企业组织发展培训课程
课程大纲
一、确立新观念：让员工与企业共同发展，良性互动
个人主义/集体主义视角的企业与员工关系
委托代理理论视角的企业与员工关系
企业与员工关系的新定位
国内外企业开展生涯管理的情况介绍及其启示
二、理论简介：让我们更加理性
生涯管理中的6个重要概念
圆椎体生涯发展模型：员工在组织内发展的三维设计
生涯彩虹图模型：如何平衡设计生涯发展中的各种角色
生涯阶段划分：一生生命历程的过程规律
生涯承诺与组织承诺：如何鱼和熊掌得兼？
三、实务（1）：如何帮助员工制定基于个人和企业双方面需要的生涯计划
生涯计划的内容
职业选择、目标确立、道路选择
企业帮助员工制定生涯计划的正式措施
举办生涯讨论会
编制生涯手册
提供发展信息
提供个性评估和机会评估的技术支持
提供咨询
四、实务（2）：如何在HRM体系中建立帮助员工实施生涯计划的机制
根据组织生涯管理的管理理念，对原有HRM体系进行适当改造，使之服务于组织生涯管理的管理实践。
1、如何帮助解决员工生涯发展各阶段个性的生涯问题
2、如何帮助解决员工生涯发展各阶段共性的生涯问题
五、实务（3）：如何把组织生涯管理模式导入企业
鉴于组织生涯管理在管理理念上与企业原来管理理念上可能存在的较大差异，建议将导入过程分为三个阶段：
准备阶段：广泛宣传、中高管培训、适当调整管理制度等；
试点阶段：选择敏感人群进行试点，率先把他们作为组织生涯管理的对象，以产生示范作用和管理经验；
全面实施阶段：在全体员工中实施组织生涯管理。
六、问题研讨：需要厘清的认识及常见问题的化解
组织生涯管理的管理理念是什么？
组织生涯管理中的管理承诺如何把握？
组织生涯管理是阳春白雪还是成功实践？
如何消除员工的疑虑？
如何保障组织生涯管理的可持续性？
如何成功实现与原来HRM系统的对接？
② 企业组织管控、企业管理、发展规划学习在深圳有这样的专业培训公司吗
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③ 学习型组织和组织发展有什么关系
学习型组织
20世纪90年代初，美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得。圣吉（ M. Senge）教授出版了《第五项修炼》一书，提出“应变的根本之道是学习，这乃是竞争求生存的基本法则”；在其后出版的《变革之舞》中，圣吉教授又强调 “21世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力”。学习型组织理论问世以后，立即风靡全球，引起了理论界和企业界的极大关注，成为企业组织模式的一大研究方向。
“学习型组织”这一概念是美国哈佛大学佛睿思特（Forrester） 教授于1965年在《企业的新设计》一文中首先提出的。在此基础上，彼得。圣吉教授认为学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。
马恰德在他的组织学习系统理论中指出：“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。”
鲍尔.沃尔纳对学习型组织所下的定义是：“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。”
国内学者对学习型组织的定义中，比较典型的是郭咸纲的定义：学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。曹世潮的定义也比较有特色，他认为，所谓学习型组织，即组织是否具有学习的欲望、机制、环境和全体一致的自觉。
综合以上观点认为，学习型组织是指：在这种组织中，个人、团队和组织是学习的三个层次，他们在由组织共同愿景所统领的一系列不同层次的愿景所引导和激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现组织的可持续发展和个人的全面发展。
学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织发展
所谓领导组织发展，就是指领导者引导个人、群体和组织对组织的战略、结构、流程，以及组织的心理和精神文化等方面进行改革和更新，从而提高组织的绩效。一般认为，组织发展有两条途径，一条是人际过程途径，强调人员的参与和组织的过程，目的是让组织成员获得自我实现和任务完成；另一条途径是技术结构途径，强调组织中的技术及结构，目的是强调任务的完成。
随着由工业社会向信息社会的过渡，人们对组织的看法也逐渐深化，最初以为是实现生产的工具，被喻为简单的机器，后来发现组织的表层包含战略、结构和报酬制度，现在人们发现组织深层次的文化、价值观、心理和精神，所以组织发展也产生新的理念：
