人力资源课程故事
⑴ 与“人力资源管理”有关的小故事
用人之道
去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的北面,版则是黑口黑脸的韦陀权。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥乐佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里,没有废人,正如武功高手, 不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。
希望对你有所帮助
⑵ 人力资源猴子够香蕉的故事对企业培训新员工有什么启发
好象不会吧,以前常看《动物世界》,里面的猴子好象吃香蕉是不剥皮的,整个和着皮一起吃。而且猩猩也是这样。但如果人教它的话,那就说不清了!
⑶ 沃尔玛人力资源部培训课程内容
├【CFO职责与团队建设】
├【会计与税务业务探讨】
├【投融资与现金流管理】
├【预算管理与成本控制】
├【战略财务与企业运营】
├【风险管理和内部控制】
├【信息系统与财务软件】
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[转帖]揭秘“零售帝国”的人才管理揭秘“零售帝国”的人才管理
人才发展培训:让员工都知道我们很重视他们
奥秘4 人才发展培训:让员工都知道我们很重视他们
毋庸置疑,沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念:让每一位员工实现个人的价值,员工不应只是被视作会用双手干活的工具,而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。山姆·沃尔顿曾对《福布斯》杂志记者说,“我们想让员工知道:我们很重视公司的员工,对我们来说,他们非常重要,因为事实确实如此。”
人才是企业的根本。作为世界上最大的零售商之一,沃尔玛十分重视人才的选拔与培养。员工一直被视为公司的最大财富,因为零售业的竞争,归根到底是人才的竞争。沃尔玛的经营者在不断的探索过程中,领悟到人才对于企业成功的重要性,对于人才的教育和培训,是提高人才素质的重要渠道,人才素质得到了提高,公司才会有发展的机会。沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训,看成一项首要任务。
在美国,沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一,《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。因此,沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神,学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛为员工安排了一系列的培训:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等,而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。为了让员工不断进步,公司提供大量的培训课程,给他们实现自我价值的机会。沃尔玛采用的是经验式培训,以生动活泼的游戏和表演为主,训练公司管理人员“跳到框外思考”。在培训课上,老师讲讲故事、做做游戏,再让学员自己搞点小表演,让他们在培训中展现真实的行为,协助参与者分析,通过在活动中的行为,进行辅导,这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。
山姆·沃尔顿和海伦还在阿肯色大学专门成立沃尔顿学院,一些早年没有机会接受高等教育的经理,可以到那里继续深造。对于每一位员工的工作表现,人力资源部门会定期进行书面评估,并与员工进行面谈,存入个人档案。据了解,沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。沃尔玛的成功正是基于这样一种牢固的信念:让每一名员工实现个人价值。沃尔玛的员工培训与发展计划,让员工更好地理解他们的工作职责,并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划,在工作态度及办事能力上有突出表现的员工,会被挑选去参加横向培训。例如,收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛,公司领导岗位还设立了管理人员培训课程,符合条件的员工还会被派往其他部门接受业
⑷ (急)关于人力资源管理的小故事
1、曾经有个小国到中国来,向皇帝进贡了三个一模一样的金人,金壁辉煌。可是这小国出了一道难题:这三个金人哪个最有价值?
