丰田精益生产培训

『壹』 丰田精益生产有哪些规则

精益生产来源于日本丰田，在丰田式管理中还有很多隐藏着的内涵，可以用以下四条规则来总结，每一条都有其独特的特点，在生产过程中起着重要的作用：
这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。
规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。
(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。
(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。
(4)关于工业工程(IE-InstrialEngineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。
(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。
精益生产意义重大，其内涵还有待不断挖掘，企业在实施精益生产时应考虑到人的作用，不能急功急利，要稳扎稳打，持之以恒才能有所成效。

『贰』 精益生产与丰田生产有什么区别

首先，“精益生产”，是指以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。而正如东京大学经济系教授所说，丰田生产方式的强势主要是三个层次：初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。 确切的说，丰田生产方式就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干生产系统。

『叁』 丰田式精益生产如何在生产企业中进行实施

现在国内很多企业都还是采用大量生产方式下产生的组织架构，即是过分强调分工原则，这种方式的弊病主要是：总的来说解决问题的效率比较低，跨部门，跨组织的动作太多。 精益生产方式更多的是采用项目管理的方式去运行，一个项目下面，各类人才都有，不存在沟通障碍和跨部门带来的效率滞后问题。当然这种方式也有弊病，那就是在生产产能处于衰减期的时候有些浪费资源。
综上所述：我个人认为，在打江山的时候采用项目管理的组织行为方式比较有效率，在生产稳定后期可以采用大量生产的分工而治。

精益生产之理解： 定义：在最大化的消除浪费的情况下，以灵活的生产方式，（快速换线，Cell line, JIT等）稳定的生产出更多的良品（TPM），实现利润的最大化。

精益生产推行的步骤：
第一步发现浪费：利用价值流发现产品在整个制作过程中的浪费与冗余。
第二步解决浪费：利用八大浪费指明浪费的方向，以7个零生产作为目标，以TPM为手段解决问题。
第三部标准化。

精益生产的三大要点之我所见：
第一步做好Value stream mapping价值流图分析
第二步做好TPM管理

第三步做好 标准化管理

TPM管理之我所见： 以5S为基础；
以教育训练，自主管理，主题改善，专业保全，情报管理，事务革新，安全管理，品质保全为支柱
以安全为基本、效率为台阶、品质为目标。

TPM的基石是5S.

第一、教育训练：培训员工，提升员工素质，为之后的活动推广起作重要作用。第二、自主管理：TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性、创造性，减少管理层级和管理人员；特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。
第三、根据VSM分析出来的浪费，进行立项改善。彻底消除不必要的浪费行为。
第四、设备的维护和保全，做好设备管理工作，因为产品大多都是通过一系列的设备制作出来的，设备的稳定及效率决定了整个产品生产周期的长短。
第五、做好部门之间的协调和沟通，本人建议采用项目管理的方式运作比较好。
第六、在改善过程中，我们必须得到技术部门的鼎力支持。不断完善产品的设计，持续改善。
第七、以安全生产为基本，以人为中心的理念。
第八、以品质为支柱，不断提升品质。
第九、持续开展提案改善活动。

『肆』 TPS丰田精益生产的精益生产的特点

（1）拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点。
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Team work）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）
团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（Concurrent Engineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

『伍』 丰田公司的精益生产的精髓是什么

丰田也是如此，它在平淡的汽车制造领域里掀起了新的波澜，实现了更低成版本的制造方式权。同时得益于朝鲜战争的军需，丰田迅速壮大。在几十年前人们对汽车的要求不那么高，汽车产品也并不是很丰富的年代，凭借其极高的全球销量，可以靠大量的产量来实现均衡生产，从而支持TPS的创建。 就像福特的大批量流水线生产方式现在不断地被诟病一样，丰田生产方式也显露出了很多不适合的地方。TPS已经被研究N多年了，无论是识别浪费还是需求拉动，无论是“Kanban”还是”Kaizen“......没有什么是神秘的，那为什么还是不能有效复制呢？就是因为无法实现均衡生产。大野耐一亲口承认，均衡生产是丰田生产方式的根基；同为日本企业、同是汽车领域的日产公司都因为无法实现均衡生产而放弃复制TPS。 其精髓就是：需求和探索

