胜任力模型在培训

㈠ 胜任力模型划分到人力资源的哪个模块

胜任力模型横跨人力资源两个模块：培训与开发、绩效管理。
关键看具体工作内容的倾向吧。
如果是胜任力模型建设阶段，应划归培训与开发模块；如果是胜任力模型执行阶段，应划归绩效管理模块。
其实，人力资源模块划分主要是理论上的定义，在具体的工作过程中，各个模块都是相交叉与关联的。所以，划分到那个模块不重要，重要的是能否发挥她的作用，对企业有实际的推动作用。

㈡ 胜任力模型 系统

胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
于胜任力的市场类员工人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。一个公司的胜任力模型就是一个公司的人才标准，它影响着公司的招聘、培训、职业发展、绩效甚至薪酬等重要人事决策，并最终影响着企业的绩效。
建立基于胜任力的职务分析
基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀市场类员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的职务分析方法。通过这种方法确定的职务要求一方面能够满足组织当前对市场类岗位的要求；另一方面也适应了组织发展的需要。即按照组织未来发展的要求来重构岗位职责和工作任务，确认职务要求，科学的调配“人”与“岗”，做到“人”与“岗”的最佳匹配。
建立基于胜任力的人员选拔
基于胜任力的市场类员工选拔，依据的是该工作岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。根据岗位胜任力模型，对员工的价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出相应的选用决策。这样做的根据是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能相对易于改进和发展，通过培训就可以获得；而处于胜任特征结构中底层的核心动机和人格特质则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的；位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念决定了人的态度和价值观，对其改进和发展虽然需要一定的时间，具有一定的困难，但还是可以通过培训或曾经有过的成功经历来改善。这样不仅为组织成功选聘人才，同时也为有效降低人员流失率做好铺垫。
建立基于胜任力的激励机制
基于胜任力分析而设计的激励机制要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合伙伴关系，使员工与企业共同成长和发展，形成企业与员工双赢的局面。包括建立合理、公正的绩效管理体系，建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系两大方面内容。
建立基于胜任力的培训机制
培训是人力资源开发的核心，准确把握培训需求，是实现高质量、高效率培训的前提。而“什么地方需要培训”、“员工需要哪些培训”等问题是首先需要解决的，即培训内容是培训需求分析的关键。市场类员工胜任力模型的构建过程不但可以评定各层次市场类员工现有的能力水平和素质现状，并且这些信息是量化的，有可比性，这种差距就是培训的内容和目标所在。发现员工的能力素质短板，对症下药，有针对性的设计培训内容和培训课程。
建立基于胜任力的评估机制
对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助市场类员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括：员工的服务营销能力和素质优劣势；员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验才能满足岗位所明确的条件？要采取何种培训才能弥补员工经验和能力的不足？通过使用评价中心等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。[1]
建立以能力为基础的薪酬体系
随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想；同样，具有不同能力结构的公司员工可以设计不同的薪酬结构。

㈢ 如何用胜任力模型分析本班培训需求

胜任力与胜任特征 对胜任力的内涵,目前比较一致的观点是:胜任力是指在工作情景中员工的价值观动机个性或态度技能能力和知识等关键特征它不是技能知识个性等方面的简单相加,胜任力必须满足三个重要特征才能被认可,它们是:与工作绩效有密切的关系,可以预测员工未来的工作绩效;与任务情景相联系,具有动态性;能够区分业绩优秀者与一般者 在现有文献资料中,胜任特征与胜任力两个概念常常出现,让人分不清其中有什么区别在英文中,胜任力是competency/competencies,而胜任特征是competence/competences, competency或competencies是胜任力的表现,是用来区别优秀者与普通者的行为和功能性的技能方面的;competence或competences主要是指一个整合的结构化模型胜任特征是对胜任力的结构化集合,它包括了一个或几个胜任力,也可以说是对胜任力的维度分类

