牌组合管控

◆ 集团公司对下属核心品牌的管控

◆ 集团化品牌管控的组织保证

◆ 集团企业的外部与市场导向的管控

◆ 集团化营销管理系统建设

案例分享：某企业集团品牌管理体系与营销运作机制分析

模块十一、集团化企业文化战略与管控

◆ 集团企业文化的作用和难题

◆ 企业文化诊断与评估

◆ 企业文化建设的步骤

◆ 不同类型的文化模式

◆ 集团内部的主文化和亚文化

◆ 企业文化体系实施保障措施

◆ 集团企业文化的整合与融合

◆ 集团企业并购重组后的人力资源整合

案例分享：某企业集团文化建设管控体系分析

模块十二、集团企业信息化战略与管控体系建设

◆ 信息技术在集团管控中的重要作用

◆ 集团化信息技术规划机制

◆ 集团化信息技术管理组织设计

◆ 知识管理的实施战略和方法

◆ 集团化信息系统的实施与管理

案例分享：某企业集团信息化管控体系建设

模块十三、互联网背景下的商业模式设计与重构

◆ 商业模式的价值

◆ 商业模式的定义、框架

◆ 商业模式的深度解读

◆ 互联网背景下商业模式设计的六大要素与创新流程

◆ 商业模式的趋势

◆ 以产品核心的商业模式

◆ 餐饮业的商业模式进化路径

◆ 工业制造业的商业模式进化路径

◆ 房地产的商业模式进化路径

案例分享：万达、SOHO、中国移动、苹果等企业商业模式案例

模块十四、基于产融结合的供应链金融

◆ 集团企业供应链管控的基本内涵与基本理论

◆ 集团企业供应链战略管理

◆ 集团企业供应链管理机制

◆ 集团企业供应链管理中的组织设计

◆ 集团企业供应链管理考核、约束与激励机制

案例分享：某集团企业供应链管控体系分析

C. 可以给我关于企业竞争战略，或者企业战略，战略管理论文的提纲吗

自己懂了
就有了啊

D. 会展企业发展战略的提纲怎么写

企业发展战略与管理提纲
1． 企业战略的定义
从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨，企业的目标，企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。
特点（5个）
第一个：企业战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化 的积极反应。
第二个：企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。
第三个：企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等百理性的思维。
第四个：企业战略并不只是企业高层者的美好愿望。
第五个：企业战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。
2． 企业战略的作用
第一， 企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自的位置。
第二， 企业战略规定了企业的宗旨和目标。
第三， 企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的选择。
第四， 企业战略胡助于提高企业活动的统一性和协调性。

3． 企业战略管理的过程模型
企业战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。

4． 企业在什么情况下会制订或修改其战略
第一． 纯粹从时间安排的角度考虑。
第二． 企业面临经营困难。
第三． 企业所处的内，外环境发生一些根本性变化。
第四． 企业战略的实施结果与原定和目标产生了重大差异，而且这种差异不是来自实施不利。

5． 宗旨：宗旨就是一个企业存在的理由或这个企业区别于同类企业特征。

6． 目标：企业的目标就是就是企业活动在一定时期所要得到的结果。

7． 战略：企业战略是实现企业宗旨的目标的手段或途径。

8． 政策：企业的政策是指导战略实施或实现目标活动的一般原则。

9． 中间计划：它是介于长期战略的行动方案之间的计划。

10． 预算：预算是以货币语言表达的行动案。

11． 战略的评价的控制：1。监视和分析企业内外环境的变化，并要据由此得到的信息重新评价企业战略的根据是否仍然成立。 2。测定企业的表现。3 采取必要的纠正活动，包括高整组织结构，人员安排，领导方式，资源配置等。

12． 企业战略管理者是企业战略管理主体，他们是企业内外环境的分析者；企业的战略制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的监督者和结果的评价者。

13． 企业战略管理者的构成。

14． 经济导向：对财富的积累很感兴趣。

15． 新进入者的威胁：一个行业的新入进者将新的生产力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处在该行业的企业是极大威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产的反应。1.个在各方面的经济规模效益；2.产品的差异性或知名度；3.进入该工业的成本要求；4.不以企业规模为基础的成本优势；5.取得流通渠道的方便程度；6.政府的政策

