防错培训

Ⅰ 精益培训内容有哪些

精益培训的内容很多，精益绿带，精益黑带和精益工具类的培训都不同的，可以参见启铭咨询的精益培训课程。

Ⅱ 六西格玛设计培训中的防错技术，其思路是怎样的！

防错的思路有减少失误、检测失误、简化作业, 替代、削除等, 从其目标及采用的方法专来看:
1、消除失误属
削除失误是最好的防错方法。因为其从设计角度即考虑到可能出现的作业等失误并用防错方法进行预防。这是从源头防止失误和缺陷的方法，符合质量的经济性原则，是防错法的发展方向。

2、替代法
替代法是对硬件设施进行更新和改善， 使过程不过多依赖于作业人员， 从而降低由于人为原因造成的失误(占失误的部分)。这种防错方法可以大大防低失误率，为一种较好的防错方法，缺点在于投入过大，另外由于设备问题导致的失误无法防止。

3、简化
简化是通过合并、削减等方法对作业流程进行简化，流程越简单、出现操作失误的概率越低。因此，简化流程为较好的防错方法之一，但流程简化并不能完全防止人为缺陷的产生。

4、检测
检测是在作业失误时自动提示的防错方法, 大都通过计算器软件实现，为目前广泛使用的防错方法。

5、减少
从减少由于失误所造成的损失的角度出发，即发生失误后，将损失降至最低或可接受范围，目前许多智能设备均或多或少具备该功能。

Ⅲ 六西格玛绿带/黑带培训中为何都要用到防错法

一、什么是防错

防错是以使错误几乎不可能发生的方式预防过程缺陷产生的方法。

二、六西格玛绿带/黑带培训应用防错法的目的

防错措施可以大大减少过程控制的工作量，且不需要对操作者进行培训，由于采取防错措施后，过程是以错误几乎不可能发送的方式运行，因此可以取消或减少相关的检验环节，提高工作效率。因此，防错措施应是团队首选的过程控制方法。

三、构成与原理

“错误”与“缺陷”是两个不同的概念，“缺陷”是“错误”的结果，“错误”是“缺陷”的原因。

例如：电源线绝缘损坏（错误）造成短路（缺陷），焊接温度超过规定温度（错误）造成产品焊接裂纹（缺陷），定单数量填错（错误）造成发货数量不足（缺陷）。因此，“防错”就是在缺陷产生的源头遏止其发生。

通常，错误产生的原因包括：程序不正确，过程过于复杂以致易出错，设计上使不同的事物不易区分出来，不正确的测量，缺乏标准化等。而“人为错误”也常常是由于遗忘、错误的理解、错误的标示、缺乏训练、疲劳、忽视规则、判断迟缓、缺乏标准（文字直观的）、误操作等造成。“防错”就是从根本上防止这些错误的产生，包括从根本上消除“人为错误”。

防错措施可以分为三个等级。应尽可能地使防错措施达到等级一的水平。这确实需要发挥团队的智慧去创造和创新。

等级一：从根本上避免错误发送

举例：只能按照正确的方式进行操作。

比如：在产品或工装夹具设计上将容易出错的操作通过不对称形状加以区分。

等级二：在发生错误时发现

举例：一旦出现操作错误能够及时发现。

比如：当零件放置不正确时机器能够发现并停止工作。

等级三：防止缺陷进入下一步

举例：前一错误所导致的缺陷不会流入下一步骤。

比如：在下一步骤前使用防错装置对零件进行100%检查，以防止缺陷向下传递 。

在生产和管理活动中，必须要有“防错”的意识，这是非常重要的。因为，错误或差错是过程的固有组成部分，不能忽视它的存在，也不能以它为借口为缺陷的出现寻求解脱。错误或差错是可以控制的，“零缺陷”不是口号，它是可以通过“防错”实现的。重要的是要用团队的智慧，去寻求防止错误出现的最佳方法。

