集团管控课程大纲

『壹』 企业中层管理培训课程包括哪些内容

如果要全面了解管理学课程，那么我推荐你看下12Reads全系列（注意12Reads的书和课程其他平台没有卖的，只能从其官网）。

三、培训规划的主要内容：

1、培训的目的；

2、培训的目标；

3、培训对象和内容；

4、培训的范围；

5、培训的规模；

6、培训的时间；

7、培训的地点；

8、培训的费用；

(1)直接培训成本：受训人员和受训人员的所有成本，如教师费用、学生交通住宿费、设备、教材等的总和。

(2)间接培训费用：企业支付的培训设计费、管理费、工资费、培训费等所有其他费用的总和。

9．培训的方法；

10．培训的教师；

11．计划的实施。

四、制定培训规划基本步骤

1、培训需求分析：确定现有技能水平与员工期望状态之间的差距。

2、工作描述:收集数据的新工作和现在职位要求。

3、任务分析：明确培训工作要求，预测培训中的潜在困难。

4、培训内容的排序：学习内容或主题的编排。

5、描述培训目标：制定目标手册。

6、设计培训内容:根据培训目标建立培训项目和具体内容。

7、设计培训方法：根据培训项目的内容选择培训方法。

8、设计评价标准：选择评价工具，确定评价指标和评价标准。

9、测试验证：分析培训计划，找出其优缺点，并加以改进。

五、应注意的问题制定培训计划。

1、制定培训的总体目标；主要依据：

(1)企业的总体战略目标；

(2)企业人力资源总体规划；

(3)企业培训需求分析。

2、确定具体的项目目标,包括实施过程,时间跨度、阶段、步骤、方法和措施,要求和评价方法等。

3、培训资源的分配；根据优先次序分配培训资源。确保这些目标得到相应的人力、物力和财政资源的支持。

4、进行综合平衡。

(1)培训投资与人力资源规划之间的平衡。

(2)企业的正常生产和培训项目的平衡。

(3)平衡员工培训需要和教师来源。

(4)员工培训与个人职业生涯规划的平衡。

(5)使培训项目与培训完成期限保持平衡。

『贰』 如何建立有效的企业集团管控体系

培训背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。
课程收益：1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
课程大纲 ：一、企业集团管控概论 1、企业集团的内涵及特征 2、企业集团的基本类型 3、企业集团管控的内涵及特征 4、企业集团管控体系建设的评价指标 5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系 。二、企业集团管控模式的选择 1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析 2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析 3、企业集团管控模式的发展趋势分析 4、企业集团管控大纲 5、案例研讨：CT电信集团的管控模式。 三、企业集团总部和母公司的职能定位 1、华侨城集团公司的职能定位案例分析 2、企业集团母公司存在的价值 3、企业集团母公司职能的研究 4、企业集团母公司职能定位的基本原则 5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题 6、企业集团母公司职能定位的基本内容 7、案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。四、企业集团组织结构设计 1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析 2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则 3、企业集团组织结构设计主要内容 4、企业集团组织结构设计的基本类型 5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式 6、企业集团管理的责任中心体制 7、企业集团总部组织结构设计 8、案例研讨：伦敦劳合社理赔工作的剥离与组织 。五、企业集团战略管控体系 1、GE业务管理系统案例分析 2、企业集团战略管理的基本内容 3、企业集团战略管控体系的内涵和特征 4、集团战略管控模式 5、集团战略管控制度 6、集团战略管控组织设计 7、集团战略的协同机制 8、集团战略管控的监督机制 9、集团经营业绩评价体系 10、案例研讨：武钢集团综合业绩评价体系。 六、企业集团人力资源管控体系 1、复星集团人力资源管控体系建设案例分析 2、企业集团人力资源管理的基本内容和特点 3、企业集团人力资源管控体系的内涵 4、集团人力资源管控模式 5、集团人力资源管控制度 6、集团人力资源管控组织设计 7、集团中高级人才队伍建设事业 8、集团人力资源管控的监督机制 9、案例研讨：海信集团公司的人力资源管控措施 。七、企业集团财务管控体系 1、小鸭集团“三统两分”财务管控模式案例分析 2、企业集团财务管控的含义 3、企业集团财务管控体系的内涵和特征 4、集团财务管控模式 5、集团财务管控制度 6、集团财务管控组织设计 7、集团全面预算管理体制 8、集团财务管控的监督机制 9、集团财务绩效评价体系 10、案例研讨：山航集团的集中式财务管控。 八、企业集团内部审计管控体系 1、GE垂直审计管控体系案例分析 2、内部审计与外部审计的区别 3、企业集团内部审计的基本特征 4、集团内部审计的主要职能 5、集团内部审计的几种组织领导模式6、集团内部审计管控模式 7、集团内部审计管控制度 8、集团内部审计的监督机制 9、集团内部审计范围与方法 10、案例研讨：诺底亚银行的内部审计管控体系。 九、企业集团品牌管控体系 1、联想集团品牌管控策略案例分析 2、企业集团品牌的基本内涵和主要类型 3、企业集团品牌管控体系的内涵 4、集团品牌管控模式 5、集团品牌管控制度 6、集团品牌管控组织设计 7、集团品牌管控的监督机制 8、案例研讨：花旗集团品牌管控体系。 十、企业集团文化管控体系 1、烟台万华集团文化管理制度案例分析 2、企业文化的基本内涵 3、企业集团文化的基本内涵和特征 4、集团文化管控模式 5、集团文化管控制度 6、集团文化管控组织设计 7、集团文化管控的监督机制 8、案例研讨：大连万达集团文化建设实施纲要。 十一、现场答疑