16． 企业的内部管理包括五个职能领域：它们是计划，组织，激励，任用和控制。

17． 任用：作为一种管理职能有时又称为人力资源管理或人事管理

E. 人力资源管理的两条生命线——人才战略与考核的关键点和新板模型的课程大纲是

第一章 企业人才核心层战略与开放型战略的实践探索
第一单元 人力资源的专业模块和基本素质要求
第一部分 人力资源专业模块
列举分析人力资源的多种模块学说，提出九模块划分的依据和内容。
第二部分 人力资源工作者的基本素质要求
阐明基本素质的影响和作用，提出六项基本素质要求。
第二单元 企业人才战略序言
第一部分 企业三大经营目标
目标类别；人文目标的特殊性和重要意义。
第二部分 管理者双眼
什么是管理者双眼；管理者双眼的目标。
第三部分 诠释核心层战略和开放型战略
核心层战略定义；开放型战略定义；使用注意事项。
第三单元 核心层人才战略
第一部分 理论平台
马特莱法则、木桶定律、特质理论、冰山理论等。
第二部分 人员细分
核心层员工、中间层员工、表面层员工。
第三部分 解构核心层员工
两种解构方式：职能解构、格局模型解构。
第四部分 核心员工保护和激励
理念整合；薪酬激励（三种先进方式）；继任计划；金手铐计划。
第四单元 人才开放型战略
信息战略 ；平台资源战略 ；凹凸战略； 间谍战略。
第五单元 战略的实现前提
发展阶段特征；皮革马立翁效应等。
第六单元 思维方式训练
四种思维训练方式。
第七单元 人才战略实战注意事项

第二章 绩效考核品字模型和20种常用考核方式
第一单元 绩效考核的地位和重要意义
第一部分 绩效考核的地位
一．目前企业考核的现状
二．考核在企业中的准确定位
第二部分 绩效考核的意义
一．考核意义的多方理解
二．考核真谛的探索和实践
综述：本单元重点阐述“为什么要考核”的问题。
第二单元 绩效考核品字模型
第一部分 品字模型的缘由
第二部分 品字模型的要素解读
依据图像，对考核三要素和构成子要素进行详细分析。
构成要素；要素解读；形象解读；要素分解；图型变化。
综述：本单元详细阐述考核品字模型，为考核方式介入提供支撑。
第三单元 20种常用考核方式
第一部分 考核方式的种类和依据
第二部分 20种常用考核方式
一．20种考核方式的产生缘由
二．20种考核方式的主要内容（课程重点）
详细介绍各种考核方式的定义、适用对象、使用注意事项等。
综述：本单元详细介绍各种考核方式，解决“如何进行考核”的问题。
第四单元 绩效考核的发展趋势
第一部分 运用品字模型和考核方式的几点说明
整体范畴说明；组合使用说明；日常考核说明；监督投诉说明。
第二部分 考核的发展趋势
一．发展趋势定义和内涵（新思路命题）
二．人力资源工作者的快乐和责任
综述：本单元阐述考核的完美性，提出考核发展方向新命题。
第五单元 适用企业的现代管理模型（选修）
介绍几个自主研发的管理模型（根据本人多年研究整理，内容省略）

第三章 人力资源工作的“有为”和“有位”
第一单元 企业人力资源工作的现实背景
第一部分 企业人力资源工作现实状况
第二部分 人力资源工作者的抱怨
介绍五种抱怨的内容、产生原因、客观背景。
第三部分 企业资方对人力资源工作的不满
介绍五种不满的内容、产生缘由、现实状况。

第二单元 企业人力资源工作的有为和有位
第一部分 有为有位的概念
第二部分 如何做到有为有位
从明确定位、解决难题等五个方面进行详解，提出具体措施。

第三单元 对人力资源工作者自身要求
第一部分 为什么要提出自身要求
第二部分 自身要求内容
牢固树立理念、增加三方群体（劳、资、外）交流等五项内容。

第四章 绿色人力资源管理的三种力量和管理诊断
第一单元 绿色人力资源管理的概念和内容
第一部分 绿色人力资源管理的概念
简述绿色人力资源管理的基本概念。
第二部分 绿色人力资源管理的主要特征
一． 绿色特征
介绍五种绿色特征。
二． 管理诠释
与五种绿色特征相对应，分别做出五种管理诠释。

第二单元 绿色人力资源管理的三种力量
第一部分 三种力量的人体模型
第二部分 三种力量元素详解
从动力系统、组织系统、诊断系统等逐项元素进行分析。
（注：第二单元为课程核心部分，内容省略较多，包括具体模型、力量要素、案例分析等）

第三单元 企业健康发展和管理诊断
第一部分 企业健康发展的指标要素
提出企业健康发展的六种指标要素。
第二部分 三种力量与指标要素的关联
说明三种力量与指标要素的包含关系。
第三部分 管理诊断的步骤模版
在传统管理诊断模版基础上，调整和增加了新的模版。