1、组织结构趋向有机化。组织设计有两个极端，一个极端是机械模型，它与官僚机构大致是同义词，其特点是僵化的部门制，高度正规化，明确的指挥链，集权化；另一个极端是有机模型，它实施分权化和制定正规化策略，信息自由流通，以多功能团队或跨等级团队为基础。20世纪八十年代以来，组织机构逐渐由机械模型一端走到有机模型一端。在公共部门，虽然官僚组织仍然很主要，但工作团队已经成为它的补充。并且，在官僚组织内的各种 界线逐渐被打破。
2、组织运行的民主化。在新的组织运行过程中，呈现出民主化的优势。领导者强调授权和分权，给下属以更多的自主权，让下属实施自我领导；同时，组织更看重员工的高度参与，这意味着信息、知识和报酬转移到组织的基层，诸如质量圈、调查反馈、自我管理团队等干预措施均体现了这个趋势。
3、组织更加具有人文性质。组织发展更加关注员工的心理及精神的需要，更加重视员工的职业生涯计划和事业计划，尊重、信任和支持员工，它不仅视员工为第一资源，而且以员工为目的，人是组织发展的出发点，也是组织发展的回归点，组织将为员工的成长提供新空间，如家庭式友好组织、女性组织、内部创业组织均强调这个理念。
4、组织发展强调组织的学习能力和自我组织能力。领导者要创造学习型组织，将学习，调迁及变迁能力转化为组织的竞争力，关注组织、群体、个人的学习能力，它是一种集体性的、开放性的以及跨越组织部门的学习型组织。同时，组织发展还强调来自下属个人、基层组织和群体的自生自发的尝试和冒险，相信群体能够自我组织，自我监控，自我纠正。领导者应该推广这种自发作用产生的有效干预方式和组织形式。
组织发展有其固有的程序。组织发展程序是指一次完整的组织发展活动所经历的一系列阶段与步骤。这种程序首先是收集信息，然后在信息分析的基础上选择组织发展的干预技术，包含以下五个阶段：
1、诊断。当领导者发现组织不能适应环境或组织不能正常运转时，领导者需要对组织进行初步的考察，通过与下属面谈、观察记录、调查研究等方式收集信息，从而大致确定问题及其性质。领导者也可以聘请顾问，由他们从组织成员那里获得信息，然后界定问题。
2、分析。领导者要对诊断时收集的信息进行分析：下属认为哪些过程是关键的，这些问题以什么样的形式出现。领导者把这些信息分成几个方面：主要关心的问题，要达到的目的，对未来状态的期望。并在此基础上制定出行动方案，决定干预技术和发展计划。
3、动员。任何发展计划，都涉及到资源分配和利益分割，领导者必须动员下属，协调各方，减少冲突和阻力，让下属明晓行动方案，进一步鼓励下属的发展热情。
4、干预。领导者要贯彻发展思想，执行发展方案，同时采用一种或几种干预措施；同时要联合群体，进行指挥、沟通、协调和控制，确保发展计划的成功。
5、评估。这是组织发展的最后阶段，领导者建立籍以评估的机制和流程，评价的目的是衡量组织发展的干预措施的有效性，在多大程度上达到了预定目标，还有哪些问题未解决。评估的结果将直接影响到下一轮组织发展的进行。
一般而言，组织发展的方法可以概括为技术结构型的发展方法和人际过程型的发展方法。
技术结构型的发展方法主要有：
1、工作再设计
工作再设计是根据组织成员的需要，重新决定工作的任务和权力，设计更加自治、自由的工作，使之多样化和丰富化，更具反馈性。工作再设计能够提高员工的绩效、适应性、满意度。
工作再设计包括工作轮换、工作扩大化和工作丰富化三个方面。工作轮换是使员工从一个已不再具有挑战性的岗位轮换到同一水平、技术相近的另一个岗位，它能扩大员工的工作技巧，提高积极性。工作扩大化的核心是使职务范围增大，增加一项工作所完成的不同任务数目，提高工作多样性，强调工作培训。工作丰富化是增加工作深度，丰富化的工作允许员工有更大的自主权、独立性和责任感，这种工作也能提供反馈，使员工在工作中获得进步。
2、职位期望技术
职位期望技术，简称JET，是确定在组织中员工应扮演的角色。组织角色是指与人们在组织中占据位置相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，它是人们对具有特定身份的人的行为期望。角色是构成组织的基本单元，如果角色不清，角色冲突，则使组织的运转发生混乱；如果角色扮演失败，则可能造成组织失灵。
领导者发现组织中存在角色模糊等问题时，则应先择JET技术，让员工明白其目的在于澄清并界定组织中成员的职位角色，通过会议和角色说明书来阐明职位期望，让员工明确职位期望和界定，促使每个人对他人的角色也加以思考和认识，提高角色认同感，消除彼此之间因缺乏了解而产生的沟通障碍。