『叁』 企业战略管理的课程大纲

（一）导言：解读企业执行力问题：
1) 没有执行力就没有竞争力，成功=5%战略+95%执行力
2) 企业不解决战略执行力问题，死掉只是迟早的事情。
（二）战略执行失败四大原因：
1) 5%的员工理解企业战略；
2) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；
3) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接；
4) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。
（三）执行力三大流程
1) 战略流程；
2)人员流程；
3)运营流程
(四) 三大思维转变：
1) 执行力是管理出来的，不是要求出来的；
2) 员工的执行力=管理者的领导力；
3) 出现问题85%的原因是由于系统的低效，应修好路而不是归罪于人。
(五) 三大角色定位：
1) 人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才；
2) 公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；
3) 至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。
(六) 真正的执行力：执行是有结果的行动
1) 执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由；
2) 九段秘书的测试：你的员工是几段？结果值多少钱？
3) 根植结果文化：结果思维、外包理念、底线原则、布置策略。
(六) 真正的责任心：责任心是管理出来的；人人有责→人人有利→人人有为。
1) 2大陷阱问题：责任跳来跳去与人多力量大反而下降；
2) 创造结果的三大标准：全力以赴、信守承诺、没有借口；
3) 锁定责任的四个步骤：结果定义、唯一责任、跟踪检查、结果考核。
(七) 让员工自动自发
1) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；
2) 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；
3) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。
(八) 战略执行五大关键步骤
1) 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解；
2) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；
3) 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；
4) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查；
5) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
企业战略管理专家：蒋小华老师(1张)

『肆』 现代企业管理课程的主要内容是什么

现代企业管理课程的主要内容是：
现代企业管理主要工作内容是什么？
1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标
3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。
9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标
10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。不过还是要去看看管理的课程，比如陈列共和的。