为了破解这个难题,大家都想了无数方法,请来珠宝匠检查,称重量,看做工,都是一模一样的。最后,有一位退位的老大臣走过来,说他有办法。
皇帝将使者请到大殿,大臣拿着三根稻草,插入第一个金人的耳朵里,这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来,而第三个金人,稻草进去后掉进了肚子,什么响动也没有。老臣说:第三个金人最有价值!使者不说话了,因为这是正确的答案。
通过这个故事,可以知道最有价值的人,不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴,本来就是让我们多听少说的。善于倾听,才是成熟的人最基本的素质。
2、《淮南子道应训》记载,楚将子发爱结交有一技之长的人,并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬,号称“神偷”的人,也被子发待为上宾。有一次,齐国进犯楚国,子发率军迎敌。交战三次,楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将,但在强大的齐军面前,简直无计可施了。
这时神偷请战。他在夜幕的掩护下,将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天,子发派使者将睡帐送还给齐军主帅,并对他说:“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐,特地赶来奉还。”当天晚上,神偷又去将齐军主帅的枕头偷来,再由子发派人送还。第三天晚上,神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了,子发照样派人送还。齐军上下听说此事,甚为恐惧,主帅惊骇地对幕僚们说:“如果再不撤退,恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是,齐军不战而退。
这个故事告诉我们一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色,但也不可能每一方面都差劲,再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情,而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点,在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情,这样往往会取得出人意料的效果。
3、加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验:把6只猴子分别关在3间空房子里,每间两只,房子里分别放置一定数量的食物,但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上,第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上,第三间房子的食物悬挂在屋顶。
数日后,他们发现第一间房子的猴子一死一伤,第三间房子的两只猴子死了,只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
原来,第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物,为了争夺唾手可得的食物大动干戈,结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力,但因食物太高,够不着,活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食,最后随着悬挂食物高度的增加,一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样,每天依旧取得足够的食物。
故事启示: 如何实现HR的最佳组合,一直是HR管理者十分关注的问题。岗位难度过低,人人能干,体现不出能力与水平,反倒促进内耗甚至残杀,如同第一间房子里的两只猴子;而岗位的难度太大,虽努力却不能及,最后人才也被埋没抹杀,就像第三间房子里的两只猴子。
只有岗位难易适当,并循序渐进,犹如第二间房子里的食物,才能真正体验出人的能力与水平,发挥人的能动性和智慧。
4、两个人在森林里,遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换,B急死了,骂道:“你干嘛呢,再换鞋也跑不过老虎啊!”
A说:“我只要跑得比你快就好了。”
这个故事告诉我们:21世纪,没有危机感是最大的危机。特别是入关在即,电信,银行,保险,甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业,也会面临许多的变数。当更多的老虎来临时,我们没有有准备好自己的跑鞋?
5、有个富家子弟特别爱吃饺子,每天都要吃。但他又特别刁,只吃馅,两头的皮尖尖就丢到后面的小河里去。
好景不长,在他六岁那年,一把大火烧了他的全家,父母急怒中相继病逝。这下他身无分文,又不好意思要饭。邻居家大嫂非常好,每餐给他吃一碗面糊糊。他则发奋读书,三年后考取官位回来,一定要感谢邻居大嫂。
大嫂对他讲:不要感谢我。我没有给你什么,都是我收集的当年你丢的饺子皮尖,晒干后装了好凡麻袋,本来是想备不时之需的。正好你有需要,就又还给你了。
有一个有名的三八理论:八小时睡觉,八小时工作,这个人人一样。人与人之间的不同,是在于业余时间怎么渡过。时间是最有情,也最无情的东西,每人拥有的都一样,非常公平。但拥有资源的人不一定成功,善用资源的人才会成功。白天图生存,晚上求发展,这是二一世纪对人才的要求。
(4)人力资源课程故事扩展阅读
学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在,帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
与其他资源相比,人力资源变现出以下基本特征:
1、人力资源生成过程的时代性与时间性