3、社会——技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械等各种设备技术因素。二者都是一个完整的组织不可或缺的应该均衡考虑的因素。
组织出现问题的一个原因是社会系统和技术系统之间失衡，在现代社会，技术发展呈加速度发展，组织中的技术系统的变迁一般要快于社会系统，造成二者失去平衡。作为一种组织发展干预技术，社会——技术系统方法主张在正规的大型社会系统中另外组建适应技术进步的工作小组，它们具有相对独立性和自主性，是建构组织的“砖块”。
人际过程型的发展方法主要有：
1、敏感性训练
敏感性训练又称厂小组训练，是指组织成员通过无结构小组的相互作用改变行为的方法。敏感性训练强调经验学习和过程导向。在训练中，成员在一个自由开放的环境中表达自己的观点、态度和信仰。成员根据相互之间联系的多少分为家庭组、亲属组和陌生人组三个类型，其中领导者是要虚位的，组织背景中的逻辑理性、决断性和政治性也应回避。它训练的目的在于增加受训者的敏感性，能更清晰地了解自己的行为以及这些行为对其它组织成员的影响；也使受训者提高对他人的移情作用，提高倾听技能，更加真诚坦率，改善自己与同事之间以及与群体之间的关系模式，从而达到令人满意的结果。该训练还加强组织成员对群体运转程序的了解，才能诊断群体内的种种问题，改进冲突处理技巧。
如果组织成员不善于反省，也不善于了解别人，如何看待自己，那么厂小组训练可以帮助他们进行自我定位，并且群体之间的凝聚力也能增强，冲突也将减少，个人和组织更加一体化。
2、群体间关系开发
领导者不但要注意群体内的组织发展干预而且要注意群体间的组织发展干预，关注群体间功能失调的冲突。群体间关系开发致力于改变群体间的态度、成见和观念，消除部门主义和职业偏见。
群体间关系开发的第一步是领导者让每一群体独立列出一系列冲突的原因，其中包括对自己的认识，对其他群体的认识；第二步是领导者召开会议，让各群体信息共享，讨论并确定发生分歧和冲突的原因；第三步是整合阶段，寻求解决方法并改善团体间的关系，制定一个解决问题的进度表和具体的处理步骤，在领导者的协调下各自执行。
群体间关系开发也可以经常化和制度化，由来自每个冲突群体的代表参加共同组成协调委员会多方代表会议等各种形式，进一步深入诊断并找出各种可行性活动方案以改善群体间关系，通常，领导者也应该列席这种亚群体。
3、进行团队建设
团队建设是组织发展的有效办法。专家们认为团队能提高员工的积极性，增强下属的满意感，提高员工的忠诚度，改善沟通状况，拓展工作技能，增加组织的灵活性。建立团队，领导者应从以下方面着手：
首先，普及团队意识。领导者首先要普及团队意识，让下属明白团队的概念、种类、利弊，它与群体的区别。工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。而工作群体则是成员通过相互作用，共享信息作出决策，帮助每个成员更好地承担责任。
其次，培养团队选手。包括选拔、培训、奖酬。
选拔：要使下属成为一名团队选手，必须具备两种技能，一种是完成工作所需技能，另一种就是成为有效团队成员的人际技能，后者尤其重要。
培训：领导者自己或者请培训专家通过种种练习，让员工体会到团队工作带来的好处，通常是让下属参加培训班，帮助下属解决问题，与下属沟通、谈判，处理冲突并指导他们技能。
奖酬：领导者通过奖酬来鼓励下属合作，而不是鼓励下属之间的竞争。组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于合作的人，那些对团队作出无私贡献的人。并且领导者也要让下属从团队中得到奖励。
再次，塑造高绩效团队。主要做法有：
（1）分配角色以增强多样性，高绩效团队能够给下属分配不同的角色，这些角色的分配要求领导者识别下属的优势劣势，并把他们安排在适当位置上。一系列研究者认为组织中需要产生新思想的创造革新者，支持并拥护新思想，倡导探索者，分析决策的评价开发者，提供结构的推动组织者以及生产者、检查者、协调者和联络者等；通过团队角色的多样化达到团队的高效性。
（2）寻求共同承诺。每个团队总有其存在的目的，它是一种远见。领导者要使团队成员有共同承诺，为他们指引方向，提供动力，让团队成员为它贡献力量。通常团队成员被邀请和领导者一同花费大量的时间和精力来讨论和完善共同承诺的目标。
（3）培养相互信任精神。信任是高绩效团队存在的粘合剂，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。领导者可从正直、能力、贯性、忠实和开放等五个方面来考察信任。领导者宜首先和团队领导之间保持信任，领导者表明既为自己的利益也为别人的利益而工作，用自己的言语和行动来支持团队。领导者做到公平，开诚布公，讲出自己的感觉，并且为下属保密。