『伍』 企业目标与计划管理的课程大纲有吗

课程大纲

一、目标管理的真谛
1．是企业目标还是个人目标
2．光有目标是不够的
3．目标管理不是写出来而是做出来的
二、目标管理的三大误区
1．拍脑袋定目标
2．目标管理变成“数字游戏”
3．只重结果不看过程
三、目标与计划管理流程
1．工作的基本程序
2．设定总体目标
（1）总体目标的来源
（2）设定总体目标时需要考虑的重要因素――“承载力”
（3）目标设定的SMART原则
3．目标分解与计划
（1）目标分解的两种常用工具
（2）用5W1H来描述你的执行计划
4．计划过程的把控
（1）设定时间进度管理表
（2）明确考核点
（3）目标管理和绩效考核相结合
5．执行结果的检查和经验反馈
四、目标管理需要掌握的几个方法
1．SWOT分析法
2．KSF分析法
3．目标和绩效面谈
4．授权VS监控
五、目标管理的保证
1．团队的远景
2．团队协作与沟通
3．调动执行者的“内驱力”
熊鹤龄社会资历：
1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员
3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授
企业资历：
后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务
在20年工作实践及10年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄先生悉心关注企业管理工作，具有极深的实战经营管理的体验、感悟和认知。

『陆』 集团管控最专业的讲师是谁

肯定是华彩咨询集团的白万纲，因为集团管控就是他提出的。
这是网络对他的介绍：
华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。
个人专著：
《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。
——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁 白万纲
中国首席母子公司管控专家。
兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。
以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。
1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。
白万纲老师已经为两百余企业提供了专业的母子公司管控，集团公司战略等管理咨询服务。其中60％以上为旗下拥有上市公司的集团企业。
拨开迷雾
吹糠见米
集十一年潜心研究之心得
汇数百家客户实践之经验
中国集团管控第一人白万纲博士为您详细解读实现利润飙升之途
GE、沃尔玛、西门子、三星、柯达、丰田汽车、达能……
世界500强巨擎的利润内幕
复星集团、苏宁电器、国美电器、万科……
民族企业竞争制胜的中国“利”剑
中国首席母子公司管控专家倾力奉献
超越产品利润、调控公司利润、聚变集团利润！
一些企业在狂奔、在盘子越来越大的同时，利润率越来越低，回报率越来越低。量大利反减，量大利不增，已经成为阻碍中国企业发展的“魔咒”。集团公司如何摆脱魔咒，深度挖掘集团利润？
本课程将分六个阶段，一步一步为您揭开集团利润的神秘面纱，揭示集团公司如何挖掘集团利润，如何锁住利润，以及如何使集团利润价值最大化。
集团管控的十大问题
母子公司管控是公司集团化的必由之路。本套光盘的主体思路是阐述母子集团公司管控运营模式，通过这套行之有效的成熟管控机制，解决企业集团化运作所面临的问题。按照母子公司管控的运作及核心问题的分类，可分为十大问题。
[课程大纲]
第一集什么是企业发展突破瓶颈的关键
第二集为什么要建立完善的集团战略管控
第三集什么是集团公司盈利的奥秘
第四集为什么东芝集团退出家电为什么GE通用电气退出家电
第五集如何打造强势总部实现集团增值
第六集强化价值管理达到信息通畅的重要性
第七集为什么要建立一套可复制的管理模式
第八集怎样搭建界面管理的平台拒绝财务漏洞
第九集如何加强绩效管理保证战略目标的实现
第十集德隆集团给我们留下什么样的启示
第十一集加强各部门的整合提高集团的战斗力
第十二集集团公司构建母子管控的解决之道

【培训课题】

1、总裁修炼--涅磐与更新的光明之路；
2、战略管理版决战商场--在激烈的竞争模拟中发展系统思考；
3、核心价值观群的定向积累--领导者重塑企业文化的操作；
4、操之在我--企业管理控制系统的设计；
5、以万变应一变--实施全程供应链管理的管理变革；
6、用进攻防御--成功的变革管理；
7、破坏与重建的平衡艺术--变革管理模式；
8、精锐之师--高管层领导力建设；
9、谋断如神--决策训练营；
10、精准决策--决策质量管理；
11、决胜总在开战前--企业发展战略的规划；
12、战略家的思考--业务管理系统更新设计；
13、用咨询的手法进行管理--系列培训；
14、驾驭之道--企业领导人的商业逻辑；
15、经营假设的整合--商业系统论与商业博弈论；
16、超关联的思维--管理者的战略思考；
17、自我的突破--新型领导人的心智障碍；
18、洞察的喜悦--决策能力及洞察力训练；
19、诡异致胜--经营班子的集体洞察力训练。