四、应用方法

在设计防错措施时，团队可遵从以下步骤：

①分析并确定“缺陷”在流程的什么地方被发现。

②分析引起“缺陷”的“错误”是什么，“错误”产生的条件是什么，以及通过“5Why”（问5次为什么）寻找“错误”产生的根源；

③“集思广益”地产生防错措施的设想与方案。

④评价防错方案以及属何等级，讨论是否有更好的防错措施。

⑤试用选出的防错措施，评价效果并调整修正，使其达到最佳防错效果。

Ⅳ Spc控制图在六西格玛黑带培训应用的目的是什么

一、SPC控制图

SPC（统计过程控制）控制图是及时反映和区分正常波动和异常波动的统计学图表，利用该图表可以及时发现过程中出现的异常因素，并在其对过程产生较大影响之前及时纠正。因此，控制图是过程控制的一种有效方法。

二、应用目的

控制图优势在于，可以及时发现过程发生的改变，即使此时并没有缺陷产生。当过程出现异常时，通过控制图可以提示过程操作者或管理者及时采取处理预案，由此防止缺陷的产生。同时，可以利用控制图对团队识别出的关键影响因素X进行控制，由此到通达稳定过程影响因素X实现稳定过程输出Y的目的。因此，对团队识别出的控制对象，在无法采用防错措施时（如过程参数波动的控制）等，应考虑采用控制图进行监控。

三、构成与原理

控制图理论认为存在两种过程波动源。一种为随机波动，即由“偶然原因”又称为“一般原因”造成。过程随时随地地受这种波动的影响，因此，表现出某种固有波动特性。另一种则是过程产生了异常改变。这种改变可归因于某些可识别的、非过程所固有的、可加以控制或消除的原因。这些可识别的原因称为“可查明原因”或“特殊原因”。当过程只受随机因素影响时，称为统计受控状态；当过程受到异常因素影响时，称为非受控状态。对第一种波动源的分析和改进，恰恰是六西格玛项目分析和改进阶段的主要工作。而对第二种波动源，则需要通过持续的过程控制，识别并控制其影响。而控制图就是依据“两种不同波动”的理论而设计的。

四、应用方法

在采用控制图作为控制方法时，一般应按下述步骤进行：

（1）当确定了控制对象和控制方法后，对于需要用SPC控制图进行控制的Y和或X，要进一步确定其测量数据为何种类型，据此选取合适的控制图。

（2）收集样本数据。

（3）做“分析用控制图”。

（4）运用判异准则判断过程是否处于统计受控状态。

（5）计算过程能力。

（6）将中心线CL、上下控制限UCLLCL固定，绘制成“控制用控制图”，放在过程监控现场，对过程进行实时的监控。

（7）定期检查控制图表，使过程始终处于统计受控状态。

Ⅳ 请问六西格玛管理培训中的防错是什么

一、防错法(Poka-Yoke )的应用

分析了防错法可用于：

①调整DMAIC项目中的改进和过程设计。怎样才能避免或管理那些稀少但又极富挑战性的错误呢；

②从接近六西格玛绩效的过程中收集数据(一个过程越“完美”就越难测量)；

③消除为把过程绩效从4.5σ提高到6σ需要解决的那类过程问题和缺陷。

二、防错使用的基本步骤

防错最好是在完成一次彻底的FMEA预测和预防审查之后来应用。张驰咨询概括了具体步骤是:

1、确认那些尽管采取预防措施仍有可能发生的错误

审查现有过程中的每一个步骤并询问:“在这一步骤中，可能会发生什么人为错误或设备故障?”

2、确定某一错误或故障正在发生或将要发生的探测方法

例如，在汽车中的一种电路可以提示是否系好了安全带；编制的电子商务软件可以告知是否遗漏了某一领域的相关数据；在装配车间，用盛装零件的托盘帮助工人发现是否漏装了零件。

3、确认和选择发现错误时采取的行动类型

“防错装置”的基本类型，六西格玛公司列出具体如下:

