培训经理关键绩效指标

『壹』 职业经理人培训的内容是什么

职业经理人的培训内容主要分为业务绩效、团队打造、管理维度、人际沟通和领导力等方面，具体如下：

模块1《驱动绩效倍增》

《目标管理与计划实施》——掌握部门工作计划和跟踪办法，落到实处

《项目管理实务》——盘解项目目标、结构、路径、风险等管理

《企业经营决策与执行沙盘实战模拟》——实战模拟执行，直达财务指标

《非人力资源经理的人力资源管理》——选育用留核心人才，稳固企业中流砥柱

模块2《打造精英团队》

《经理人必备的核心领导力和管理技能提升》——塑造变革式领导力，完善领导风格

《演讲口才与技巧》——修炼语言表达能力，提升表达构思的逻辑

《教练技术的应用》——突破传统管理思维，转变管理理念
《打造高效执行力》——掌握高效执行技巧，打造卓越团队

模块3《赋能管理维度》

《非财务人员的财务管理》——掌握财务管理知识在实践中的应用
《市场营销管理及策略》——汲取互联网营销新思维，破解战略难题

《品牌管理——新时期品牌塑造实务》——深化品牌战略性策略，强化企业形象

《企业管理人员基础法律实务》——防范内外管控中的法律风险

模块4《打破沟通障碍》

《跨部门沟通与协作》——掌握人际关系技巧，破解沟通障碍

《组织中的行为学与心理学》——修炼高情商，强化领导魅力

《谈判技巧》——掌握内外谈判策略，提升工作效率

模块5《提升领导素养》

《职业经理人角色认知与职业化素养》

——提升领导职业素养，加强沟通艺术

『贰』 培训经理及培训主管的 绩效考核指标应该如何设定

培训经理及培训主管的绩效考核指标设定规则如下：

1、效益性指标

综合考虑所有因素对培训效益的影响程度，合理确定各影响因素的权重以体现该因素的重要程度，建立统计模型计算出培训的效益。例如培训完成质量、受培训者满意度等。培训完成质量可以通过对培训全过程的考察获得，受培训者满意度则可以通过问卷调查获得。例如可以设计如表1-1所示的表格，对受训者进行考核评价:

2、效率性指标

效率性指标是对培训质量、进度等方面的考核，培训要按照进度进行并达到预期效果，不能无故拖延或者删减培训内容等。可以通过例如培训进度控制、培训目的完成率等进行考核、控制。培训进度控制和培训目的完成率，应当由培训部门制定并提前上报公司，通过计划达到对培训的控制。

3、风险性指标

风险性指标主要考虑培训过程中的特殊情况，例如培训内容较复杂，培训周期较长以及短期内不能产生培训效果等。

通过以上三类指标的选取，分别赋予权贡最终获得培训经理绩效考核的结果。指标权重确定。可采用多元回归分析中的主成份法来设计定量指标权重，其核心是通过对各指标相对其他指标的重要性计算其因子得分中的累计贡献率来求权重。

『叁』 怎样做好一个人事主管（培训和绩效考核方面）

那就把你所学的专业知识,结合企业的实际情况,去做一些培训啊.关于培训方面,你只要做内出一容些计划或方案,一般的应该由主管们根据自己部门的需要,做一些业务培训.绩效考核方面,一样的,你只要做出大的方面的方法,或者方案,具体的也应该由主管去做.

