人力资源业务合作伙伴课程
① HR要想成就卓越的业务合作伙伴，需要掌握哪些方面的知识
1.掌握如何在人资规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工管理方面结合业务实况，实现有效产出
2.掌握如何通过专业技能、业务知识、职业素养三方面提升HRBP的核心竞争力
② 1如何实现人力资源战略合作伙伴的角色定位
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。人力资源部可以成为业务驱动力，关键是人力资源自身要转型，进行正确的角色定位。
第一，重新定位人力资源部门。
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。、
第二，人力资源部从混合模式向三支柱转型。
1.像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么?人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持; 2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持; 3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
2.HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
3.提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
第三、人力资源转型的价值分析。HR向三支柱转型的价值在于：
1、提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障; HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持;
2、提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。
四、人力资源转型实施路径。
人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式。
早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心;对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等;
2.中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等;
3.后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
③ #hrbp人力资源业务合作伙伴#工作四年都是小公司，现在换工作，薪资9k，hr，在大城市算低吗
工资是否合适，来看你自己对自己的源评价，还有对自身业务水平的衡量，不妨多参加一些HR论坛或沙龙，和同行多一些交流，就能大致知道自己处于什么阶段了。 来自职Q用户：张女士
能够基本完成本职工作，正常。创造性地超出预期地把工作做完美，偏低。稀缺性决定价值。 来自职Q用户：杨先生
④ HR 如何才能成为业务部门的伙伴 详细
我首先谈谈业务线，即所谓的hrbp（human
resources
business
partner），有时又叫bp.在有一定规模的公司里，hr的职能通常分为：hrbp和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的od（organization
development），等等。bp的定位和作用bp的定位就是一件很有意思的事。bp一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给hr负责人，或者是双重汇报（50：
50）。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理bp的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着bp的态度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致bp对总部hr或hr资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里bp不直接汇报给总部hr，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些bp就推诿，不行动。我召集5个bp开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的bp和总部的hr之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的hrbp会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和hr的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。