①控制

一种自我纠正的行动，就像文字处理软件自动检查拼写错误并予以纠正那样。

②关闭

当错误发生时，阻断或关闭进程的一种方法或装置，家用熨斗的自动断电功能就是一个例子。另一个例子是一种复杂的投资软件，它把不符合设定范围的那些投资账户阻止在外。

③警告

这种方法可以提醒工作人员事情正要出问题，座椅安全带上的蜂鸣器就是一个例子。控制图显示某一过程可能正处于“失控”状态也是一个例子，但过于频繁的警告常常会被忽视，因而控制和关闭措施通常是更可取的。（信息来源：天行健咨询公司）

张驰咨询总结一些常见的防错措施包括:

①用颜色和形状对材料与文件进行区分；

②用特定的形状提示诸如法律文件等重要事项；

③使用符号或图形来辨认易混淆的事项；

④由计算机处理的检查表、清楚的图表、明确的分类、先进的程序以及简单的工作流都将有助于防止错误演变成顾客手中的缺陷。

另外，在每一步骤上都要分外仔细地进行检查工作:“完成某项工作的人员在产品转入下一阶段前要检查它们，接收产品的人接下来又会检查产品。通过这种协调配合的移动，也能够消除制造装配过程中可能发生的大多数错误。

张驰咨询认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）张驰咨询提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）

Ⅵ 什么是六西格玛防错设计培训

日本汽车企业有一位工程师，在20世纪70年代创立了Poka-yoke(日文意思是防范差错)质量管理方法，它能够防止因人为错误 而导致的产品质量缺陷。如今，防错设计法在世界上大量企业已经应用，并取得了明显的成效。

当零缺陷管理大师克劳士比提出“零缺陷”思想时，并没有想到它能成为风靡世界的质量管理思想，如今，“零缺陷”管理思想的应用已从制造业扩大到工商业的所有领域。防错法也是“零缺陷”思想的精髓。应用防错技术，制造“零缺陷”产品已经成为企业的共识。防错技术的核心思想是：以人为本、预防为主、差错是可以避免的、“零缺陷”是可以实现的。实践表明，日本一些企业应用该方法，已经达到5.5个西格玛以上水平，取得了显著成效。

对我们每一个制造企业而言，制造“零缺陷”产品不是时尚而空洞的口号，而是我们应树立的质量理念和追求的质量目标，是需要通过实实在在的防错工作来实现的。
任何产品和服务都是经过人、机器、材料、方法、环境、监测、信息等要素之间的整合形成的，任何一个环节出问题都会导致差错的产生。而所有环节中，人是占主导地位的，也是最容易出错的。在产品制造流程中，管理者总是不断地告诫操作人员要细心和专心，并通过培训和惩罚来避免错误的发生，最终实践证明，这些防范措施只要有人参与就不能保证长期有效。通常，人为差错分为人为技能差错、人为规则差错和人为知识差错。人为技能差错主要是由于操作者操作技能不熟练或不会所致；人为规则差错主要是由于操作者不按规则来指导操作所致；人为知识差错主要是由于操作者对操作对象的原理和相关知识不了解或知之甚少所致。

实践证明，在产品制造流程中，如果没有防错技术的应用，那么产品的制造流程就会出现较低的产品合格率和较高的制造成本。实施防错技术，增加防错装置，最终目的就是要减少废品，提高产品质量，降低制造成本。要达到这一目标，必须有合理的加工工艺和高精度的专用设备，并且在制造流程中，合理使用防错设备或检测技术来发现错误、减少损失，这些都属于产品制造流程中的防错控制。

从理论上来说，错误无处不在。对它的处理应该包含这么几个部分：预防错误的产生；在错误可能出现的地方给予提示(缓冲环节)；在发生错误之后给出及时补救方法(数据时时备份和恢复性操作)。详细来说就是：
1、防患于未然——预防错误的发生
一般来说，预防错误的发生，主要是靠符合逻辑和人们习惯的产品设计，但这显然不是专门的防错措施，事实上，满足所有人是不可能的，所以有时候比起追求“完美”的设计，在可能出错的地方给出提示信息反而比较可行。