『柒』 谁是集团管控第一人

答：应该是白万纲老师吧，我听过他在国资委党校的课程，他应该是集团管控方面的第一权威了。其实网络上有他的资料，你不需要到这里来问的。我复制给你吧：
白万纲：华彩咨询集团董事，曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国母子公司管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。
个人专著：
《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《母子公司管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。
——上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁 白万纲
中国首席母子公司管控专家。
兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。
以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。
1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。
白万纲老师已经为两百余企业提供了专业的母子公司管控，集团公司战略等管理咨询服务。其中60％以上为旗下拥有上市公司的集团企业。
拨开迷雾
吹糠见米
集十一年潜心研究之心得
汇数百家客户实践之经验
中国集团管控第一人白万纲博士为您详细解读实现利润飙升之途
GE、沃尔玛、西门子、三星、柯达、丰田汽车、达能……
世界500强巨擎的利润内幕
复星集团、苏宁电器、国美电器、万科……
民族企业竞争制胜的中国“利”剑
中国首席母子公司管控专家倾力奉献
超越产品利润、调控公司利润、聚变集团利润！
一些企业在狂奔、在盘子越来越大的同时，利润率越来越低，回报率越来越低。量大利反减，量大利不增，已经成为阻碍中国企业发展的“魔咒”。集团公司如何摆脱魔咒，深度挖掘集团利润？
本课程将分六个阶段，一步一步为您揭开集团利润的神秘面纱，揭示集团公司如何挖掘集团利润，如何锁住利润，以及如何使集团利润价值最大化。
集团管控的十大问题
母子公司管控是公司集团化的必由之路。本套光盘的主体思路是阐述母子集团公司管控运营模式，通过这套行之有效的成熟管控机制，解决企业集团化运作所面临的问题。按照母子公司管控的运作及核心问题的分类，可分为十大问题。
[课程大纲]
第一集什么是企业发展突破瓶颈的关键
第二集为什么要建立完善的集团战略管控
第三集什么是集团公司盈利的奥秘
第四集为什么东芝集团退出家电为什么GE通用电气退出家电
第五集如何打造强势总部实现集团增值
第六集强化价值管理达到信息通畅的重要性
第七集为什么要建立一套可复制的管理模式
第八集怎样搭建界面管理的平台拒绝财务漏洞
第九集如何加强绩效管理保证战略目标的实现
第十集德隆集团给我们留下什么样的启示
第十一集加强各部门的整合提高集团的战斗力
第十二集集团公司构建母子管控的解决之道

【培训课题】
1、总裁修炼--涅磐与更新的光明之路；
2、战略管理版决战商场--在激烈的竞争模拟中发展系统思考；
3、核心价值观群的定向积累--领导者重塑企业文化的操作；
4、操之在我--企业管理控制系统的设计；
5、以万变应一变--实施全程供应链管理的管理变革；
6、用进攻防御--成功的变革管理；
7、破坏与重建的平衡艺术--变革管理模式；
8、精锐之师--高管层领导力建设；
9、谋断如神--决策训练营；
10、精准决策--决策质量管理；
11、决胜总在开战前--企业发展战略的规划；
12、战略家的思考--业务管理系统更新设计；
13、用咨询的手法进行管理--系列培训；
14、驾驭之道--企业领导人的商业逻辑；
15、经营假设的整合--商业系统论与商业博弈论；
16、超关联的思维--管理者的战略思考；
17、自我的突破--新型领导人的心智障碍；
18、洞察的喜悦--决策能力及洞察力训练；
19、诡异致胜--经营班子的集体洞察力训练。