最后，使成熟团队再添生机。领导者在进行组织发展时，必然会注意到组织的老化，团队也有老化的时候。有效的团队也可能会陷入停滞不前的状态，最初的热情可能为冷漠所替代。成熟的团队其内聚力增强，遭受群体思维之害，多元化团队带来多样性观点的优势就会丧失。因此，领导者应该提醒下属认真对付成熟问题，并着手进行新型培训，如沟通和人际互助技能，培养下属解决复杂问题的技能，或者调整角色分配和团体结构，引入新的成员，为团队的不断学习和发展提供动力。
④ 员工培训的意义
一、培训能提高员工的工作能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来提高企业竞争力或服务能力。同时，培训使员工的工作能力得以提高，为取得良好的工作成果提供帮助，因为员工提供更多晋升和提高收入的机会。
二、培训有利于企业获得竞争优势。面对激烈的市场竞争，一方面，企业需要越来越多的复合型人才，为进军更大市场打好人才基础；另一方面，员工培训可提高企业新产品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势。尤其是人类社会步入以知识资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济效益的关键因素。企业的竞争不再只依靠自然资源、廉价劳动力、精良机器和雄厚财力，而主要依靠知识密集型的人力资本。培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能、高级技能以及自我激发的创造力。因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业员工的整体素质。
三、培训有利于改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。毫无疑问，培训使员工素质。职业能力提高并增强，将直接提高和改善企业工作质量。培训能改善员工的工作质量，降低成本；培训可增加员工的安全操作知识；提高员工的劳动技能水平；增强员工的岗位意识，增加员工的责任感，规范生产安全规程；增强安全管理意识，提高管理水平。
四、培训有利于构建高效的工作绩效体系。在当今，科学技术的发展导致员工技能和角色不断变化，企业需要对组织结构进行重新设计，比如建设团队。今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是需要参与企业管理与服务的团队活动。在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质的角色。他们不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力；还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其是培训员工学习使用信息工具的能力，可使企业工作绩效系统高雄啊运转。
五、培训可以满足员工实现自我价值的需要，传播企业价值观、宗旨、精神等。在现代企业中，员工的工作目更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其具有接受挑战性的工作与任务的能力，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。通过培训传播企业精神、企业文化内容，提升核心竞争力，增凝聚力、员工归属感，使企业始终处于发展高速公路之上。
⑤ 企业管理专业有什么课程那些是主干课程这个专业比较注重什么能力的提升发展
企业管理课程表
员工基础素质培训课程
1、《员工发展与职业生涯规划》 10、《企业信息化建设》
2、《积极的心态建设》 11、《员工压力管理》
3、《员工组织纪律训练》 12、《5S管理知识培训》
4、《员工商务礼仪培训》 13、《企业危机管理》
5、《沟通技巧与员工关系管理》 14、《高绩效团队建设》
6、《公文写作与文档管理》 15、《管理学基础理论培训》
7、《目标管理与工作的计划性》 16、《非财务人员财务管理培训》
8、《时间管理与工作统筹技巧》 17、《市场营销基础理论培训》
9、《会议组织与管理》 18、《知识管理》
中高层干部领导力提升课程
1、《建立学习型组织的艺术》 13、《领导学基础培训》
2、《基层人员的督导管理》 14、《授权与控权的艺术》
3、《部门经理的八项修炼》 15、《中高层人员卓越领导力修炼》
4、《情商（EQ）管理》 16、《企业高层的领导艺术》
5、《企业制度化建设》 17、《企业价值链与流程管理》