hrbp的位置十分重要，它起着连接业务部门和hr后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的hr结构里，bp是hr工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成hr的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题bp应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部hr的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别，培养，使用，激励），确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个bp的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与hr相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。bp的关注点我个人觉得一个称职的hrbp首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，hrbp至少应该关注下列三类人：1.
所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找bp商量，有些甚至不是hr工作范畴的事，达到这个标准就意味着bp和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请bp参加，所有部门的重大决策也要求bp参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要bp具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个bp，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置；布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误；和总经理没有经常沟通。
⑤ 人力资源业务合作伙伴，业务指什么，哪些方面
人力资源业务伙伴，简称HRBP
业务指一个组织存在的相关工作流，比如科研、生产、销售等版，在每个工作流领域，人权力资源都需要嵌入式的主动服务，将支撑前置，主动去了解和帮助业务流领域的领导解决或提供解决问题的具体措施。
HRBP，其实在很多大型国有企业中，已经存在，就是二级人力资源管理系统，每个系统都设置人资专员，通过二级人资专员来获取二级单位的人的情况，执行一级组织的决策等。
简单的概括，业务伙伴就是在某个工作流领域，人资管理需要在熟悉业务工作的前提下，开展人力资源管理工作。
⑥ 浅谈如何做好人力资源业务合作伙伴
无论如何定位，人力资源管理者终究要做“人”的工作。角色转变成为必然——从“吏部尚书”到人力资源业务合作伙伴在工作中，我经常听到一些同事私下里用“吏部尚书”来称呼人力资源管理者，显然，这是受传统人力资源管理的影响才产生的现象。传统人力资源管理强调雇佣与被雇佣的观念，所以其管理风格相对强势。“吏部尚书”这个称呼听似舒服，也好像在形容人力资源这个职位有很高的权威，但在另一个侧面也反映了传统人力资源管理者与员工之间存在一定的距离。如果不改变管理风格，人力资源管理者与员工之间的距离势必会越来越远，与之相关的工作将如同空中楼阁，毫无生命力可言，更谈不上效度与信度。企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。而企业的各种人力问题来源于各业务部门和广大员工。在这种背景下，如果人力资源管理者与企业员工有很远的距离，就无法有效地进行研究、预测、分析、制定计划和方案来解决企业的根本人力问题，所以进行人力资源管理各项工作的前提就是主动融入业务部门，拉近与员工的距离，做业务部门领导和员工所信赖的合作伙伴，也只有这样才能清楚地知道企业的问题、发展方向、面临的挑战和机遇。随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源管理者从被动反应的“吏部尚书”向主动解决实际人力问题的业务合作伙伴的角色转变是必然的。 “望、闻、问、切”当道，不仅做“药房”还要做“医生” 要想知道企业的“症结”所在，人力资源管理者首先要是个合格的“医生”，继而才能开出正确的“药方”，最后才是到“药房”取药。而成为一名合格的“医生”，“望、闻、问、切”必不可少。“望”，在这里指随时随地观察各一线经理和员工的工作状态和精神面貌。总经理会议，业务部门的集体活动以及从办公室到业务部门的途中等等，这些都是很好的观察机会。所谓“望五官而知五脏”，只要平时用心，定会有收获。