第四单元 绿色人力资源管理的未来发展趋势
提出三种未来发展趋势。

第五单元 绿色祝愿
根据绿色原理，提出祝愿内容。

后记 两条生命线原理实战补充事项
一．做好与人力资源总体工作的衔接
二．实战补充事项说明

田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长！）
田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。
田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、解惑、解构。
田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。

F. 非财务人员财务培训_课程大纲谁有

立信锐思培训中心网站上有 挺全的
财务基础模块
（一）会计基础知识
1. 会计与财务在企业中的作用
2. 会计四大基本假设
3. 会计的三大支柱
4. 常见会计术语含义
（二）资产负债表－企业财务状况的快照
1． 资产负债表的作用和格式
2． 资产、负债和所有者权益的含义与价值计量
3． 资产负债表编制原理：资产＝负债＋所有者权益
4． 复式记账法原理
5． 资产负债表的秘密与深入解读
（三）利润表及利润分配表－企业经营成果的摄像
1． 利润表的作用和格式
2． 收入、费用和利润的含义与计量
3． 权责发生制（应计制）与收付实现制（现金制）
4． 利润表编制原理：利润＝收入－费用
（四）现金流量表－企业经营的血液循环图
1． 现金流量表简介
（五）财务报表综合阅读
1． 综合理解财务报表背后的理念——三大报表内在联系、报表与企业活动的关系
2． 跳出报表看企业——财务报表的局限性
财务分析模块
（六）基于战略的财务报表分析核心思路
1. 识别行业经济特征：金融行业特点分析
2. 识别公司战略：战略分析框架
3. 会计分析：理解会计政策的影响
4. 财务分析：评估盈利性和风险
5. 前景分析：预测和价值评估
（七）财务分析实用工具
1． 结构百分比报表分析
2． 财务报表比率分类分析
3． 杜邦分析和财务比率金字塔
4． 营运资本分析法
5． 虚假会计报表识别技术
6． 财务预警和信用评级

G. 沙盘模拟课程大纲哪里有

我这里有熊鹤龄沙盘模拟大纲
第一部分：课程导入
1、沙盘介绍：企业沙盘模拟训练的认识
2、课程认识：为什么要接受沙盘训练
3、企业介绍：企业初始状态设定（统一假定的训练前提）
4、规则介绍：从道具到工具到角色到操作
5、小试牛刀：沙盘引导年经营模拟操作
1）引导年运行规则说明
2）引导年运行流程说明
3）培训师带领学员模拟操作一遍
6、团队讨论：搜集小组成员感到疑惑的问题，培训老师解答

第二部分：战略谋划
1、知识铺垫：企业战略管理——从偶然成功走向必然成功的“利器”
2、战略决策：从概念到愿景到使命到战略到职能到计划的解读
1）工具（波士顿矩阵、平衡计分卡、盈亏平衡分析、全成本核算评价）
2）解读
3、战略规划：小组讨论、确定——CEO主持
1）制定本团队的“企业愿景”
2）制定本团队的“企业使命”
3）制定本团队的“企业战略”
4）制定本团队的“职能战略”
5）制定本团队的“部门计划”
4、小组讨论：小组讨论、确定——CEO主持
1）制定本“企业”6年的战略规划
2）可以比照沙盘进行推演练习（预演）
3）方法：如果计划无法实现，就要调整
5、讲师点评：工业经济时代和知识经济时代企业战略管理的异同

第三部分：战略实施
本部分为沙盘实战，学员分角色全程操作、体验、感悟战略管理的精髓
1、开局布阵：模拟企业第一年战略实施
1）CEO战略管理：如何成为一名真正的CEO？
2）沙盘模拟实战对抗第一年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行战略谋局
2、苦心经营：模拟企业第二年战略实施
1）CFO战略管理：如何成为一名真正的CFO？
2）沙盘模拟实战对抗第二年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行财务战略管理
3、战胜危机：模拟企业第三年战略实施
1）CMO战略管理：如何成为一名真正的CMO？（营销∕销售总监）
2）沙盘模拟实战对抗第三年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行营销战略管理
4、迎来曙光：模拟企业第四年战略实施
1）CTO战略管理：如何成为一名真正的CTO？（技术∕生产总监）
2）沙盘模拟实战对抗第四年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行产品开发战略管理
5、激烈对抗：模拟企业第五年战略实施
1）CHO战略管理：如何成为一名真正的CHO？（人力资源∕采购总监）
2）沙盘模拟实战对抗第五年过程体验
3）小组讨论：检视本年度失误，调整下一年度经营策略
4）讲师点评：如何进行人力资源战略管理
6、决战胜利：模拟企业第六年战略实施
1）企业战略管理：如何实现从感性到理性的决策和执行
2）沙盘模拟实战对抗第六年过程体验
3）小组讨论：如何评价一个企业的战略管理成果（经营结果）
4）讲师点评：如何进行运营战略管理（C0O）