『陆』 丰田精益生产的主要目的是什么

所谓的精益生产，是美国人起的名字，日本本土称谓TPS，即丰田生产模式。
其中最主要的内容就是精益二字，简单说就是恰到好处或刚刚好的意思。比如刚好够用的库存，刚好够用的设备，刚好够用的质量，等等。
衍生出来的工具就是楼上说的即时供货啦，看板式管理，快速换模，现场5S管理等等。
精益生产是日本在特殊时期，特殊环境下衍生出来的，准确的说除日本本土外，几乎没有成功的案例，最接近的就是墨西哥工厂了。中国在70年代就开始学习了，但是结果大家也都看到了。

『柒』 谁能提供去日本丰田学习精益生产的咨询公司

课程地点之名古屋省或丰田市而已，绝对不会是丰田现任管理者予你授课（内顶多是曾在容丰田工作过的人）。
丰田JIT生产方式已经全球闻名了，国内培训公司绝对有这个能力。你要清楚，你的研修之旅只是授课听课（所谓研修），至于参观，一个小小咨询公司，以为是四大吗？别说工厂了，配套厂家都不给你进的。
这种事儿多打听打听，一个JIT不急花冤枉钱的。
兄弟我在广汽丰田。

『捌』 公司实施丰田精益生产方式会有哪些效果

公司实施丰田精益生产方式会有哪些效果：

在学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再告诉大家，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背后真正的力量是该公司管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在应用精益生产时遭遇到的挫折后，我才终于了解到要阐释的就是这些道理：丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。

举例来说，你买了一本讨论如何创造单件流作业的书籍，或是参加训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了公司里的某个流程，实施精益改善方案，检视此流程的结果，发现其中有许多“muda”（日语，浪费的意思），即丰田公司所谓“任何占用时间，但不能为顾客创造价值的环节”。你公司里的这个流程毫无章法，工作现场也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，清理出一个流程，所有作业开始加快，流程的控制变得更好，质量也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中，到底有何行不通之处？

某专家造访过数百个自称为精益生产实践者的组织，它们都会非常骄傲地炫耀其心爱的精益方案。它们也确实做得很好，不过，和丰田相较之下，这些组织最多只能算是“业余者”。丰田花了几十年发展出精益文化，终于达到了今天的境界，但是，他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益，丰田以外的其他公司及其关系密切的供应商中，有多少能在精益生产方法上获得A或B+的评分呢？

问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工热忱为切入点。

举例，丰田在美国设立丰田供应商支援中心（Toyota Supplier Support Center, TSSC）以向美国企业传授丰田生产方式，TSSC和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益计划，使用丰田生产方式工具与方法，通过6~9个月的时间，使公司的某条生产线转型。在X精益公司同意和TSSC合作的时候，该公司工厂已经采取的世界一流制造方法包括：

①成熟确立的生产单位。

②解决问题的员工团队。

③公司制定特定的员工解决问题时间与奖励诱因。

④为员工设立学习资源中心。

丰田之所以想和X精益公司合作，主要是为了互相学习，因为X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式的方法以使之转型。结果，在九个月计划期结束时，这条生产线几乎和先前其“世界一流”的情况判若两极，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想象。这条生产线在所有重要绩效考核指标上的表现显著超前工厂中的其他生产线，包括：

①生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）；

②在制品存货期（work-in-process inventory）缩短83%（从9小时缩短至1.5小时）；

③最终成品存货量减少91%（从30500单位减少至2890单位）；

④加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）；

⑤生产效率提高83%（从平均每员工每小时生产2.4件增加到4.5件）。

『玖』 丰田精益生产的好处

精益生产有以下好处：
1.低成本，精益生产的目的就是最大限度的消除浪费，降版低成本；
2.反应权快，因为精益生产时候补充生产方式，同时是低库存，因此对于需求的变化具有较快的反应能力；
3.管理的便捷，精益生产有两流，一是物流，一是信息流，它独特的信息流（看板）通过循环周转的方式来指导生产安排，因此消灭了生产计划的方式，给管理带来了便捷；
4.不断提高，精益生产最注重的是对于生产的改善，通过不断的改善来达到生产各个方面的不断提高。

『拾』 丰田的“精益生产”是怎么回事

精益生产（Lean Proction）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益内等等。精容益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。博革咨询答复您