“闻”，就是倾听。懂得倾听和善于倾听是成为各级领导和员工的伙伴的基础，因为懂得倾听才能获得朋友，善于倾听才能让朋友真心接受。我们要能够在倾听的过程中摸清大意，从员工的言语中得到其内心的意图，这样才能找出合适的方法去帮助员工、帮助业务部门干部。倾听是信任的寄托，是个人人格的成长，倾听的能力不可轻视，最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。“问”，即口入心门，口入心门是沟通的深意所在。沟通在人力资源管理人员的日常工作中占有相当大的比重，一般来说，一位人力资源管理人员80%以上的工作时间都在沟通，可见“沟通”是何等的重要。我们的招聘方案、员工培养方案、人才保留方案、干部选拔方案等等都是沟通的结果，而沟通的效果直接影响到我们各项工作的成效。保证沟通效果的有效方法就是多运用沟通技巧，沟通技巧有很多种，经总结发现其中一种技巧最为行之有效，就是站在对方的角度，用心去倾听、理解和包容，这也是打开人之心门的金钥匙。闲暇之时，我时常思考“问”这个字，并越来越坚定“问”是沟通之始（例如，我们日常打招呼，朋友之间的闲谈等都是以问题来开始的），沟通的最终目的是深入人心。所以，要想清楚知道企业的问题所在，要想了解员工的内心想法与需求，就要多问；要想沟通工作做得有深度，就要做到“口入心门”的境界。“切”，在中医中的意思就是摸脉象，在这里，我们完全可以把它引申为：运用各种人力资源专业的测评工具来为企业或工作团队确诊“病症”。人力资源专业的测评工具多种多样，在特定的时期，针对特定的集体，到底是用哪种测评工具才能达到最佳效果，这些都要根据“望、闻、问”三个环节所得出的结果而定。在某种意义上讲，前三个环节是“切”的前提和基础，而“切”又是前三个环节的确认方法。综上所述，人力资源管理者成为一个企业的合格“医生”绝非易事，这不仅需要有专业的知识和技能，更重要的是要有很强的耐心、恒心和处理人际关系的智慧。然而，只要我们在工作中勤于思考、处处用心，相信再难的事情也会被攻克。无论何时，都不要忘了“心”这个聚宝盆。定期给自己“补钙”，成为一线经理们不可或缺的管理军师经过一番“望闻问切”确诊病症后，接下来的任务就是“开药方”了。有的药方药到病除，有的药方则需要较长时间才能看到效果，有的药方干脆不见效，可见“药方”也有高低之分。那么怎样才能开出质量高、疗效快的药方呢？开药方的人不妨给自己多“充充电”，定期给自己“补补钙”，增强自身的综合能力。一线业务部门是一个企业的最小组织单元，一线业务部门经理与普通员工的联系最为密切，能将企业的基层管理工作做到钻石级别的不是高层领导，而是众位一线经理们。人力资源管理者要成为帮助一线经理提升其管理能力的军师，必须了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务，理解一线经理需求的本质，设计出管理能力提升方案并提供相应的管理工具。所以，人力资源管理者要成为一线经理们业务合作伙伴，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与各一线业务部门的具体情况和目标实现有机结合起来。人力资源管理者只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解一线经理的需求，知道一线业务部门的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。 让自己去“登山”，提高自身的“势能”所谓站得高，看得远。高层领导看问题的视角往往和一线基层经理的视角是不同的，其视野也会比一线经理的广。如果人力资源管理者的高度只停留在一线部门的话，其所制定出来的工作方案将很难被高层领导所认同，和高层领导的沟通也注定不会顺利。为了做出不偏离企业战略目标的工作，也为了让高层领导认同我们的工作方案和想法，作为人力资源管理者的我们必须提高思考问题的高度。这不仅有利于人力资源管理者得到更多的资源和支持，也有利于指导一线经理们的管理思想，人力资源工作的价值也会得到更高的体现。提高自身的“高度”并非一蹴而就的事情，这需要经验的丰富、阅历的积累和岁月的沉淀。路要一步一步地走，山要一点一点的爬，千里之行始于足下，HR们，让我们现在就背起行囊一起去“爬山”，量变引起质变，随着“势能”的不断加强，我们的工作思路和管理思维终将会有质的飞跃。 总之，作为业务合作伙伴的人力资源管理者要把“人”的工作做成功，除了在观念上和行为方式上实现转变外，还要不断提升自身的综合能力和思想的高度。
⑦ 人力资源的专业课程有哪些
1、大一到大二的主要课程：人力资源管理、组织行为学、薪酬管理、绩效管理、员工流动管理、劳动经济学、劳动法、培训与开发。
2、大三到大四的主要课程：员工素质测评、职业生涯管理、招聘与选拔、国际人力资源管理、专业英语。
3、人力资源（Human Resources ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。
(7)人力资源业务合作伙伴课程扩展阅读：