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㈣ 胜任力的培养方法

鉴于专业化和胜任力的密切关系，要实现人力资源管理人员的专业化，就必须培养人力资源管理者的胜任力。
高胜任力的人力资源管理者可以通过招聘与人力资源专业相关的高学历的专业人才来实现。人力资源管理技术的日益复杂，使得企业对于管理人员的学历有了更高的要求，因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够很快适应不断变化的外部环境。如在欧洲，人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高，法国83%，西班牙68%，瑞典63%，英国72%等。
其实，招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。人力资源管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题，因此，对于人力资源管理者而言，在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。培训的方法有很多，针对胜任力方面的，有一种叫做基于胜任力的培训。基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。它分为五个步骤：评估、解释、计划、培训、再评估。
第一步：评估
要想使培训达到预期的效果，首先最重要的就是了解人力资源管理者的需求，对症下药，进行相应培训。这些评估项目一般采用问卷、图表等方式，加上计算机的辅助，通过对管理者各自已有胜任力和素质的分析，最后得出报告。
第二步：解释
报告出来以后，可以先进行以小组为单位的讨论，每个人通过对图表的分析，了解真正的高胜任力的管理者的特征是什么。然后，各个参与者独自与他们的职业培训师进行交流，明确自身的优势和劣势，选择适合自身的课程进行培训。
第三步：计划
得到专业的指导后，人力资源管理者应该根据自身情况开始制定计划。在基于过往表现、同事意见、个人价值观等的基础上，管理者应该制定一个为期6-12个月的计划并列出所期望达到的效果。定好计划后，管理者应该与专业人员或同事分享，以得到合理的建议。
第四、培训
在职培训的形式有很多种，包括脱产课程培训、与工作相关的项目培训、工作轮换、参加国际会议等。人力资源管理者可以根据自己和企业的需求和个人情况进行选择，经费和时间都是重要的限制条件。
第五、再评估
怎样评估培训后的胜任力呢？有一种评价方法叫做价值增加标准，即人力资源管理者的胜任力高低通过他为企业增加的价值来评价，具体到操作层面就是通过公司业绩来评价，人力资源管理者通过对公司业绩的影响，证明自己的胜任力。

㈤ 人力资源管理，培训与开发模块中的胜任力模型指什么

胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合回，分为内在动答机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
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㈥ 胜任力导向培训 到底什么样

