程晓华课程

⑴ 推动式和拉动式库存管理的区别

推动式库存管抄理与拉动式库存管理优缺点分析
拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存;推动式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库。
拉动式库存管理方式认为每一个存储点(如仓库)都独立于渠道中其他所有的存储点。

相应的，在预测需求、决定补货量时都只考虑本地的因素，而不直接考虑各个存储点不同的补货量和补货时间对工厂成本的影响。虽然利用该方法可以对每个存储点的库存进行精确控制，但如果各地的库存单独进行决策，那么补货批量和补货时间不一定能够与企业生产批量、经济采购批量等很好地协调起来。

拉动式库存管理方式认为每一个存储点(如仓库)都独立于渠道中其他所有的存储点。
相应的，在预测需求、决定补货量时都只考虑本地的因素，而不直接考虑各个存储点不同的补货量和补货时间对工厂成本的影响。虽然利用该方法可以对每个存储点的库存进行精确控制，但如果各地的库存单独进行决策，那么补货批量和补货时间不一定能够与企业生产批量、经济采购批量等很好地协调起来。

⑵ 如何减少库存及提高库存周转率

《制造业库存控制技术与策略》课程大纲– 12小时
--集成供应链管理与精益生产实践 --
课程的根本目的：
所谓“库存控制”就是，通过优化供需链的整体库存结构，全面控制呆滞库存，实现库存在上下游链条间的无缝转移及有序流动，从而全面提高企业的合作伙伴忠诚度及整体竞争能力。
课程要回答的基本问题：
1. 为什么供应链与物流管理要存在？
2. 为什么说（库存）“转”就是“赚”（钱）？
3. 为什么说仓库越大，企业倒闭的（可能）越快？
4. 为什么总是该来的（物料）不来，不该来的（库存）都来了？
5. 为什么说过量生产罪大恶极？
6. 为什么说卖的越多，企业倒闭的（可能）越快？
7. 怎样利用产品生命周期分析做出正确的主生产计划判断？
8. 预测永远都是错的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断，问题是如何从整体“需求与供应链管理”角度做出这个判断？
9. 怎样正确有效地利用ERP设置合理的库存策略？
10. 怎样有效地监控库存与现金周转？
11. 为什么说“供应商管理库存VMI”不是随便玩的？
12. 实施CPFR（协同计划、预测、补货）的关键点在哪里？
13. 怎样设计合理的集成供应链管理与库存控制组织架构？

培训对象：
CEO、总经理、销售副总、生产副总、CFO、CIO、COO、供应管理总监、物流总监、订单管理经理、PMC（生产与物料计划）经理、生产经理、采购经理、物流经理、计划经理、会计成本主管、营销主管、客户服务、ERP工程师等。
培训方式：
40％ 重点讲解、经验教训分享＋30％工具、模型分析运用＋30％案例讨论、问题解答 － 学员自带企业日常供应链管理问题，现场诊断并模拟演练。
培训时间：
2天 （12小时）
课程大纲：
第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础
1、 供应链与物流管理的核心目的是什么？ OTD VS ITO 之对立统一
2、 案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ……
3、 为什么要“库存控制”-Inventory Control？
4、 为什么说(库存)“转”就是“赚”（钱）？
5、 库存周转率 VS 资产回报率模型 － 库存，企业看不见的利润杀手
6、 库存周转率 VS 现金周转模型 － C2C：现金流周转模型
第二单元：管事：提高库存周转率－集成供应链条件下的库存控制体系
1、 如何提高库存周转率？财务的游戏规则 vs 供应链管理
2、 如何寻找库存控制的开关？ISC－集成供应链管理业务流程分解
3、 流程决定库存－案例讨论：服装业的库存困惑
4、 库存控制第1点：库存控制与仓库管理
5、 专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型
6、 现象讨论：为什么说仓库越大,企业倒闭的越快？
7、 库存控制第2点：库存控制与采购计划（MRP）
8、 工具讨论：约束计划与重新计划控制模型-采购计划的三条曲线
9、 现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了?
10、 库存控制第3点：库存控制与采购－供应商交付灵活度分析模型
11、 库存控制第4点：库存控制与采购－供应商交付控制
12、 库存控制第5点：库存控制与生产－为什么说过量生产罪大恶极？
13、 案例讨论：老虎咬天，无处下口?
14、 工具讨论：MAPE与 预测处理的三条曲线
15、 库存控制第6点：预测永远是错的，但并不排除你可以做出一个正确的MPS判断
16、 库存控制第7点：库存控制与ERP策略
17、 问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗？
18、 课堂练习：库存控制体系设计-KPI
第三单元：集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系
1、 库存预测模型（库存预测的三种方法）
2、 库存监控 – 呆滞库存 vs 账龄库存
3、 案例讨论：客户取消订单就一定会产生呆滞库存？
第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践(Best Practices)
1、 VMI：供应商管理库存－“羊毛出在羊身上”？
2、 JIT：零库存不是随便玩的
3、 CPFR：协同计划、预测与库存补充－你会补货(R)吗？
第五单元：管人：库存控制与人
1、 练习：集成供应链管理与库存控制组织架构设计
2、 Q & A（课程答疑）
3、 TIM-全面库存管理审核与咨询 简介