人力资源特性，是指人力资源所具有的特殊性值，是其他资源所不具备的特殊素质，是人力资源科学性、实践性的表现。
一、不可剥夺性。人力资源是人的价值意义的内在贮存与外在表现，它是同人的生命力密不可分的，是同人的尊严与权益相联系的。不可剥夺性主要表现为：
（1）不能压取，不能骗取，不能夺取；
（2）一切不科学的办法都将造成人力资源的浪费；
（3）一切不正当的手段都将带来人力资源的破坏；
（4）尊重、支持、满足人的需要是发挥人力资源作用的最佳方法。因此，不能剥夺，只能在任用中通过良好的管理与开发让其自觉运用与发挥。
二、生物性。生物性是人力资源行为特征的因由与结果。生物性既存在双向的物质运动，也存在双向的精神运动，还具有单向的抵抗运动。生物性必然带来人力资源使用与开发的艰巨性与复杂性。
三、社会性。人力资源的社会性主要表现为：信仰性，传统性，人群性，时代性，地域性，国别性，民族性，职业性，层级性，文化性。社会性反映出人的立场观点、伦理道德、价值取向、思维方式与行为模式，为人力资源开发提供了基本思想依据。
四、时效性。人力资源的培养、贮存与运用是同人的年龄有直接关系的。不同年龄阶段反映出人力资源不同类别发挥的不同程度。这种不同时效的反映，也是一种自然规律制约的结果。它为人力资源使用的社会政策与技术手段提供了重要参考。如青少年时期，主要是培养教育资源增存阶段；青中年时期，主要是资源运用与发挥时期；老年时期，主要是剩余资源价值发掘阶段。人力资源的时效性显示出用时有效，用必及时，用逢其时，过时效用不大或无效用；用必须因类而不同，因目的而不同。
五、资本积累性。人力资源是经济与社会发展的活资本，是最现实的生产力。这种资本是靠不断地培养、教育、维护而形成的，是投资长期积累的结果。其结果显示出：
第一，投资伴随人的终生，资本的积累也伴随人的终生；
第二，由投资形成的这种活动资本量具有反复利用性；
第三，滚动式的资源（资本）运用发挥形式，必然造成无限增值性。资本积累性要求在人力资源管理与开发过程中，必须加大投资以支持良好的培养、教育和维护。
六、激发性。激发，来源于人的满足需求心理。人力资源的激发性在实践中表现为：拉动力量的激发，协同与启示力量的激发，推动力量的激发，刺激力量的激发。激发性为潜能开发提供了理论方法，是激励机制的出发点。
七、能动性。能动性，是人在自我价值实现中的自主运动行为，是人力资源作用发挥的前提。能动性表现为正向能动与负向能动，其对社会的作用意义是不同的。人力资源的政策应使其充分发挥正向能动，减少和避免负向能动。
八、载体性。载体性是人力资源具备装载、运输、传递的能力，是不可剥夺性的必然结果。人力资源的载体性取决于：
一是确实有能力承载；
二是确实承载了有用资源；
三是确实能输出承载之源。人力资源的载体性，为人才的交流提供了前提条件。
⑧ 如何做好人力资源业务合作伙伴（转）
无论如何定位，人力资源管理者终究要做“人”的工作。角色转变成为必然——从“吏部尚书”到人力资源业务合作伙伴 在工作中，我经常听到一些同事私下里用“吏部尚书”来称呼人力资源管理者，显然，这是受传统人力资源管理的影响才产生的现象。传统人力资源管理强调雇佣与被雇佣的观念，所以其管理风格相对强势。“吏部尚书”这个称呼听似舒服，也好像在形容人力资源这个职位有很高的权威，但在另一个侧面也反映了传统人力资源管理者与员工之间存在一定的距离。如果不改变管理风格，人力资源管理者与员工之间的距离势必会越来越远，与之相关的工作将如同空中楼阁，毫无生命力可言，更谈不上效度与信度。 企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。而企业的各种人力问题来源于各业务部门和广大员工。在这种背景下，如果人力资源管理者与企业员工有很远的距离，就无法有效地进行研究、预测、分析、制定计划和方案来解决企业的根本人力问题，所以进行人力资源管理各项工作的前提就是主动融入业务部门，拉近与员工的距离，做业务部门领导和员工所信赖的合作伙伴，也只有这样才能清楚地知道企业的问题、发展方向、面临的挑战和机遇。随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源管理者从被动反应的“吏部尚书”向主动解决实际人力问题的业务合作伙伴的角色转变是必然的。 “望、闻、问、切”当道，不仅做“药房”还要做“医生” 要想知道企业的“症结”所在，人力资源管理者首先要是个合格的“医生”，继而才能开出正确的“药方”，最后才是到“药房”取药，而成为一名合格的“医生”，“望、闻、问、切”必不可少。 “望”，在这里指随时随地观察各一线经理和员工的工作状态和精神面貌。总经理会议，业务部门的集体活动以及从办公室到业务部门的途中等等，这些都是很好的观察机会。所谓“望五官而知五脏”，只要平时用心，定会有收获。 “闻”，就是倾听。懂得倾听和善于倾听是成为各级领导和员工的伙伴的基础，因为懂得倾听才能获得朋友，善于倾听才能让朋友真心接受。我们要能够在倾听的过程中摸清大意，从员工的言语中得到其内心的意图，这样才能找出合适的方法去帮助员工、帮助业务部门干部。倾听是信任的寄托，是个人人格的成长，倾听的能力不可轻视，最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。 “问”，即口入心门，口入心门是沟通的深意所在。沟通在人力资源管理人员的日常工作中占有相当大的比重，一般来说，一位人力资源管理人员80%以上的工作时间都在沟通，可见“沟通”是何等的重要。我们的招聘方案、员工培养方案、人才保留方案、干部选拔方案等等都是沟通的结果，而沟通的效果直接影响到我们各项工作的成效。保证沟通效果的有效方法就是多运用沟通技巧，沟通技巧有很多种，经总结发现其中一种技巧最为行之有效，就是站在对方的角度，用心去倾听、理解和包容，这也是打开人之心门的金钥匙。闲暇之时，我时常思考“问”这个字，并越来越坚定“问”是沟通之始（例如，我们日常打招呼，朋友之间的闲谈等都是以问题来开始的），沟通的最终目的是深入人心。所以，要想清楚知道企业的问题所在，要想了解员工的内心想法与需求，就要多问；要想沟通工作做得有深度，就要做到“口入心门”的境界。 “切”，在中医中的意思就是摸脉象，在这里，我们完全可以把它引申为：运用各种人力资源专业的测评工具来为企业或工作团队确诊“病症”。人力资源专业的测评工具多种多样，在特定的时期，针对特定的集体，到底是用哪种测评工具才能达到最佳效果，这些都要根据“望、闻、问”三个环节所得出的结果而定。在某种意义上讲，前三个环节是“切”的前提和基础，而“切”又是前三个环节的确认方法。 综上所述，人力资源管理者成为一个企业的合格“医生”绝非易事，这不仅需要有专业的知识和技能，更重要的是要有很强的耐心、恒心和处理人际关系的智慧。然而，只要我们在工作中勤于思考、处处用心，相信再难的事情也会被攻克。无论何时，都不要忘了“心”这个聚宝盆。定期给自己“补钙”，成为一线经理们不可或缺的管理军师 经过一番“望闻问切”确诊病症后，接下来的任务就是“开药方”了。有的药方药到病除，有的药方则需要较长时间才能看到效果，有的药方干脆不见效，可见“药方”也有高低之分。那么怎样才能开出质量高疗效快的药方呢？开药方的人不妨给自己多“充充电”，定期给自己“补补钙”，增强自身的综合能力。 一线业务部门是一个企业的最小组织单元，一线业务部门经理与普通员工的联系最为密切，能将企业的基层管理工作做到钻石级别的不是高层领导，而是众位一线经理们。人力资源管理者要成为帮助一线经理提升其管理能力的军师，必须了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务，理解一线经理需求的本质，设计出管理能力提升方案并提供相应的管理工具。所以，人力资源管理者要成为一线经理们业务合作伙伴，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与各一线业务部门的具体情况和目标实现有机结合起来。人力资源管理者只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解一线经理的需求，知道一线业务部门的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。 让自己去“登山”，提高自身的“势能” 所谓站得高，看得远。高层领导看问题的视角往往和一线基层经理的视角是不同的，其视野也会比一线经理的广。如果人力资源管理者的高度只停留在一线部门的话，其所制定出来的工作方案将很难被高层领导所认同，和高层领导的沟通也注定不会顺利。为了做出不偏离企业战略目标的工作，也为了让高层领导认同我们的工作方案和想法，作为人力资源管理者的我们必须提高思考问题的高度。这不仅有利于人力资源管理者得到更多的资源和支持，也有利于指导一线经理们的管理思想，人力资源工作的价值也会得到更高的体现。 提高自身的“高度”并非一蹴而就的事情，这需要经验的丰富、阅历的积累和岁月的沉淀。路要一步一步地走，山要一点一点的爬，千里之行始于足下，HR们，让我们现在就背起行囊一起去“爬山”，量变引起质变，随着“势能”的不断加强，我们的工作思路和管理思维终将会有质的飞跃。 总之，作为业务合作伙伴的人力资源管理者要把“人”的工作做成功，除了在观念上和行为方式上实现转变外，还要不断提升自身的综合能力和思想的高度。
⑨ hr六大模块人力资源ssc人力资源三驾马车人力资源od人力资源里od是什么意
人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理版工作所涵盖的权内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。
HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。指稳打稳扎做好基础服务工作的HRSSC（人力资源共享中心）、沟通协调八面小能手的HRBP(人力资源业务合作伙伴)、以及精通某一领域的HRS(人力资源专家)。
OD（组织与发展）是通过计划并实施不同的项目来提升组织的有效性及应对变化的能力，OD和员工发展、管理人员发展虽然经常有些重叠，但是后者更多关注提升个体的绩效和能力，而OD则致力于改善整个组织的能力和绩效。
希望对你有所帮助