6、《企业文化建设》 18、《企业成本效益管理》
7、《员工心理剖析与掌控》 19、《企业变革与管理机制创新》
8、《市场竞争与企业管理变革》 20、《资本运营与兼并收购》
9、《组织行为学基础培训》 21、《企业发展与管理战略》
10、《职业经理人必备的素质》 22、《公司组织与结构》
11、《企业危机管理导入》 23、《培训体系的营建》
12、《医院企业化经营》 24、《员工培训与发展》
人力资源经理职业培训课程
1、《战略化人力资源管理概论》 15、《基于战略的员工培训规划》
2、《人力资源战略规划》 16、《薪酬设计与福利管理》
3、《组织结构与部门设计》 17、《工作考核与绩效管理》
4、《工作分析与职务说明书》 18、《员工激励与精神管理》
5、《人才素质综合测评 》 19、《E-HR：电子化人力资源》
6、《招聘与面试的技巧》 20、《企业内部培训师培训》
7、人力资源测评技术与方法 21、《新经济时代的人力资源管理》
8、绩效管理体系的建立与操作实务 22、《IT从业人员素质规划》
9、职位分析与薪酬福利体系设计 23、IT企业人力资源管理
10、高绩效团队建设 24、《职业生涯规划与就业指导》
11、员工考核与绩效评估 25、《工作分析与企业目标管理》
12、人才招聘与甄别 26、《人力资源管理体系的建立》
13、薪酬与激励 27、《绩效考核指标体系》
14、现代企业人力资源建设 28、《绩效考核面谈技巧》
⑥ 组织发展培训和领导力培训的区别
领导发展的含义及其特征
领导发展是指领导者根据时代和环境变革的需要，对自己和下属进行教育和培训，对组织实行干预，以提高领导绩效，获得发展。领导发展涉及到领导自身发展，领导者所领导的组织的发展和领导者的下属发展三个方面。
领导自身发展是领导发展的关键。实践表明，优秀的领袖人才，不论是在政府机构里，还是在其他公共部门中都会吸引和笼络到第一流的人才。反之，那些不能发展而落伍的领导者会把迅速发展的下属挤走，使他们不能担任要职，造成行政部门人才枯竭，发展也就成了无本之木。所以领导者必须发展自我。
组织发展是领导发展的保证。组织作为一种合作系统，是领导者和下属之间共同工作的场所，组织发展旨在培训整个组织的自我更新与自我塑造，它是系统取向和权变取向的，通过组织发展，组织结构、运营过程、战略和组织文化等更好地配合起来，从而使之能够有效地共同工作，促进整体的发展，组织发展的方法也是权变的，灵活的，为特定的需要而灵活地选择多种干预技术。
下属发展是领导和组织发展的基础。领导者的思想需要下属积极地接受和贯彻，政策需要下属认真地执行。组织的改革需要下属的支持和参与，组织的运转需要下属的合作。离开了优秀的下属，领导发展只能是空谈。当前，时代的进步，知识的更新都要求领导者不断地提高下属的素质，使其得到发展。只有高素质的下属，才有可能承载起竞争的压力，提供组织发展的动力。促进领导者和组织本身的发展。从这个意义上说，人力资源被称为组织的“第一资源”。
领导发展在知识经济时代对领导者提出新的要求，有其鲜明的特征：
1、时代性。领导发展就是人力资源的开发，强调“人力资本是第一资本”，这是知识经济时代的新观念。工业社会前，土地是主要的资本；工业社会中，资本是组织发展的动力；而在后工业社会中，美国经济学家舒尔茨认为，人力资源是社会进步的决定资源，开发人力资源已成为世界共识，在这样的时代背景下，强调下属发展和领导者发展就带有鲜明的时代特征。
2、长期性。现代社会知识更新期大大缩短，以知识发展为第一推动力的社会也是迅速变革的社会，这种变革是长期的和持续的。这就要求领导发展保持动态性，要求领导者和下属成为“终生学习的人”，要求组织成为“学习型组织”，要求领导者不断根据时代和环境的发展，调整发展的方向和方式，保证发展的正确性和持续性。
3、灵活性。领导发展涉及到环境，组织人员等多方面因素，具体到每一个发展措施，都要考虑到当时的环境变量，组织变量，人员变量，乘势随时，因地制宜，采用恰当的方法。而且，随着时代的进步，领导者也应该创造新方法，灵活多变的推动发展。决策风险的选择、组织结构的设计、下属培训的内容，均应合乎时势的要求灵活确定，而不是墨守陈规，抱残守缺，不知变通。
⑦ 员工培训对企业发展的重要性的意义有哪些
员工培训目的：
（1）、增强员工个人的综合能力，提高员工的知识水平以及基本技能，端正员工的工作态度，继而提高个人绩效；
（2）、强化组织的核心能力，增强团队协作能力，企业文化的传播，以此提高组织绩效。
1、学习型组织的概念及特征
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织主要有以下几个特征：