即任何人力资源的成长与成熟,都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
2、人力资源的能动性
能动性是人力资源的一个根本性质,体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。
3、人力资源使用过程中的时效性
4、人力资源开发过程的持续性
5、人力资源闲置过程的消耗性
6、人力资源的特殊资本性
7、人力资源的资本性
⑸ 人力资源管理方面的案例
请到人大经济论坛上注册账号,该网站上有许多HRM方面的案例,并且该网站是学习、讨论的优秀平台。也可以在教科书上面找相关案例。举出1个例子吧。。
案例11 上海ZS公司的“团队建设”
“团队建设”是依靠组织群体成员自己(加上外来组织发展人员帮助)的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来,近年来,这一方法被西方企业广泛采用。其目的是:分析并解决问题,完成工作任务;协凋群体内部关系,提高群体效能;改进群体和组织的活动过程,提高工作的有效性。
团队建设能否为中国的企业所采用,这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请,为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组(Self-Directed Work Teams ,简称SDWT),改善生产管理提高工效的团队建设项目,”做了一些有意义的尝试,并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。
一、问题的提出
上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来,随着中国改革开放步伐加快,市场经济发展迅速,该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战,进一步激励士气,降低成本,提高车间生产效率,已是当务之急,为此公司领导决定移植美国ZS母公司的SDWSDWT小组模式。这是一个大胆的决定,因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国?这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ZS公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ZS公司有十分相似之处。
60年代美国ZS公司面临科学技术飞速发展,劳资关系发生变化,国际竞争空前激烈,而企业内部利润降低,市场占有率下降,产品结构急需调整,环保等社会责任日益增加问题,这些剧烈的内外环境变化,要求企业必须做出相应的调整和变革,以求得生存和发展。70年代初英国ZS公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——SDWT小组。参与式和命令式是两种不同的管理模式,代表了两种不同管理思想,美国ZS公司非常艰难地跨出了这一步,从无到有,由点到面,如今“SDWT小组”活跃在每个生产车间,为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动,从计划的制定、实施,直到生产控制。SDWT成员还积极参加各项管理课题研讨,从提高工作效率到成本控制,从技术保证到安全生产等,在整个生产管理过程形成一种集思广益,群策群力共克难关的良好氛围.这一管理模式的变革,使公司生产效率大幅度上升,市场占有率逐年扩大.如今SDWT公司已发展成为世界著名的大公司。据此1994年上海ZS公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究,在分析中美企业在管理上的差异之后,根据推行工作管理小组的七项先决条件,其中四条即高层管理全力支持,中层干部称职能干,充分的酝酿和有效的训练方面,上海ZS公司已具有一定的基础,所以可以在小范围内试点推行SDWT小组模式。
1995年4月,生产部C生产线工作管理小组(简称C工作管理小组)正式宣告成立,12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员.有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员,他们通过定期的会议首先围绕如何降低C产品的损耗问题展开了专题研讨。
一个良好的开端开始了,但要建立一支SDWT小组不是一件易事.在西方企业一般要经过3年—5年左右的时间.
成立SDWT小组须有6名-8名受过高度训练的人员,他们能分享对产品、服务或信息方面的责任,并能得到足够的资源支持,对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任,并有权计划执行控制整个生产过程。
由于东西方在管理上的差异,原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响,员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。12名成员(除一名车间主任外)还缺少系统的训练,还没完全建立SDWT小组的意识和责任感,要在上海ZS公司开展SKWT活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试.
一个完整的团队建设一般要经过三个过程。
一解冻:解冻组织内原有的价值观念和态度.让组织群体成员自己发现问题,意识到改革的需要;
二推进(行动):群体成员共同参与收集资料,分析情况,找出问题,制定解决问题的行动方案;
三再冻:集体总结、评估贯彻计划的结果,在新的基础上予以巩固.
团队建设的全过程必须由全体成员参与,在具体运作中,我们再结合运用组织发展(OD)的“行动研究”技法,使其更易操作.
行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式.这是一种解决问题的途径,也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段:
(1)双方具有相似的价值和理论基础;
(2)问题的认识和确认;
(3)收集数据;
(4)向组织的成员反馈数据,促进他们对数据吸收与了解;
(5)与组织成员一起分析数据,诊断问题;
(6)拟订行动计划采取行动;
(7)行动后的数据收集和反馈诊断。
为了达到预期的目标,我们与上海ZS公司共同拟定了一份“提高工效,降低成本,进行团队建设的培训课程计划”,团队建设以培训开路,行动研究贯穿始终,解冻-推进-再冻,一步一步展开.培训的目标是:①协助建设SDWT小组;②降低消耗,提高生产效率。
这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。
二、学习如何“解冻”
团队建设的第一步是“解冻”.“解冻”阶段必须做好:
(a)必要的理论与方法的准备;
(b)开展对组织现状的调查;
(c)分析组织现有的态度、价值观念;并寻找解冻的突破口。
1.理论与方法上的准备。SDWT工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异,首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。
团队建设是组织发展(OD)的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统,甚至整个系统的状态及其变化。
在生产部推行SDWT小组决不是孤立的事件,必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状,而我们所面临的是一个系统的综合性的问题,必须改变我以往传统的线性思维的方式,确立全新的系统思维的方式。在学习系统思维培训课程中,我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演,小组成员从中悟到:我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑,结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识,看到团队的力量。从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。
整个培训以学员参与为主线,采用教师讲授,案例教学,小组活动,大组交流,行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外,更注重选用公司内部真实案例。实践证明,把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练,其效果是借助他人案例所莫及的。
在解决问题程序的培训中,生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后,经理们运用有关技法,寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此,公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中,加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题,它严重阻碍日生产量的提高,产生这一问题的原因是:计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。
于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望,角色认知”专题培训。
角色分析的团队建设,首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望,然后再扮演对方的角色,估计对方对自己角色要求,再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部(美方)经理对这次活动的评价(见附言)。
2.开展对组织现状的调查,发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组(SDWT)就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确;组织归属;参与感;有效地沟通;正确处理各种冲突;鼓励自我发展;团队合作;新观念的建立。
一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间,让他们充分参与目标的制定、问题的解决,每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时,团队力量增强。
怎样使C工作管理小组早日达到这些目标,首先要开展对组织现状的调查,发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离,才能使行动研究更具体化。
我们开展了以下三项调查:①领导能力及心理素质的测评;②组织气氛的调查;③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。
(1)领导能力及心理素质的测评,工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评,得出的初步结论是:①工作小组成员在处理冲突方式上,以竞争(40%)还是以合作(37%)方式为主,通过数据的反馈,使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看,关心维度方面,88%以生产为主,说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看,以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家,工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。
以上数据引起了工作管理小组的深思。