『肆』 我是刚转行做人力，现在一家新公司做人力主管，负责招聘，绩效和培训，请帮忙指导该如何着手

一切工作都不要太着急，因为你是新手，单位也是刚组建的，一点管理基础都有，一切都是从心开始，所以，建议你多参与公司的会议的讨论，明确公司的发展方向，由此，着手人力这块的工作。
招聘方面：首先要明确部门的设置，其次要基本上确定各岗的工作重点，然后基本上预估各部门的人员配置。因为公司是刚刚组建的部门的设置还没发定型，只能暂时确定，因此呢，各岗位人员的工作职责和很难精准的确定，但是，为了招聘的需要，还是要大概明确工作的重点和主要的内容。公司处于发展的阶段，因此，各部门的人员数量也很难确定，但是必须要有个一短期的预估，这是需要你和领导一起去沟通，确定的。
绩效方面：因为公司是刚组建的，绩效（真正的绩效管理)是没法实施的，根本就不具备，实施绩效管理的基础，因此，主要应该还是从薪酬着手。短时期内不可能制定出薪资制度或者是薪资方案，但是，要根据同行业的薪资水平，根据公司的发展水平，大概确定每个岗位的薪资水平，确定薪资的构成，基本确定公司的福利。
培训方面：对于刚组建的公司，培训显得 很重要，但是对于培训的内容、培训的组织形式等方面又会很大的障碍。我认为呢，主要应该先结合公司的情况，制定一些管理制度，或公司的流程，对这些内容进行培训，对于业务方面的培训，要结合业务的开展情况，首选直线经理对部门员工的培训或指导。