各咨询公司、各企业的分类方法不尽相同,为了方便分类管理,众合众行管理咨询公司将胜任力分为三种类型：
核心胜任力：核心胜任力是企业文化核心内容的体现,是企业对所有员工的基本要求.
核心胜任力是企业所倡导的各种理念与行为的集合,核心胜任力通常体现了企业文化、尤其是体现了管理理念与核心价值观,例如服务意识、合作意识、目标导向,这些核心胜任力是具有典型的企业特性的胜任力项.值得注意的是,核心胜任力不仅是企业文化核心内容的体现,也是企业所在行业的基本管理导向的体现.例如,在银行业中,谨慎细致、规则意识可能就不仅是某家银行的核心理念,也是银行业典型的管理特征与基本导向.
需要特别注意的是,核心胜任力的提取一般不是通过bei（行为访谈）而得来,而是根据企业的管理理念、核心价值观,以及基本的管理主张推导、演绎而得出；并且,核心胜任力项的选择应尽量少用那些泛道德、普适性的描述,如正直、诚信等,因为这些项更偏向于伦理道德的范畴,而非核心胜任力的范畴,并且这些项既难以观测、又难以评定.
核心胜任力应用最多的领域是员工招聘通过对求职者在公司核心胜任力方面的表现和得分来判断是否录用.通常核心胜任力不分级,因为这是企业对员工的基本要求.
通用（序列）胜任力：通用胜任力是某一职类的员工所应该具备的具有通用性的能力.
企业里有多种职位序列和多个职位种类,例如研发序列、生产序列、职能序列、营销序列、管理序列等等；再将职位序列细分,可以分为财务、人力、行政、生产操作、研究开发、销售、市场等职类.即便是在同一家企业,不同职位序列的通用胜任力（也可以称之为序列胜任力）也会存在较大的差异.例如,通常人们都认为,一个优秀的财务人员,不仅应该具备丰富的财务知识和多年的从业经验,还应该具备严谨、细致、规范等职业素养,而这三点恰恰就是财务人员所应当具备的通用胜任力；而对于一个优秀的销售人员,良好的沟通能力、亲和力、快速反应能力就是如此的不可或缺.在某些职位序列和职类认为是不可或缺的胜任力,对另外一些职位序列和职类而言,很可能却是不相关、甚至是应当极力避免的胜任力项（例如销售人员的人际交互能力对于财务人员就显得并不重要,广告策划人员所应当具备的跳跃性思维与创造力则恰恰是财务人员应当避免的）.因此,在选择和提取通用胜任力时,不仅要结合该序列或职类的业绩优秀者的bei,更要充分考虑特定序列或职类的工作性质,避免将弱相关、不相关甚至是负相关的胜任力项纳入通用胜任力库当中.
通用胜任力应用最多的领域是人员配置与岗位调整通过对员工的通用胜任力评估来决定将其调整到何种职类,以及调整到何种职位等级.
专业（岗位）胜任力：专业胜任力是某一职位的员工所应该具备的、具有典型的岗位特点的能力.
专业胜任力与通用胜任力有许多相似之处,例如许多专业胜任力项都是从通用胜任力中做了进一步的提取之后所得出,但专业胜任力比通用胜任力在范围上更加狭窄、在内容上更加具体.专业胜任力是指要胜任在某个职位序列或职类中的具体职位,所应当具备的特定能力.在不同职位序列和职类中的职位,即便职位等级相同,专业胜任力会存在差异；在同一职位序列和职类中的职位,不同的职位等级、不同职位其专业胜任力也会存在差异.例如同为总监级管理者,人力资源总监与财务总监对专业胜任力的要求会有明显差异；而即便同在财务部,不仅会计与出纳的专业胜任力会有不同,财务经理与融资经理的专业胜任力同样也会存在差异.
专业胜任力的界定、选择与分级工作,其难度比核心胜任力与通用胜任力的界定、选择与分级难度更大,因为不同专业胜任力之间的差异没有核心胜任力与通用胜任力的差异那么明显,要有效识别专业胜任力,不仅需要大量的分析与观测,还需要非常熟悉相应部门和相应岗位的工作性质和工作内容.此外,专业胜任力在描述和提炼时如果稍有不慎,就会偏离为显性的胜任力,例如将专业胜任力的界定偏离为从业资质、经验、知识、技能等显性的胜任力,而构建胜任力模型其本质就是挖掘、提炼、分类、分级那些隐性的胜任力,也就是潜藏在冰山下的那些不易观测和识别隐性能力.
专业胜任力应用最多的领域是岗位调整、学习培训与定薪应用于岗位调整是通过对员工的专业胜任力评估来决定是否调整其工作岗位（包括更换工作部门）；应用于学习培训是帮助员工制定更有针对性的学习培训计划,帮助员工掌握岗位要求但自身又不具备或掌握程度不足的技能；应用于定薪是给处于某个薪酬等级中的员工确定薪酬的档位（基于宽带薪酬）.

㈦ 简述以胜任力为基础培训需求过程所包含的步骤

最主要的一个核心优势就是让培训做到有的放矢。培训最主要的目的，是帮助员工发现个人短处和不足，并进行弥补；
以往在进行培训需求制定的时候，很多都是采用部门或公司集体形式进行定向培训，但是很多时候会发现，很多岗位员工是不存在该培训需求的，耽误了员工的工作效率和时间，支出了培训成本，获得的收益却没有达到预期；
基于胜任力模型的需求，我们前期需要按照企业发展方向战略，进行关键任务点分析，提取岗位的能力素质要求，作为标准，通过与员工实际情况进行比对，就会发现员工需要补足的关键点都有那些，在从这些关键点入手，确立培训时间、教材、讲师、培训效果反馈机制，做到有的放矢；这样保证了培训是企业在发展阶段有用且能够符合员工提升的保证同时，也可以帮助企业进行培训方面的成本控制。

㈧ 如何建立基于胜任力模型的管理人员培训方案

企业在应用胜任力模型进行管理时，应注意以下几个方面
1.前提是企业已经建立了胜任力模型，用以明确不同岗位/角色的胜任力要求；
2.关键是匹配相应的胜任力评估方法及工具，并组织开展胜任力评估活动，将胜任力模型真正转化为员工胜任力高低的标签；
3.胜任力评估结果可以应用于员工培训、职业发展、人才选拔与晋升、专项激励等多个领域，从提升应用效率的角度出发，可将胜任力评估结果转换为量化的数字结果。

㈨ 人力资源培训与开发中，胜任力模型有哪些

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。
至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。
胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步：
1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）；
2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。
3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。
4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如：

5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。