(2)组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查,涉及:积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员,组织小组讨论,大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距,明确加强部门间的合作,提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。
这里要说明的是:为了促进小组活动质量,在以上数据收集、讨论反馈过程中,我们特别注重对全过程的观察和干预。
每次活动,每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预,并在大组交流进行汇报,以保证会议过程合理有效地进行,确保小组活动的质量。
(3)开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组(SDWT)是现代
化管理的一种模式,为了实现这一模式,我们必须对C工作小组现有的模式做分析,以便找出其中的差距,作为团队建设的突破口。
力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题,寻求解决的途径。
力场分析法认为,任何处于稳定的事物都处于作用力(动力)和反作用力(阻力)的平衡的力场中,要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法,使现实状态向目标状态推进。
力场分析法除了帮助我们群策群力,系统分析,全面了解情况外,还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制,一个成功的力场分析,既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作,增强完成任务的责任感。
C工作管理小组管理模式现状:
优势(动力)
(1)领导重视;
(2)小组成员积极性高;
(3)成员在某些方面已具备一定的技能;
(4)已有较明确的近期目标(降低消耗);
(5)经培训后已有所提高;
(6)兄弟部门的积极配合与支持;
(7)生产条件具有一定的优势;
(8)具有美国ZS总部现有成功经验的支持;
(9)员工已具备一定的岗位轮训的条件;
(10)已开始班组长间的轮换;
(11)员工已具有一定的紧迫感;
(12)企业政策、企业文化支持工作管理小组;
(13)有一定的时间和资源;
(14)可借助外部资源帮助。
劣势(阻力)
(1)小组成员积极性较高,但工人的积极性不够;
(2)成员活动时间较少;
(3)缺少经费(活动);
(4)成员的业务技能还不够全面;
(5)对远期目标认识不够深刻;
(6)公司近期状况严峻;
(7)市场竞争激烈,对公司的前景感觉较渺茫;
(8)上、下级间因工作条件限制缺少交流与沟通;
(9)工作小组的工作缺乏计划;
(10)员工的整体素质较低;
(11)班组间的沟通较少;
(12)生产工人收入较低;
(13)生产工人的流动性较大,造成生产技能生疏;
(14)个人目标与集体目标结合还不够;
(15)工作小组缺少培训。
3.寻求“解冻”的突破口
在做了一系列理论和方法的准备之后,我们掌握了“领导能力及心理测评”、“组织气氛”、“C工作管理小组管理现状”三方面的数据,使我们对现状有了一个较全面的了解,这为解冻阶段继续贯彻“行动研究”七阶段技法打下了基础。我们向组织成员反馈这些数据。全体成员共同参与、讨论分析数据,共同诊断问题。目的是要找出造成现状和目标之间的关键阻力因素,这些阻力在数量上虽然只占20%,但起到80%的影响。
经小组成员讨论认为,影响现状与目标最主要的五项差距(阻力)是(按主、次排序):①个人目标与组织目标结合不够;②工作小组缺少行动计划;③上下级的沟通交流不够;④工作小组成员缺少培训;⑤班组间缺少沟通。
三、学习如何“推进”
团队建设的“解冻”需要一个过程,尤其在改变人们固有的观念和传统的管理行为方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解冻”的标准是:成员是否激发了变革的动机和紧迫感;摸清现状,是否找到“解冻”的突破口;团队合作是否加强。
上海ZS公司的C工作管理小组在解冻阶段还有许多工作要做。由于近期期受市场激烈竞争的大环境影响士气有所波动,这些均为我们开展团队建设留下一个个课题。经过“解冻”阶段的工作,C工作管理小组已有了理论与方法上的准备,已制定了工作目标,团队合作加强,这些都是我们的主流。经研究,双方一致同意将团队建设活动继续推进到第二阶段——“推进”发展。C工作小组的具体实施已制定的目标:①团队建设;②降低消耗,提高日产量达到预定目标。
在西方企业,一个成功的SDWT小组要经过3年—5年的自身建设,期限间一般要经历五个阶段:①开始阶段;②困惑阶段;③以领导为中心的团队;④紧密团结的团队;⑤⒌自我指导的团队。.以开始阶段为例,必须完成:可行性论证、目标开发、测定行动计划、选择开发的地点、管理人员与成员开始行动(尤其在培训方面)等。
工作管理小组的活动有多种形式。例如,轮流上岗值勤,可增强每个成员的组织能力;任务承包责任制有利于小组成员都能掌握生产的全过程;产品质量互检制有利于提高员工的责任感;现场管理巡视制,有利于提高每位成员的管理水平。对此C工作管理小组的成员一一探讨,有的已加以采纳付之行动。
(1)全体成员参与共同制定出1995年上半年工作管理小组提高工效、降低成本的工作目标。
这些目标是:
a)提高工效目标:C产品产量每班达1.4万只;
R产品产量每班达1.2万只。
b)降低消耗目标:包装材料(包括气罐与阀门材料的消耗由1.2%降到0.8)。
并拟定具体的实施计划,找出生产线12个质量与成本消耗的控制点。
(2)对C工作管理小组成员继续开展以(车间)生产案例为引导的“解决问题的培训”课程。
根据生产部经理的建议,该项培训以提高“车间设备运转质量”为主题展开。因为生产线运转的速度、设备质量的好坏是影响生产效率的关键因素,全体成员对车间设备工作现状做了认真的力场分析。一个可喜的现象出现了。在分析中大家群策群力、积极参与,气氛十分热烈,一改过去开会时只找他人原因,片面强调客观因素的消极态度,取而代之的是大家主动承担责任的团队合作精神。通过全面分析,大家认识到:设备运转效率不高是影响生产效率的关键因素。并找出在设备管理方面存在的五个关键的阴力因素,并一一将这些问题予以分析归类:
A类是:本车间的努力可以解决的问题(2项);
B类是:经过本车间的努力可以解决的问题(5项);
C类是:经过他人帮助,本车间可解决的问题(5项);
D类是:由于主客观条件的限制,一时还无法解决问题。在此我们运用西方企业团队建设中常用的方法——班组建设会议,该方法的目的在于帮助工作小组成员。认清问题和解决问题的形式,活动中通常有外来咨询工作小组成员。认清问题和解决问题的形式。活动中通常有外来咨询人员参加,他们与小组成员一起收集资料、归纳分析、阐明问题,引导小组展开讨论,并结合运用“解决问题程序中的有关技法”,讨论出解决问题的方案(要求2个以上),然后根据大组交流方案,目标管理的要求,下达目标任务书,贯彻执行。之后便是执行后的跟踪评价。
下面是车间设备现状力场结果。
C产品车间设备现状分析
动 力
①调换产品时原需一天,现在只需三小时.这是机修和车间合作努力的结果;
②机修工及时到生产现场;
③机修工技术水平有较大的提高;
④机修工学习技术的愿望很强;
⑤操作工学习修机器的愿望也很强;
⑥车间、班组的管理水平有所提高;
⑦机修部门对车间特别支持,团队精神强;
⑧在增产的同时减少人员;
⑨工作管理小组已初具规模;
⑩设备与车间两主任之间配合好;
机修工和车间主任间沟通较好;
公司领导决心大,各部门支持较好;
车间主任懂设备,有利于机修人员沟通。
阻力
①生产KIC时,易被煤油缸压死;
②生产BL长罐时,车速开快会产生倒瓶现象;
③罐的质量对流水线有影响;
④为减少次品,应将流水线调到最佳车速;
⑤设备保养上,封口机定期清洗保养制度不完善;
⑥对设备的基础管理还不够,操作工对机器的性能不熟;
⑦封口机密封圈应该编号保存;
⑧对操作工人调动频繁,对工作不熟;
⑨冲气房转盘先天不足调动频繁,对工作不熟;
⑩冲气房转盘先天不足,造成倒罐现象多;
原材料(如罐头)进厂合格率不合理,造成成品中二等品、废品多,废罐原因不占不合格品的20%;
操作工责任必须加强;
罐头的外观尺寸的偏差造成故障;
设备的运转受天气的影响,如在气温高、阴天时,冲气房内故障多;
停机原因记录不够详细;
员工现有的每一个操作是否都是有价值的操作;
机修工分析总是解决问题的能力还需提高;
断料引起的废品情况虽好转,但仍有发生。
(3)联系生产实际,开展有关“工效学”理论和方法的培训
“工效学”培训的内容有:生产第一线员工如何认识工效;效率与效益、目目标与手段的再认识;市场意识与提高工效的关系;作业分析与作来测定;关于一次合格率的考核;作业标准的制定与改进;投入产出分析等。
以上内容为C工作管理小组“降低消耗,提高工效,达到上半年的日产量指标”打下了理论上的基础。
(4)加强团队自我建设,C工作小组已日趋完善和成熟。他们制定出工作目标与行动计划,每周定期活动,成员自我变革意识增强,每次活动的主题由小组成员集体讲座决定。小组成员轮流主持工作,如今这项参与管理的范围已逐步扩大到整个车间。他们参与制定和修定管理的各项制度,管理生产线12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额;如何提高生产线的运转速度。
他们还积极参与有关管理课题的研讨。如今,他们正在讨论“提高工效的同时如何加强车间文明管理”;“如何进一步激发员工的责任感与参与感”。
对现实的目标,取得的成绩,必须采取措施予以“再冻”。巩固已学过的理论与方法,不断开发自身的变革能力。
经过C工作管理小组全体成员近半年的努力,今天该车间三种主要产品的日产量已分别为:
A.由9千只增加到1.6万只;
B.由7千只增加到1.1万只;
C.由8千只增加到1.3万只。
日产量的生产效率分别提高了57%至77%。
四、一个新的课题——学习如何“再冻”
今天“解冻”与“推进”二个阶段的活动正在顺利展开。在推行工作小组管理模式方面已有了一个良好的开端。一个新的课题放在我们面前,即:在尝试了“解冻”、“推进”之后,对已取得的成绩如何“再冻”是承上启下的关键一环,这是群体建设的成败所在。不能“再冻”就意味着后退,甚至还会后退到比初始状态更差的程度,“再冻”的核心是对在组织内已初步形成的管理观念、行为方式包括在此基础上形成的管理制度、管理规范加以稳定和内化。原先的旧观念、旧的行为方式在内外环境的影响下不会轻易退出,还会卷土重来。这是许多教训所证明的。
一个企业的组织变革活动的原动力是人的行为和人际关系。C工作管理小组已认识到这一点,并已对此提出新的培训要求。对已取得的成果正予以巩固,沿着工作管理小组发展的五个阶段一步一步走下去。
一个可喜的消息是为了加强对工作管理小组工作的领导,上海ZS 公司正酝酿成立工作管理小组的指导委员会。其他的车间主任也要求在本车间内扒行这一种新型的管理模式。
我们相信上海ZS公司的工作管理小组必将结出丰硕的成果。
⑹ 人力资源的故事猴子的故事什么意思
朋友:
你提到的这个“猴子管理法则”是管理界的普遍难题!
简要关键内点有:
1、所谓“猴子”:就容是工作的任务、难题、责任
2、每个人都有很多猴子
3、上级应当培养下级“独立管理好自己的猴子”
4、上级应当为下级设定必要的规则、程序、流程,便于下属“独立管理好自己的猴子”
5、上级在“下级绞尽脑汁”之前不要接管下级的猴子
6、“例外原则”告诉我们,万不得已时,上级应当伸出援手,一起与下级管理猴子,避免下级的失职,但,同时必须让下级明白“上级管理猴子的方法、原因”
总而言之,先要“各司其责”,然后是“团队合作”。
仅供参考,期待交流。
⑺ 用寓言故事解释什么是人力资源管理
曾经有个小国到中国来,进贡了三个一模一样的金人,金壁辉煌,把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道,同时出一道题目:这三个金人哪个最有价值?
皇帝想了许多的办法,请来珠宝匠检查,称重量,看做工,都是一模一样的。怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国,不会连这个小事都不懂吧?