2、阻止正在进行的错误——缓冲环节
这个比较好理解，就想Windows操作系统下删除文件时会弹出确认的窗口一样，主要是防止不留神或者纯粹的操作失误带来严重后果。

使用这个环节的时候有个悖论：对不熟悉系统的人来说它也许是个保护神；
但对于对整个系统用得非常熟练的人来说，降低了工作的效率。

3、补救救措施
即便采取以上措施，错误依然会不断产生。很多人删除文件的时候，面对那个“是否删除xxx”的弹出窗口都是不假思索地点“确认”。如果删错了，那么回收站就要开始工作了。使用回收站，恢复文件，这就是补救措施了。

Ⅶ 六西格玛设计培训防错是什么

六西格玛设计培训的防错措施与应用

一、六西格玛设计培训管理中的防错是什么？
防错是以使错误几乎不可能发生的方式预防过程缺陷产生的方法。

二、应用目的
防错措施可以大大减少过程控制的工作量，且不需要对操作者进行培训，由于采取防错措施后，过程是以错误几乎不可能发送的方式运行，因此可以取消或减少相关的检验环节，提高工作效率。因此，防错措施应是团队首选的过程控制方法。

三、构成与原理
“错误”与“缺陷”是两个不同的概念，“缺陷”是“错误”的结果，“错误”是“缺陷”的原因。
例如：电源线绝缘损坏（错误）造成短路（缺陷），焊接温度超过规定温度（错误）造成产品焊接裂纹（缺陷），定单数量填错（错误）造成发货数量不足（缺陷）。因此，“防错”就是在缺陷产生的源头遏止其发生。

通常，错误产生的原因包括：程序不正确，过程过于复杂以致易出错，设计上使不同的事物不易区分出来，不正确的测量，缺乏标准化等。而“人为错误”也常常是由于遗忘、错误的理解、错误的标示、缺乏训练、疲劳、忽视规则、判断迟缓、缺乏标准（文字直观的）、误操作等造成。“防错”就是从根本上防止这些错误的产生，包括从根本上消除“人为错误”。

防错措施可以分为三个等级。应尽可能地使防错措施达到等级一的水平。这确实需要发挥团队的智慧去创造和创新。
等级一：从根本上避免错误发送
举例：只能按照正确的方式进行操作。
比如：在产品或工装夹具设计上将容易出错的操作通过不对称形状加以区分。
等级二：在发生错误时发现
举例：一旦出现操作错误能够及时发现。
比如：当零件放置不正确时机器能够发现并停止工作。
等级三：防止缺陷进入下一步
举例：前一错误所导致的缺陷不会流入下一步骤。
比如：在下一步骤前使用防错装置对零件进行100%检查，以防止缺陷向下传递 。

在生产和管理活动中，必须要有“防错”的意识，这是非常重要的。因为，错误或差错是过程的固有组成部分，不能忽视它的存在，也不能以它为借口为缺陷的出现寻求解脱。错误或差错是可以控制的，“零缺陷”不是口号，它是可以通过“防错”实现的。重要的是要用团队的智慧，去寻求防止错误出现的最佳方法。

四、应用方法
在设计防错措施时，团队可遵从以下步骤：
①分析并确定“缺陷”在流程的什么地方被发现。
②分析引起“缺陷”的“错误”是什么，“错误”产生的条件是什么，以及通过“5Why”（问5次为什么）寻找“错误”产生的根源；
③“集思广益”地产生防错措施的设想与方案。
④评价防错方案以及属何等级，讨论是否有更好的防错措施。
⑤试用选出的防错措施，评价效果并调整修正，使其达到最佳防错效果。

Ⅷ 六西格玛培训有哪些工具

一、六西格玛培训的重要工具介绍：

【一】KANO分析
【二】过程绘图
【三】因果关系矩阵
【四】测量系统分析
【五】过程能力分析
【六】描述统计
【七】统计过程控制
【八】多变量分析
【九】试验设计
【十】图形分析技术
1.箱形图
2.直方图
3.时间序列图
4.散布图
5.柏拉图
6.查验表
【十一】假设检验
【十二】基本统计技术
【十三】方差分析
【十四】回归分析
【十五】防错技术