第四部分：课程总结
1、战略工具回顾：五种（4+管理驾驶舱）
2、课程收获总结：
1）企业竞争战略
2）战略力量体现
3）课程精髓所在
4）战略把控依据（财务报告分析）
5）现代企业战略：知识经济时代的企业战略把握
3、小组业绩汇总：方法、排名
4、小组现场总结：畅谈沙盘课程体验和收获
5、个人业绩评价：方法、评比
6、颁发优胜奖：课程结束
熊鹤龄
1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员
3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授
一、沙盘课程：
1、《运筹帷幄》——企业战略管理沙盘模拟训练
2、《制胜之道》——企业全面经营管理沙盘模拟训练
3、《王者归来》——企业经营决策沙盘模拟训练
4、《决战商场》——高效执行力沙盘模拟训练
5、《巅峰对决》——战略营销管理沙盘模拟训练
6、《步步为赢》——区域营销沙盘模拟训练
7、《财智之道》——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练
8、《人来财聚》——非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练
9、《合力聚变》——高效团队与群体决策沙盘模拟训练
10、《众志成城》——企业文化建设沙盘模拟训练
11、《因你而荣》——卓越领导力沙盘模拟训练
12、《一招鲜吃遍天》——高级项目管理沙盘模拟训练
13、服务业企业经营决策沙盘模拟训练课程
14、连锁业企业经营决策沙盘模拟训练课程
15、服务业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
16、连锁业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
王大琨沙盘模拟课程大纲
第一部分：管理者经营管理能力与领导力综述
1、管理者存在的使命与价值？--创业绩能力与带团队能力
2、管理者的任务与岗位分析—-解读某个总监的岗位说明书
3、从专业高手到管理者提升中的常见问题？--新主管的易犯的错误
4、影响管理者管理效果的原因分析？
5、管理者管理素养模型？--两个方面的十种关键能力
6、经营管理的概念和体系是什么？
7、公司经营管理的核心要点 ？
8、经营管理与其他学科的关系？
互动：我们企业在经营管理中的特色？
从系统角度分析管理者在企业经营管理的难点？

第二部分：管理者如何提升企业的经营绩效？
一、如何明确企业经营的业绩目标？
1、 如何确定团队业绩目标？--从企业战略目标到运用团队年度目标？
2、 运用管理目标的四个层次？---如何让战略在运用的各方面落地？
3、 系统经营目标的“3化”---如何让经营目标传递到团队每个人员？
研讨：我们团队今年的经营管理业绩目标？
二、如何根据企业计划制定的自己团队的经营计划？
1、企业经营计划的类别包括哪些？
2、谁来组织系统的编制企业的经营计划？
3、经营计划的制定过程是怎样的？
4、如何进行企业经营计划的协调？
演练：1、我们团队今年经营计划编制的回顾与优化。
三、如何对经营执行进行有效监控和调整？
1、经营监控的本质是什么？要监控哪些内容？
2、如何对进度监控？--里程碑、关键路径、计划前置
3、如何进行质量监控？--敏感质量点、质量的五个质量把控点
4、如何对成本进行监控？--敏感成本、关键成本控制、责任成本落实
5、如何对各类变化进行协调与管控？
研讨：我在自己团队经营执行中成功的控制措施和手段有哪些？
四、如何进行企业经营系统的总结与优化？
1、为什么大家不愿意进行系统的经营总结工作？
2、谁来组织企业的经营管理总结？
3、企业经营管理总结应该包括的内容？--针对经营目标的全面总结
4、企业经营总结的成果如何被应用？--总结的分享、管理体系优化
研讨：我们团队在经营总结方面还可以做哪些工作？
中层、基层管理者定期该总结什么？