最后,有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿,老臣胸有成足地拿着三根稻草,插入第一个金人的耳朵里,这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来,而第三个金人,稻草进去后掉进了肚子,什么响动也没有。老臣说:第三个金人最有价值!使者默默无语,答案正确。
这个故事告诉我们,最有价值的人,不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴,本来就是让我们多听少说的。善于倾听,才是成熟的人最基本的素质。
故事二
陈阿土是台湾的农民,从来没有出过远门。攒了半辈子的钱,终于参加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的,关键是,陈阿土参加的是豪华团,一个人住一个标准间。这让他新奇不已。
早晨,服务生来敲门送早餐时大声说道:“GOODMORNING SIR!”
陈阿土愣住了。这是什么意思呢?在自己的家乡,一般陌生的人见面都会问:“您贵姓?”
于是陈阿土大声叫道:“我叫陈阿土!”
如是这般,连着三天,都是那个服务生来敲门,每天都大声说:“GOODMORNING SIR!”而陈阿土亦大声回道:“我叫陈阿土!”
但他非常的生气。这个服务生也太笨了,天天问自己叫什么,告诉他又记不住,很烦的。终于他忍不住去问导游,“GOODMORNING
SIR!”是什么意思,导游告诉了他,天啊!!真是丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR!”这个词,以便能体面地应对服务生。
又一天的早晨,服务生照常来敲门,门一开陈阿土就大声叫道:“GOODMORNING SIR!”
与此同时,服务生叫的是:“我是陈阿土!”
这个故事告诉我们,人与人交往,常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他,就是他影响你,而我们要想成功,一定要培养自己的影响力,只有影响力大的人才可以成为最强者。
故事三
有三个人要被关进监狱三年,监狱长给他们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。
法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说,他要一部与外界沟通的电话。
三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里鼻孔里塞满了雪茄,大喊道:“给我火,给我火!”原来他忘了要火了。
接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子,美丽女子手里牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说:“这三年来我每天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%,为了表示感谢,我送你一辆劳施莱斯!”
这个故事告诉我们,什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的,而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息,了解最新的趋势,从而更好的创造自己的将来。
故事四
去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥乐佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,
锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。
故事五
一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。
该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。
这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?
店主说:不。
这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?
店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们,真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么人都不如自己,最后只能做最好的攻关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。
⑻ 有关人力资源的小故事或案例
你去广西职业培训网试题下载那里看看,有关人力资源案例和试题就有不少,故事就不知道了,我一般是去下载课件
⑼ 求人力资源培训里一个小故事:大概内容是讲的是一位未婚妻为了借船去救自己的未婚夫,答应了船长的要求,后
以前也听过类似的故事,没整理过。看看这个是不是(来自临风阁 绿斑马的博客):
培训课上的一次互动题:
有四个朋友一起去旅行,组织者是男青年李刚,他带了一个男朋友,还带了自己的女朋友,女朋友又带了自己的老师。
在山林里,他们需要过一条河,女朋友和老师搭上了唯一的一条船,渡过了河流,而李刚和自己的朋友,则误了船,被耽搁在了河的这边。
于是,李刚和朋友在对岸等,女朋友和老师在这边等。
终于有一天,女朋友和老师等来了一条船。女朋友求船工,把船划到对岸去,将李刚和他的朋友渡过来。而船夫说,可以帮她,但是,得有条件。
女友说,愿意拿出很多金钱,只要能把李刚渡过来。
而船工说,我不需要金钱,我的条件是,你得陪我睡一觉。
女朋友为难了,她不知道该怎么办好,请教身边的老师,老师不给她任何建议。女孩子为了救自己的恋人和他的朋友出来,就答应了船工的条件。
第二天,船工将李刚他们两个渡了过来。
终于过了河的李刚知道了事情的经过和真相后,大为光火,把女朋友一脚踢到了河里,而他的男朋友则马上跳入水中,将她救了出来,并将李刚暴打了一顿。
故事讲完了,老师提出了一个问题:
故事里的五个人,你最喜欢的是谁?你最恨的是谁?
老师将话筒递给下边的学员,学员们传递着话筒依次回答,每一个人的答案,都是不一样的。
这个故事,没有绝对的是非,不管是谁进行选择的时候,给出的答案,都透露出了各自的价值观。
其实,这是一个关于个人价值观的测试,实践表明,每个人在判断喜欢和恨的时候,所表现出来的价值观是不一样的。
现实里的很多问题都是这样的,没什么唯一的选择,无论你选择的是权、钱、还是良心,都是你价值观的体现。