『伍』 为什么要进行绩效管理的培训

当然对员工的关注，管理者一定要注意两点：一是强调及时性，要及时发现下属执行工作过程中取得的成绩和出现的问题。二是要注意适度关注。管理者需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划；需要的是鼓励员工把执行工作落实到实处，而不是越权指挥，更不是直接插手去落实；应注重帮助下属形成解决问题的能力，而不是自己去替他解决问题。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的主管首先是一个负责任的人，负责任的主管也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以作为主管必须正确认识绩效辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
3、 绩效考核
绩效考核的目的是什么？这是我们首先需要思考的问题，是为了扣员工的工资吗？这也是我们很多员工起初认为的。其实公司搞绩效管理和考核，最根本的目的肯定不是为了扣工资，工资在整个公司的成本和费用中能占多少呢？我没具体算过，可能5%都不到，那点工资能扣多少呢？如果所有员工都能努力一点或节约一点，那挣来的或省下的可能是工资总额的很多倍。我想公司的领导比谁都清楚这一点。考核的目的是为了改进工作，为了鼓励优秀员工，为了提高公司的工作效率，为了每一位员工将工作进行的更好，而不是为了折腾员工那点工资。这也是需要我们各级主管首先要向员工解释的，不要一提考核就认为是扣钱，就产生抵触情绪。
绩效考核究竟考核什么？其实大家理解并做好上面两点（绩效计划制订和绩效沟通、辅导），就知道考核哪些内容了。工作计划完成情况，哪些方面做的比较好，哪些方面还存在不足之处，这就是绩效考核的主要内容。要注意的只是要具体和明确，让员工清楚知道好在什么地方，充分肯定员工的优点，希望继续保持和发扬，明确指出差在什么地方，为什么结果不佳，如何改进，最好提出自己的建议和经验，这就是一个比较有效的绩效考核。
4、 绩效改进
这项工作主要是由员工按绩效考核结果来实施改进，但各级主管要注意跟踪和监督，定期与员工进行沟通，了解改进措施的实施情况及实施过程中遇到的困难和障碍，及时协助其解决困难和障碍，并对员工的进步及时予以肯定。
通过以上分步骤的分析，我们不难发现，沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。绩效管理的重点是沟通，每阶段的工作都离不开有效的沟通，所以有人说，沟通是绩效管理的灵魂。而很多公司绩效管理效果不好的原因就在于缺乏沟通，沟通不畅，考核过程走形式，表现在：人力资源部门先做考核表，在某一时刻（一般在月底）人力资源部将考核表发给各级主管，各级主管按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，从开始到结束都没有进行有效的沟通。离开了沟通，各级主管任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，沟通效果的好坏决定了绩效管理结果的优劣，要做好绩效管理，首先应把绩效沟通作为绩效管理的重中之重来加以研究和执行，让绩效对话成为经理的习惯，使各类问题在主管与员工的对话中逐步得到澄清和解决，以提高执行的效率和工作的效率。（沟通需注意的问题将在下一环节的沟通培训中专门分析）
还有一个问题需要特别注意，就是主管如何控制绩效管理的过程，以保证考核的公平与公正？最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在考核时，主管与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的，主管与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。许多的主管回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因就是因为害怕因为考核而带来与员工的助，谁承担哪部分工作或责任都要尽量清楚，才能使工作的执行更加顺畅。
（6）HOW。强调的是对员工的辅导和培训工作，在布置任务或制订计划时，对员工进行适当的指导和提供自己的建议，告诉他怎么做，哪些地方是关键点，需注意哪些事项等，是管理者的重要职责，也是布置任务时的必经流程。同时请员工讲述怎么做，也可以使其明确工作的方法和步骤，便于及早的发现问题，及时纠正不正确的方法。
以上几个问题员工搞清楚了，管理者的任务才算真正布置下去了。
2、 绩效沟通和辅导
绩效计划（目标）设定以后，主管的主要工作就是辅导帮助员工提高业务操作能力，实现绩效计划（目标）。业绩辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。但实际上，任务布置下去或计划制订完成后，我们很多主管容易在管理上走两种极端，一种是什么都问、什么都管，对下属极度不放心，总担心事情出问题，有时明明是下属职责范围内的事情，也被他顺手做了。我们周围这种领导比比皆是，也是大家公认的好领导，大家不妨观察一下，有多少主管是这个类型的。这种情况容易导致下属什么都不敢做、什么都不会做，最终导致什么也不做，有什么问题给主管一汇报就算完成任务了，下面全是主管的工作了。而我们的主管呢，会越来越忙，每天熬到半夜，呕心沥血、积劳成疾…，而工作目标依然不能按时完成。对这些类型的主管，有个中肯的评价：精神固然可嘉，但方法不足取。不客气的评价是：不是一个合格的管理者。
另一种情况是任务布置下去，管理者就大功告成，只管忙自己的事情了，只等到月底把员工叫到办公室来问执行的结果。这和现在流行的强调授权管理的思路比较相似，也被一些主管所认同。但这种情况很容易导致主管对员工和部门的工作失去了解和控制，坏的结果一旦形成想补救都来不及了。而作为员工，工作上没有方向感，不知道该如何做，出现问题不知道该向谁求助，长此以往，必将导致消极怠工，计划不能按时完成，而等绩效考核结果一出来，又会产生极度不满。列宁曾说过，信任固然好，监控更重要。工作计划的完成，尤其是比较复杂的、比较困难的任务，完全依赖管理者的魅力、有效的激励手段和员工的自觉性去实现，而没有有效的监控、沟通和辅导过程，这种情况出现的概率不足1/5，而且有半数以上会出现不同程度的弄虚作假现象。
所以以上两种方式都不可取，正确的方法是随时观察和了解员工工作进展情况，加强沟通，在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出存在的问题，了解工作中存在的问题和困难，然后针对问题引导员工思考解决方案或提供自己的建议，帮助员工克服障碍，顺利达成目标。概括来讲，绩效沟通和辅导过程中，主管的主要工作内容应包括以下几个方面：
1. 了解员工的工作进展情况；
2. 了解员工所遇到的困难和障碍；
3. 帮助员工清除工作的障碍；
4. 对员工进行所需要的培训；
5. 提供必要的指导、协助和建议；
6. 将员工的工