『捌』 关于卓越绩效管理课程大纲有哪些

卓越绩效管理课程大纲
课程内容
模块1 管理观念与挑战（绩效管理的管理基础）
l 企业的软硬件系统
l 企业经营管理16大子系统
l 管理者的自我管理系统
l 知识经济时代管理者8项最重要的智能
l 职业经理人的参考素质模型
l 企业经营管理的人才标准
l 基于客户导向的公司流程化运作系统
l 21世纪的企业管理挑战
l 知识工作者生产率提升的关键因素
l 企业管理的前沿观点
l 管理的本质
l 企业的基本功能和存在目的
l 营销与销售的关系
l 大营销思维和营销的定义
l 营销的本质和基石
模块2 人力资源与绩效观念
l 人力资源管理发展的趋势
l 绩效管理与人力资源管理体系
l 绩效管理与人力资源管理各模块关系
l 人才选育用留的参考模型
l 管理者角色的调整
l 管理者的绩效观念
l 绩效与绩效管理的定义
l 绩效管理与双向沟通
模块3 绩效管理第1阶段－绩效目标的方法、技巧
l 绩效目标设定程序
l 绩效目标的来源：部门目标的层层分解、客户需求目标、岗位工作职责指标
l 绩效目标的内容：结果目标、执行措施、团队合作
l 绩效目标承诺PBC与案例
l 绩效目标设计的原则：SMART原则、一致性、均衡性、障碍与资源的原则
l 绩效目标设计的误区与避免（含案例）
模块4 绩效管理第2阶段－绩效辅导的方法、技巧
l 绩效辅导的目的和类型
l 绩效辅导的准备
l 绩效辅导的步骤
l 绩效辅导的准备工具－绩效诊断箱
l 员工绩效诊断的实战演练
l 绩效辅导的方法：正式与非正式方法
l 绩效辅导的实战行为技巧（含演练）
l 员工绩效辅导的实战演练
l 绩效辅导的误区与避免（含案例）
模块5 绩效管理第3阶段－绩效评价的方法、技巧
l 绩效评价的步骤
l 绩效目标承诺的沟通
l 绩效等级标准的定义
l 通用电气的活力曲线－区分（案例）
l 绩效评价的比例控制与案例
l 绩效评价的误区与避免（含案例）
l 如何给绩效差的员工打考评
模块6 绩效管理第4阶段－绩效反馈的方法、技巧
l 绩效反馈的程序
l 绩效反馈的工作准备与心理准备
l 绩效反馈的沟通原则与沟通方式
l 绩效反馈的有效实施氛围
l 绩效反馈的有效沟通步骤
l 绩效反馈的有效沟通技巧
l 绩效反馈的现场冲突区别与处理
l 绩效反馈的面谈记录与确认
l 绩效反馈的面谈结论处理
l 绩效反馈的误区与避免
l 员工绩效反馈的实战演练
l 绩效评估结果的应用
模块7 绩效管理流程（案例形式）
l 某公司员工的绩效管理理念
l 某公司员工的绩效管理指导原则
l 某公司员工的绩效考核关系
l 某公司员工绩效管理操作流程
l 某公司绩效管理与考核的责任
常行（人力资源管理专家，华为大学高级管理讲师）
西北工业大学理学硕士、美国管理学博士
现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、首席人力资源专家
华为公司近10年华为大学、华为人力资源管理、营销部、工程部及研发部的管理生涯，曾多次获金牌员工和优秀管理者称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等）大项目操作和跨国团队管理经验。
人生使命：
协助企业持续发展
协助个人持续成长