六西格玛是靠解决问题的逻辑路径所整合起来的一整套系统工具的有效应用达到突破性改善的目的。各阶段的工具保证了六西格玛在解决问题时代严密性和逻辑性。

靠肉眼，你只能看到几公里范围内的景观，而靠望远镜，目光可以放的更远；靠显微镜，目光可以看的更精细。正是有了这些i整合起来的工具的组合应用，六西格玛才呈现其在现状把握、原因筛选、突破性改善和有效控制方面不同凡响的功效。

二、六西格玛管理工具中的Kano分析：

顾客需求的KANO模型是由日本的卡诺博士（NORITAKI KANO）提出的，KANO模型定义了三种类型的顾客需求：基本型、期望型、魅力型。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。

【1】基本品质（需求）
也叫理所当然品质。如果此类需求没有得到满足或表现欠佳，客户的不满情绪会急剧增加，并且此类需求得到满足后，可以消除客户的不满，但并不能带来客户满意度的增加。产品的基本需求往往属于此类。对于这类需求，企业的做法应该是注重不要在这方面失分。

【2】期望品质（需求）
也叫一元品质。此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，当此类需求得不到满足或表现不好的话，客户的不满也会显著增加。这是处于成长期的需求，客户、竞争对手和企业自身都关注的需求，也是体现竞争能力的需求。对于这类需求，企业的做法应该是注重提高这方面的质量，要力争超过竞争对手。

【3】魅力品质（需求）
此类需求一经满足，即使表现并不完善，也能到来客户满意度的急剧提高，同时此类需求如果得不到满足，往往不会带来客户的不满。这类需求往往是代表顾客的潜在需求，企业的做法就是去寻找发掘这样的需求，领先对手。


基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能，这些基本需求就是产品应有的功能，如果产品没有满足这些基本需求，顾客就很不满意。相反，当产品完全满足基本需求时，顾客也不会表现出特别满意，因为他们认为这是产品应有的基本功能。
在市场调查中，顾客谈论的通常是期望性需求，期望性需求在产品中实现的越多，顾客就越满意。

魅力型需求是指令顾客意想不到的产品特征，产品没有提供这类需求，顾客不会不满意，因为他们通常没有想到这些需求；但当产品提供了这类需求时，顾客对产品就非常满意。

Ⅸ 谁有优思学院六西格玛黑带的培训大纲

从优思学院网站中有关课程的大纲如下：

第一部 六西格玛管理方法
1.01 六西格玛的基本概念 I – 测量指标
1.02 六西格玛的基本概念 II – 方法论
1.03 六西格玛的理念
1·04 六西格玛和Jack Welch
1.05 六西格玛的组织和角色
1.06 质量成本 COQ
1.07 六西格玛对企业的作用

第二部 六西格玛与过程管理
2.01 六西格玛的思想模式 – 过程模型 Y＝f(x)
2.02 客户的声音VOC 和关键质量树 CTQ
2.03 CTQ 和 CTx
2.04 客户声音的收集和亲和图
2.05 各类型的项目例子
2.06 分析什么项目对公司影响最大
2.07 项目的选择

第三部 项目管理与团队领导力
3.01 什么是项目？
3.02 项目章程
3.03 WBS 工作分解架构
3.04 甘特图
3.05 六西格玛项目团队建设
3.06 团队动力与常用团队工具
3.07 领导者与管理者的差异
3.08 领导者和变革管理
3.09 冲突管理

第四部 定义 – Define
4.01 六西格玛项目路线图
4.02 投石器虚拟项目简介
4.03 投球器改善项目阐释
4.04 投石器虚拟项目 – 项目章程
4.05 流程图
4.06 SIPOC
4.07 投石器虚拟项目 – SIPOC