第三部分：管理者如何带好团队？
一、如何构建企业经营的组织管控构架？
1、如何解读企业的组织构架？
2、如何优化团队经营的流程与操作要点？
3、如何帮助员工认知经营管理中的任务、工作成果与工作特点？
4、三种不同的经营管控模式是什么？我们企业适合哪种模式？我们团队的经营模式？
反思：1、我的团队在经营管控方面还有哪些可以优化的？
二、如何组建团队和发展团队？
1、企业团队合理的人员结构是怎样的？--团队角色认知、八个角色
2、如何对团队人员从职业、角色、性格等方面进行匹配？
3、团队四个的发展阶段的特征是什么？--团队全周期的管理
4、针对不同的发展阶段经营管理者的管理要点？
演练：我的团队如何进行角色优化？
三、如何辅导团队进行经营能力提升？
1、如何把握团队的学习方向和需求？--任务导向、问题导向
2、如何让每个员工认知的经营中的要点？--岗位要点、短板分析
3、如何用教练式方式在经营中辅导员？--教练技术的七步曲
4、如何组织团队针对经营问题进行学习提升？
研讨：如何针对团队现状组织一次针对性的团队培训？
四、如何在经营中促进团队的沟通和协调？
1、如何组织团队会议？--会前、会中、会后的全周期把控
2、如何与不同专业的员工沟通？
3、如何针对员工不同个性进行有效的沟通？--四种不同员工的沟通要点
4、如何规划和组织团队的沟通系统？
演练：如何设计与实施与一个员工进行一次绩效面谈？
五、如何进行经营考核和激励团队？
1、如何看待绩效管理和考核？--绩效管理常见问题分析
2、如何确定团队和个人的客户指标？
3、如何对员工进行绩效改善？
4、非物质的激励方法有哪些？--发展激励、精神激励
5、如何对团队进行激励？--节点、成果、团队的组合激励
6、如何针对不同员工进行针对性激励？--个性、及时、组合
演练：如何针对某个员工进行有效的激励？

第四部分：管理者如何提升团队领导力？
1、如何发现员工的专长、帮助员工选择合适的工作岗位？
2、如何帮助认知员工岗位的任务、工作成果与工作特点？
案例分析：设计总监的岗位分析
3、如何通过提升专业和管理能力来提升个人的能力？
案例分析：成本管理人员的能力提升
4、如何辅导员工制定个人计划？
5、如何提升员工工作中的沟通技巧？
6、如何加强对员工执行中的指导和监控
7、针对不同员工的个性化激励
8、情境领导艺术在领导员工中的应用

第五部分、如何解决经营管理中的问题和提升经营管理者的素养？
一、如何解决企业经营系统中的问题？
1、 问题与问题解决“七步法”介绍
2、 我们团队在经营中急待解决的系统问题是什么？
3、 如何有效运用问题解决的七步曲解决我们团队经营管理中的急切问题？
二、如何提升经营管理者的能力？
1、中层管理者现在和未来的运用管理工作挑战是什么？--格局、心态、专业、经历
2、自我分析：我的优势和劣势是什么？--长处发展、回避短处
3、我重点的学习经营管理提升点是什么？
4、我的学习方式与路径有哪些？--六种个性的经营管理者学习方式？
演练：管理者经营管理和领导力的学习提升计划？
王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物）
清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授
清华大学管理硕士专业毕业
教学观点：
1、通过企业案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；
2、通过参与把别人的能力变成你的本领；
3、把教室变成你未来经营的操练场，把课堂的遗憾变成你在决胜商场的阶梯。

H. 做最好的中层的课程大纲

一、 做最好的自己
1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界；
2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳；
3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地；
4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果
二、 如何决胜于中层
1. 重视贡献：我能贡献什么？
2. 注重执行：用结果说话；
3. 现地现物：有问题现场解决；
4. 消除浪费：降低成本就是增加利润；
5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。
三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事
1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区；
2. 管理认知：中层管理者到底该些干什么？
3. 中层定位：中层的3大任务与3重境界；
4. 案例讨论：陈厂长的角色错在哪？
5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？
1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？
2. 认清问题：时间对管理者的压力；
3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间；
4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略；
5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？
五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？
1. 终极目标：鼓舞对方达成结果；
2. 3个步骤：编码、解码、反馈；
3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的；
4. 沟通策略：有效沟通的5个策略；
5. 实战训练：谁的分享最好？
六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？
1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论；
2. 激励菜谱：4种不同人格类型的激励；
3. 2大关键：即时性与创意性；
4. 实战演练：训练你的真诚赞美；
5. 头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。
七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？
1. 理解教练：教练是什么？
2. 注意事项：如何当好教练？
3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”；
4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点；
5. 教导下属：离场管理的7个步骤。 八、 构建为结果而战的团队：如何塑造团队的执行力？
1. 何谓团队：好团队与差团队的比较
2. 解决老化：五大突破口
3. 处理冲突：处理团队冲突的五种方式
4. 有效授权：4种授权类型与5种授权层级
5. 真正执行：有结果的行动
6. 为结果而战：结果定义；锁定责任；制定步骤；跟踪检查；关键考核。