备注：
本课程是由资深集成供应链管理与库存控制专家程晓华先生，根据自己多年多外资制造业供应链管理与库存控制经验，于2004年3月精心设计而成，并一直由程老师亲自主讲，也是程老师唯一的公开、内训培训课程，历经10年多的提炼、总结，截至目前为止，本课程内容，已经升级版本98次，也是程老师专著《制造业库存控制技巧》第1、2、3版的主要内容。
该课程是目前国内唯一针对“库存周转率与现金有效周转”这个制造业的核心问题进行研究探讨的高端课程，有一天、两天，两个版本。
主要培训、咨询行业客户：
易方数码、阳光纸业、佩特来电器、广州明美电子、首信诺基亚、武汉烽火科技、贝尔卡特、Philips Speaker、长春联信光电子、Jabil、Pemstar、吉林紫晶电子、上海爱立信－新泰电子、高斯贝尔数码科技、菲利浦照明、安德鲁电信、深圳达实智能、创维彩电、三菱电机、中兴通讯（ZTE)、北大方正、德赛西威汽车电子、广州本田、东风汽车、宇通客车、江铃汽车、福田汽车、徐工集团、潍柴集团、福田雷沃重工、延锋伟世通、莱尼线束、李尔内饰、伟巴斯特、南昌矿山机械、三一重工、青岛四方－庞巴迪、洪都航空（飞机制造）、莱佛士船业、马尼托瓦中国制冷、美的商用空调、秋水伊人、三彩服饰、富贵鸟集团、杜邦－旭化成聚、吉思吉机电、伊利诺伊家具、科宝博罗尼、爱芬食品、福喜食品、博爱膨化芯材、梅特勒－托里多、阿海珐高压电器、普立万聚合体、汇仁制药、天海药业、百世腾牧业、海德鲁铝业等

TIM全面库存管理专家程晓华简介
程晓华，93年哈科大(哈理工)机械系毕业，03年北大MBA结业，做过2年技术员；95年开始接触MRP，在大宇重工业（Daewoo）等机械制造业做生产计划员、物料计划主管、国产化采购等工作；00年进入电子制造业，在IBM、Flextronics（伟创力）等做高级物料经理、供应链管理总监、全球物料总监至11年，期间做过专职讲师3年，设计并亲自主讲《制造业库存控制技术与策略》培训课程至今，并在07年出版个人专著《制造业库存控制技巧》第1版，08年在《物流技术与应用》杂志上第一次正式提出“TIM全面库存管理”思想及框架；11年加入埃森哲（Accenture），正式进入咨询业，个人专著出第2版，TIM体系得到进一步完善；12年底开始自己做独立顾问，致力于制造业全面库存管理咨询、培训，TIM方法论日臻完善，随后出个人专著第3版并3次印刷。

⑶ 如何正确控制库存成本

库存持有成本的简单理解
程晓华
2013-2-13
很多人不明白所谓的库存持有成本(ICC-Inventory Carrying Cost)，因为这个成本看不见，摸不着，很隐性，尤其是传统的会计学把库存当成一种资产，更是蒙蔽了无数人的眼睛。
那么，什么是库存持有成本呢？
其实，库存持有成本就是因为你持有库存而产生的相关成本。
相关资料显示，不同企业的年库存持有成本在18%~75%之间，一般电子制造业的库存持有成本在30%左右，而一般机械行业大概在20%左右。
什么意思呢？
如果你年平均库存（每月底的盘点库存之平均值）是一个亿人民币，假设你是电子行业，那么你一年的库存持有成本就是100，000,000 x 30%=30,000,000,就是三千万人民币；你是一般的机械行业，那你的库存持有成本就是两千万人民币。
业界通常的做法是取年库存持有成本为25%，也可以简单地用月平均成本2%计算。
那么，库存持有成本都是有哪些因素组成的呢？
第一， 库存的资金成本
第二， 库存的服务成本
第三， 库存的空间成本
第四， 库存的风险成本
库存的资金成本（CC-Capital Cost）很容易理解，一般行业的年投资回报率在12%左右，而你把钱投在了库存上，所以你损失的机会成本就是12%！这是库存持有成本的重要组成部分，大约占50%左右。
库存的服务成本（SC-Service Cost）可以简单理解为，你要持有库存，你就得伺候它，如盘点、进出货管理以及为库存交的保险、税费等等。
库存的空间成本( SSC-Storage Space Cost)说白了就是仓库的租金。
库存的风险成本（RC-Risks Cost）则是指库存的贬值、报废、损坏、失窃等风险成本，如电子行业是比较典型的，存储器、半导体等元器件的价格几乎一周降价一次，从而导致手机等消费品的价格也是一周一个价格，这就是库存的风险成本。
不同行业的情况不太一样，但基本上可以简单地理解为：库存的资金成本占总库存持有成本的50%左右，其他如服务、空间、风险成本则各占12~15%左右。
库存持有成本是企业管理中的大问题，也是供应链管理的重中之重，但很可惜，长期以来这个问题一直被忽视，因为“库存是资产”，但其实库存是“负债”。
如果一个企业的年销售额为10亿人民币，假设毛利率是20%，而你的平均库存是两个亿（库存周转率大约是4次），那么，你这个企业赚的钱就都是体现在库存上，这个企业的现金流就会出现问题，企业的净利润率–PAI(Profit After Interest)应该是个负数。