第五部 测量 – Measure
5.01 基础统计学
5.02 描述性统计学
5.03 集中趋势的量度
5.04 分散程度的量度
5.05 数据的总类
5.06 数据的层次
5.07 统计图表应用
5.08 茎叶图
5.09 直方图
5.10 箱线图
5.11 圆饼图和棒形图
5.12 帕累托图
5.13 趋势图
5.14 概率分布
5.15 正态分布
5.16 标准分数 Z-Score
5.17 二项分布
5.18 泊松分布
5.20 中心极限定理
5.21 抽样的方法
5.22 确定样本数量
5.23 测量系统
5.24 测量的变异
5.25 测量变异的成分
5.26 测量系统分析
5.27 使用Minitab计划测量系统分析
5.28 使用Minitab进行测量系统分析
5.29 投球器改善项目 – 分析测量系统
5.30 各类离散数据的指标
5.31 过程能力指标
5.32 过程能力分析 – 使用Minitab
5.33 过程能力指标详解和在Minitab上的应用
5.34 数据收集计划
5.35 什么是1.5 个标准差的差异？
5.36 非正态数据的处理方法 (Box-Cox Transformation）
5.37 C&E矩阵
5.38 投球器改善项目 – C&E矩阵
5.39 IPO分析
5.40 投球器改善项目 – IPO分析
5.41 FMEA
5.42 投球器改善项目 – FMEA
5.43 投球器改善项目 – 速赢 (Quick Wins)

第六部 分析 – Analyze
6.01 鱼骨图
6.02 5-Why
6.03 相关性及散布图
6.04 回归分析 I – 找出最合适的线
6.05 回归分析 II – 相关系数
6.06 使用Minitab进行相关性和回归分析
6.07 多变量元回归分析
6.08 假设检验浅说 I
6.09 假设检验浅说 II
6.10 假设检验浅说 III
6.11 假设检验的总类和流程
6.12 Z-检验
6.13 单个样本T检验
6.14 两组样本T-检验
6.15 使用Minitab进行T-检验
6.16 配对T-检验
6.17 方差分析 ANOVA I
6.18 方差分析 ANOVA II
6.19 使用Minitab进行ANOVA
6.20 方差分析 ANOVA 要点总结
6.21 练习：利用Minitab作描述性的数据分析
6.22 练习：利用Minitab比较两个或更多均值
6.23 两组样本比例检验
6.24 多样本卡方检验
6.25 两组样本变异检验
6.26 多组样本变异检验
6.27 投球器改善项目 – 比较不同橡筋的对变异程度的影响
6.28 非参数检验 (Non-Parametric Tests)
6.29 使用Minitab进行非参数检验

第七部 改进 – Improve
7.01 措施选择矩阵
7.02 实验设计
7.03 实验设计用语
7.04 如何使用 Minitab 进行 DOE
7.05 全因子设计和部分因子设计
7.06 如何使用Minitab创建部分因子设计
7.07 关于DOE的其他问题要点
7.08 解释分析因子设计的主要结果
7.09 投球器改善项目 – 利用DOE建立模型
7.10 曲面响应方法
7.11 使用Minitab进行曲面响应方法
7.12 各种曲面响应方法进阶说明

第八部 控制 – Control
8.01 控制阶段的理念
8.02 控制图 SPC 简介
8.03 控制图 SPC 的种类
8.04 连续数据的（计量型）控制图
8.05 离散数据的（计数型）控制图
8.06 介绍XBar-S 图和Minitab使用教学
8.07 控制图的选择流程
8.08 控制图的结果解读
8.09 控制计划 Control Plan
8.10 投球器改善项目 – 控制计划
8.11 六西格玛项目的财务指标
8.12 营运利润的计算

第九部 精益思想和工具
9.01 精益方法论简介
9.02 七种浪费
9.03 拉动式生产和单件流
9.04 价值流程图 (VSM) 简介
9.05 5S和目视化管理 I
9.06 5S和目视化管理 II
9.07 防错方法
9.08 设备综合效率 OEE
9.09 精益和六西格玛

第十部 六西格玛设计
10.01 面向六西格玛的设计 DFSS 简介
10.02 质量机能展开 QFD
10.03 公差分析和设计

Ⅹ 精益生产培训的有哪些啊

精益生产概论
5S与目视化管理
解决问题的系统方法
标准作业
防呆与防错
TPM全员设备维护
JIT与看板管理
SMED快速换模
均衡化生产模式
CI持续改善
。。。。