（1）组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
（2）组织由多个创造性个体组成。团体是最基本的学习单位，组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到。
（3）善于不断学习。强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团体学习”，通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
（4）自主管理。通过自主管理能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
（5）员工家庭与事业的平衡。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报，工作与家庭两者之间的冲突也必将大为减少，达到家庭与事业之间的平衡。
（6）领导者扮演着设计师与教练的新角色。作为设计师不仅要设计组织的结构、政策与策略等，更重要的是设计组织发展的基本理念；作为教练要协助成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
2、学习型组织的竞争优势
未来企业唯一持久的优势在于有能力比竞争对手学习得更快。当然，学习与培训不是目的，而是手段，必须服务于企业的最终目的，即在为客户创造独到价值的前提下，不断提升企业的获利能力，为员工创造一个良好的工作环境，为投资者带来合理的回报。
⑧ 从组织或者员工的角度思考，如何使员工培训满足企业和个人的发展
职业生涯管理又分为个人职业生涯管理和组织职业生涯管理，个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。而组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。
组织职业生涯管理是一个系统工程，主要包括人才测评、职业发展通道、生涯设计与评估、员工培训四个模块：
一、人才测评
为了能够对员工有一个全面客观的了解，企业需要建立一个员工测评中心。只有准确、迅速地测评出员工的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效的对员工职业生涯进行管理和指导。
二、职业发展通道
企业的职业发展通道必须建立在科学的职级系统和绩效考核系统的基础上。只有为员工建立起职业发展通道才可能对员工进行有效的职业生涯规划。一般职业发展通道分为管理类和技术类两大通道。
三、生涯设计与评估
企业的人力资源部门应该根据员工的测评结果以及企业的职业发展通道，指导员工进行职业生涯设计。进行职业生涯设计时，每个员工的职业需求和目标必须是可行的，人力资源部应该给予员工各方面的指导，以便使每个员工的职业计划目标切实可行。
四、员工培训
有了科学的职业生涯设计之后，员工就可以依据发展计划，针对自身劣势，制定出自我学习的具体内容、方式、时间安排，尽量落于实处便于操作。
职业生涯管理并不是一般地对组织员工进行的职业管理，为了实现组织和员工双赢的目标，实施科学的职业生涯管理还必须遵循一定的原则。
（1）统筹性原则。即把职业生涯规划与实施看成是一个系统工程，纳入组织的发展战略。包括横向和纵向统筹两个方面。从横向维度来看，职业组织、管理者、个人都要参与，各自发挥自己的作用；从纵向维度来看，应该贯穿于组织工作的整个过程，和员工的职业生涯。
（2）差异性原则。即在制定和实施职业生涯规划的过程中要充分考虑不同职业、岗位和专业之间的实际情况，有区别地制定目标。同时，在具体到员工的时候，要充分考虑性别、年龄和个性等方面的差异，具体情况具体对待。
（3）阶段性原则。即在具体实施职业生涯规划时，要充分考虑当时组织所处的发展阶段与个体所处的不同发展阶段，有步骤、有顺序地进行，不可走形式，更不可急功近利。
（4）发展性原则。即在选择实施职业生涯规划的具体措施的时侯，要以促进员工发展为目的，把岗位实践与有效的教育、培训结合起来，使组织在教育、培训与发展上的投资能够收到应有的回报——员工真正在职业生涯规划中得到发展，就是组织的发展。
⑨ 如何优化企业培训，打造学习型组织
时下诸多企业认识到了培训的重要性，培训中心、企业大学如雨后春笋般建立起来。不过，由于定位模糊，很多培训与发展部门在企业的处境尴尬。那么，到底该如何定位培训与发展部门?如何才能有效发挥其作用?我们先从企业培训与发展的目的谈起。
培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。培训的目的不仅仅局限在基本技能开发上，更多地看成是创造智力资本的途径，创造一个有利于企业的学习型组织。