作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、首席讲师 ，“TIM-全面库存管理”首席咨询师；中物联专家委员；混迹制造业15年，咨询业5年，个人网址： www.chengito.com

⑷ 是不是所有的服务企业都面临供给管理和需求管理的挑战

不管需求，你还做什么供应链管理？
- 浅论供应链管理存在的价值 -
程晓华
2013-8-31 发表于《企业观察报》
业界似乎一直有一种误解，供应链只管“供应”的事情，至于需求，那是销售要去管理的事情。
需求天天变，客户或者销售的预测就是扯淡的，订单也可以改，于是，很多做供应链管理的就找到了借口，这是销售要解决的问题，与俺无关。
如果是这样的话，这个供应链管理真的就可以取消了，因为没有存在的意义。
传统的供应是指采购，然后再加上生产，甚至是物流。然后随着概念的深入，人们把过去的供应部、处，都改成了供应链管理部，好像一下子就与时俱进了。
这其实是对供应链管理的一种侮辱。
真正的供应链管理，是从需求的管理开始的，没有需求的管理，就没有供应链管理。
S & OP （销售与运作计划）讲的就是如何通过这个流程把销售与供应链串起来，而且事实证明，那些实施S & OP成功的企业，基本上都是由供应链管理部门来主导这个流程的。
当年我在IBM的时候，他们把供应链叫做ISC，集成供应链管理，体现的一个重要思想也是在这里 ，需求与供应的集成。
后来IBM把我们卖给一家芬兰企业，我们那个供应链总监是个学院派，人送“professor”，教授，他老人家有很多先进的供应链管理理念，我们基本上都听不懂，也落不了地，但他给我们起了名字叫DSCM，需求与供应链管理，也算是有点东西落了地，至少我们的名片是这么印的，尽管主生产计划还是在各个产品线的客服那里稀里糊涂地做。
再到后来，我到伟创力任手机事业部供应链总监，我做的第一件事就是成立我们自己的OM（订单管理）部门，记得当时不仅仅是销售的、商务的，就连我老板也很紧张，以为我要取代销售的客户服务工作。我说不是，我必须要有专门的需求管理部门，它是销售与供应链的接口。说白了，我们不能被动地接单，我们需要主动出击，第一时间接触客户的原始的订单、预测，并经过我们自己的数据分析、挖掘（我搞的PLC，产品生命周期管理分析模型），然后跟客户、销售共同制定主生产计划，也就是供应计划，目的就是要尽可能地做到“以不变，应万变”，减少生产、采购、物流计划的改变次数与幅度，在提高库存周转率的同时，提高客户服务水平。
尽管我们说，计划永远没有变化快，但这不是频繁地修改作业计划的理由，这其实是个供应链计划管理的水平问题。没有人敢保证自己的计划永远不变，但关键是看你怎么变，需求一有风吹草动，你的计划就跟着变，那就不叫计划了，那是马后炮。
所以我说，“尽管预测永远是错误的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断”。而恰恰这个判断，是很多公司的供应链管理部门所缺乏的一种能力，因为这需要跟销售、客户、生产、采购、供应商的整体协同，这是需要做大量的数据分析、基础管理工作的。
很多人问我，您能否讲的更详细一些？譬如说给我们个窍门或者具体的方法之类的，让我们很快就学会？我的回答往往是，第一，做供应链管理，投机取巧是不成的，这种想法很有害；第二，供应链管理，一半是技术，一半是管理。即使我写的书《制造业库存控制技巧》，那说白了，也不是什么技巧，而是需求与供应链管理一系列流程控制点的集合。
这两年服装行业的库存问题一直很多，典型的如美邦、凡客诚品、李宁等，我在不同场合参加过很多讨论。他们上了很多IT系统，应该说在供应链管理方面投入很大，包括提高需求的透明度，但为什么库存还是居高不下？说白了，那还是一个需求与供应不匹配的问题，也是一个供应链管理的判断与决策能力问题。都说最终的业绩来自于流程、组织、IT的输出，但其实流程、IT很简单，随随便便找个管理咨询公司就可以照猫画虎，搞起来不难，就那么点事儿，但供应链组织的决策与判断能力，那才是最关键的，说白了，那还是是人的问题。
供应链管理是从需求的管理开始的，这个管理，其实不是别的，就是对整个需求与供应的决策与判断力。而决策与判断，其实也是一种预测，是预测就会错，但这没有关系，关键的问题是你敢不敢去犯错误，是不是善于犯错误，错了多少，错在哪里。
一个不敢于犯错误的供应链管理组织是没有存在价值的。

作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》（第一、二、三版）、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、首席讲师 ，“TIM-全面库存管理”首席咨询师；中物联专家委员；混迹制造业15年，咨询业5年