『玖』 企业中层管理培训课程包括哪些内容

课程大纲： 第一部分 优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位 1.优秀管理者的素质模型 2.管理的实质意义 3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别 4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变 5.优秀管理者的正确角色与错位角色 6.五级领导人的特征 7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求 8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用 9.管理者应该有的意识和心态 10.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任 第二部分 管理者的管理技能 一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营 1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构 2.系统思考的三个方面 3.系统思考的结构化分解思路 4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排 二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法 1.计划管理的PDCA管理循环 2.目标管理SMART原则 3.计划分解的5W2H方法 4.管理工具--甘特图的应用 5.高效时间管理的20个方法 案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里 三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队 1.优秀团队的特征 2.组织形成的五个条件 3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次 4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法 5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化 6.组织内上下级指挥汇报系统的五原则 7.授权中常见的八种现象 8.有效授权的七个层次 9.游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效 四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来 1.培育主体应有的心态定位 2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点 3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+OffJT（集中培训）+SD（自我启发） 4.如何制定培育计划 5.岗上指导的五个步骤 6.工作中教导的六个时机 7.新员工培训的六个要点 8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答 五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标 1.以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析 2.达成良好沟通应该具备的五大心态 3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别 4.沟通行为中的五个注意事项 5.沟通中所蕴含的人性智慧 6.部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法 7.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领 8.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长 9.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的 10.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决 六、有效激励员工—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队 1.激励的原理：刺激—需求—行动 2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论 3.激励中的常见误区 4.不同层次员工的不同需求 5.工作中激励的六种方式 6.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务 七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
1.执行中的常见八大误区分析 2.如何从心态上提高执行力 3.如何从行为习惯上提高执行力 4.如何从制度的制定与执行上提高执行力 5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化） 6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸 第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队 1.何谓领导力：道&术 2.领导与管理的五大区别 3.领导的软权力与硬权利 4.提升个人影响力的五个方面 5.领导的四种类型 6.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格 7.情境领导：针对不同性格的员工，调整领导风格 8.教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题 9.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整 10.视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力

『拾』 中国人民大学集团管控董事长课程课程大纲是什么

模块一、集团管控的基本理论与框架分析模块

◆ 集团管控的基本含义、核心问题与构成要素是什么

◆ 集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设

◆ 集团管控基本模式与选择分析

◆ 集团总部价值创造方式和职能定位分析

◆ 集团管控总体组织结构设计

案例分享：某集团企业管控体系建设分析

二、集团企业战略管控体系建设

◆ 集团型战略的独特性、和商业模式分析

◆ 集团型企业核心竞争力分析

◆ 集团战略与业务单位战略、职能战略如何有机衔接

◆ 集团总部如何规划集团整体战略

◆ 集团总部与子公司在集团战略规划中的职责、流程如何确定

◆ 集团战略管控体系中的职能定位、组织结构和监督机制设计

◆ 集团战略中的经营计划运行机制设计

案例分享：某大型企业集团战略管控体系建设分析

模块三、集团型企业资本运作机制分析

◆ 集团型企业资本运作基本内涵

◆ 集团型企业资本运作的方式比较分析

◆ 集团型企业投资组合策略与运行机制分析

◆ 集团型企业战略并购重组的管控

◆ 集团型企业投(融)资行为的管控

◆ 集团型企业上市攻略

案例分享：某集团企业资本运作分析

模块四、集团管控中的治理结构与组织结构设计

◆ 集团公司治理的基本内涵与基础理论分析

◆ 集团公司派出董事、监事、高管的管理机制分析

◆ 集团公司治理结构与子公司治理结构的有机衔接

◆ 集团型企业组织结构设计基本原理分析

◆ 集团型企业的约束和激励机制、部门职能设计

案例分享：某集团企业管控中的治理结构与组织结构设计分析

模块五、集团企业运营与流程管控

◆ 集团企业主要运营流程

◆ 关键流程在总部和分部间的分割

◆ 流程中的管控节点分析

◆ 基于集团管控的流程优化

◆ 基于管控的流程再造

◆ 掌握集团企业业务流程体系设计及流程设计原则和方法

◆ 流程变革的7个步骤，用GAME理论简化战略流程

案例分享：某集团企业运营与流程管控分析

模块六、集团企业人力资源战略与管控

◆ 集团人力资源管控体系构成分析

◆ 集团总部人力资源的定位与管理职能定位

◆ 集团企业接班人培养与接班人管理机制

◆ 基于职位+能力的集团人力资源管理系统

◆ 集团母子公司高管股权、薪酬激励与约束机制分析

◆ 互联网时代人力资源部门的角色、定位、职能转型与新能力

◆ 腾讯HR转型及HRBP模式揭秘(HRBP\COE\SSC)