进入知识经济时代，企业间的竞争，主要是人才的竞争，而人才的竞争，最后归结到学习力的竞争。企业的学习力，就是竞争力。而企业的培训发展部门，则肩负起提高员工素质，开发员工潜力，从而助力企业达成战略目标的历史使命。企业的培训投入，对于员工而言，是福利，而对于企业而言，则是投资。培训关系到企业和员工的共同发展。
培训与发展工作的优化，既要借鉴先进经验，又要满足自身个性化需求，因此可以从以下几方面入手：
首先，传播培训理念，强化培训职能。若能设置培训与发展部门，为优化之上策。不过，以A公司而言，难度较大。故而，建议先给决策层灌输先进的培训理念，逐步强化培训职能。
其次，完善管理机制，营造培训氛围。将培训考核与员工升迁、奖金发放等因素结合起来。加大各种宣传力度，营造培训氛围。丰富培训形式，多种手段并用。如导师制、在线课堂、光盘、E-Learning、主题研讨、竞赛、行业交流等，以小投入换取大回报。这点，对于小企业，尤为重要。
第三，健全培训系统，准确反馈需求。企业培训的需求主要有三大来源：企业未来发展、当下工作需要、员工发展需要。由此入手，与业务部门一起分析探讨，准确把握需求，建立分层分类的课程体系。
第四，注重学为所用，确保成果转化。培训投入是否有回报，关于在于培训成果转化。影响成果转化的因素有很多，方式也有多种。学为所用是最佳的方式。唯如此，培训与发展才能真正给企业带来价值。
目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。
由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。
大多数的企业并没有建立完善的培训课程效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
所以，对培训后员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与内容同等重要。
⑩ 企业管理专业有什么课程那些是主干课程这个专业比较注重什么能力的提升发展
企业管理课程表 员工基础素质培训课程 1、《员工发展与职业生涯规划》 10、《企业信息化建设》 2、《积极的心态建设》 11、《员工压力管理》 3、《员工组织纪律训练》 12、《5S管理知识培训》 4、《员工商务礼仪培训》 13、《企业危机管理》 5、《沟通技巧与员工关系管理》 14、《高绩效团队建设》 6、《公文写作与文档管理》 15、《管理学基础理论培训》 7、《目标管理与工作的计划性》 16、《非财务人员财务管理培训》 8、《时间管理与工作统筹技巧》 17、《市场营销基础理论培训》 9、《会议组织与管理》 18、《知识管理》 中高层干部领导力提升课程 1、《建立学习型组织的艺术》 13、《领导学基础培训》 2、《基层人员的督导管理》 14、《授权与控权的艺术》 3、《部门经理的八项修炼》 15、《中高层人员卓越领导力修炼》 4、《情商（EQ）管理》 16、《企业高层的领导艺术》 5、《企业制度化建设》 17、《企业价值链与流程管理》 6、《企业文化建设》 18、《企业成本效益管理》 7、《员工心理剖析与掌控》 19、《企业变革与管理机制创新》 8、《市场竞争与企业管理变革》 20、《资本运营与兼并收购》 9、《组织行为学基础培训》 21、《企业发展与管理战略》 10、《职业经理人必备的素质》 22、《公司组织与结构》 11、《企业危机管理导入》 23、《培训体系的营建》 12、《医院企业化经营》 24、《员工培训与发展》 人力资源经理职业培训课程 1、《战略化人力资源管理概论》 15、《基于战略的员工培训规划》 2、《人力资源战略规划》 16、《薪酬设计与福利管理》 3、《组织结构与部门设计》 17、《工作考核与绩效管理》 4、《工作分析与职务说明书》 18、《员工激励与精神管理》 5、《人才素质综合测评 》 19、《E-HR：电子化人力资源》 6、《招聘与面试的技巧》 20、《企业内部培训师培训》 7、人力资源测评技术与方法 21、《新经济时代的人力资源管理》 8、绩效管理体系的建立与操作实务 22、《IT从业人员素质规划》 9、职位分析与薪酬福利体系设计 23、IT企业人力资源管理 10、高绩效团队建设 24、《职业生涯规划与就业指导》 11、员工考核与绩效评估 25、《工作分析与企业目标管理》 12、人才招聘与甄别 26、《人力资源管理体系的建立》 13、薪酬与激励 27、《绩效考核指标体系》 14、现代企业人力资源建设 28、《绩效考核面谈技巧》