◆ 华为基本法、华为六大核心价值观及华为管理纲要

◆ 中粮集团管理体系——6S管理体系

案例分享：美的、艾默生等集团人力管控体系建设

模块七、集团化财务战略与管控体系建设

◆ 集团财务管控的基本内涵与体系构成分析

◆ 集团总部财务管控职能定位分析

◆ 集团全面预算机制

◆ 整合预算后的预算整合

◆ 集团资金管理方式

◆ 集团财务组织组织设计和监督机制设计

◆ 集团财务人员派出机制管理

案例分享：某企业集团财务管控体系建设案例分析

模块八、互联网时代下的产融结合新趋势

◆ 新产融：在金融自由化与股权时代下，产融结合方向

◆ 新经济：产融结合如何服务于新经济下的生太链化运作

◆ 金融化：企业如何驾驭高证券化运作

◆ 互联网化金融：互联网化金融如何服务于今天的集团及其生态

◆ 从产贸融融合，进一步走向产融研创服贸投一体化

◆ 超级产融结合之八大模式 案例分享：某金控集团的产融结合六种运作维度
案例分享：富士康、复星集团、华润集团、平安集团、天物大宗基于供应链的超级产融结合模式

模块九、集团视角的内控、内审和风险体系

◆ 集团企业内部控制政策解读

◆ 集团企业内部控制体系建设

◆ 集团企业内部控制制度设计

◆ 集团企业风险管理与价值解析

◆ 集团企业全面风险管理及内控总体框架设计

◆ 集团企业编制内控管理手册

◆ 集团企业内控、内审与风险管理的组织设计分析

案例分享：某企业集团内控、内审与风险管理机制分析

模块十、集团化品牌管控与营销运作体系建设分析

◆ 集团化品牌管控的基本内涵与理论分析

◆ 集团化品牌管控的三大难题

◆ 集团品牌价值评估

◆ 集团公司品牌管理机制

◆ 集团品牌组合管控

◆ 集团公司对下属核心品牌的管控

◆ 集团化品牌管控的组织保证

◆ 集团企业的外部与市场导向的管控

◆ 集团化营销管理系统建设

案例分享：某企业集团品牌管理体系与营销运作机制分析

模块十一、集团化企业文化战略与管控

◆ 集团企业文化的作用和难题

◆ 企业文化诊断与评估

◆ 企业文化建设的步骤

◆ 不同类型的文化模式

◆ 集团内部的主文化和亚文化

◆ 企业文化体系实施保障措施

◆ 集团企业文化的整合与融合

◆ 集团企业并购重组后的人力资源整合

案例分享：某企业集团文化建设管控体系分析

模块十二、集团企业信息化战略与管控体系建设

◆ 信息技术在集团管控中的重要作用

◆ 集团化信息技术规划机制

◆ 集团化信息技术管理组织设计

◆ 知识管理的实施战略和方法

◆ 集团化信息系统的实施与管理

案例分享：某企业集团信息化管控体系建设

模块十三、互联网背景下的商业模式设计与重构

◆ 商业模式的价值

◆ 商业模式的定义、框架

◆ 商业模式的深度解读

◆ 互联网背景下商业模式设计的六大要素与创新流程

◆ 商业模式的趋势

◆ 以产品核心的商业模式

◆ 餐饮业的商业模式进化路径

◆ 工业制造业的商业模式进化路径

◆ 房地产的商业模式进化路径

案例分享：万达、SOHO、中国移动、苹果等企业商业模式案例

模块十四、基于产融结合的供应链金融

◆ 集团企业供应链管控的基本内涵与基本理论

◆ 集团企业供应链战略管理

◆ 集团企业供应链管理机制

◆ 集团企业供应链管理中的组织设计

◆ 集团企业供应链管理考核、约束与激励机制

案例分享：某集团企业供应链管控体系分析