『陆』 培训专员的工作职责

1.协助主管开展绩效管理相关工作；

2.了解公司内部人员需求，并确认培训需求；

3.为新员工进行入职培训，并进行考核得到培训结果，管理入职相关的教材和试卷；

4.做好培训计划，跟进课程；

5.及时做好培训总结，并分析培训结果；

6.培训行政管理，对培训所需(产生)的教材、记录及档案进行管理；

7.协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈；

8.指导各相关部门贯彻落实各项培训项目；

9.严格记录培训的支出，执行培训效果评估工具，编写评估报告；

10.管理员工培训档案，编制培训类报表和分析报告。

(6)培训经理关键绩效指标扩展阅读

（一）培训专员的工作权利：

1.有向各部门收集与培训工作相关文件和资料的权力； 

2.有对人力资源培训工作违规的人员做出纠正和处罚建议的权力； 

3.有对培训计划的调整权； 

4.有要求相关工作人员配合工作的权利。

（二）培训专员与其他成员的关系：

1.所受监督：受培训经理的工作监督 ；

2.所施监督：对人力资源培训工作实施指导和监督，发现问题及时处理和报告 ；

3.内部关系：人力资源内部职员 ；

4.外部关系：协助培训经理处理与外培训机构或管理顾问机构的工作关系。

『柒』 如何设计企业管理人员的绩效考核方案

实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。
连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。
第二、具体绩效考核办法
一、被考核人员：
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
二、考核程序：
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。
2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。
三、考核方法：
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
4、试用期员工不参加年中、年终考核。
注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。
五、考核内容：
1、岗位职责考核：
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
六、考核等级：
1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级（合格级）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级（较差级）60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用（工资指基本工资）
1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。
3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。
6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。
7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。
8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。
9、季度考核：
季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。
10、年度考核：
1、年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖。
2、年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖。
3、年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。
4、年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。
5、年度考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。
八、考核纪律：
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准
一、任职资格
1、大专以上学历优先。
2、五年以上市场营销管理经验。
3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。
4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。
二、岗位职责及考评
第一部分：岗位要求（20分）
1、服从管理、尊重下属。 （2分）
2、严格遵守公司作息制度。 （2分）
3、工作积极，责任心强。 （2分）
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。 （2分）
5、关心员工生活、工作，体恤入微。 （2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。 （2分）
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 （2分）
8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。 （2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。 （2分）
第二部分：岗位职责（60分）
1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）
2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。（2分）
3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。（5分）
4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。（5分）
5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。 （5分）
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）
9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。 （3分）
10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。 （3分）
11、配合各分公司做好人事管理。 （1分）
12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。 （4分）
13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。 （3分）
14、每月参加促销活动并写出书面报告。（10分）
第三部分：销售任务（20分）
1、每月完成任务100% （20分）
2、每月完成任务80%—100% （20×（80-100%）分）
3、每月完成任务60%—80%（20×（60—80%）分）
5、每月完成任务60%以下，不记分
附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准
一、任职资格
1、大专以上学历优先。
2、五年以上市场营销管理经验。
3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。
4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。
二、岗位职责及考评
1、服从管理、尊重下属。 （2分）
2、严格遵守公司作息制度。 （2分）
3、工作积极，责任心强。 （2分）
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。 （2分）
5、关心员工生活、工作，体恤入入微。 （2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。 （2分）
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 （2分）
8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。（2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）
第二部分：岗位职责（60分）
1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。 （4分）
2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。（2分）
3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题，并拿出解决方案。（5分）
4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。（5分）
5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。 （5分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。 （3分）
9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。（3分）
10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）
11、配合各分公司做好财务人员管理。（1分）
12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。（4分）
13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）
14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。（10分）
第三部分：目标任务（20分）
1、每月10日核算出事业部上月经营情况。（10分）
2、每月5日完成各分公司上月经营情况。 （5分）
3、每月5日完成事业部工资核算。 （5分）
附件三：办事处主任岗位职责及评分标准
第一部分：工作品德及态度（占20分）
1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）
2、关心员工，富于合作。（2分）
3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）
4、服从上级、尊重下属。（2分）
5、工作积极、责任心强。（2分）
6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）
7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）
8、严格遵守公司机密。（4分）
第二部分：工作内容及工作标准（占80分）
1、日常管理（7分）
A制定作息时间、记录考勤。
B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。
C统一存放员工工作日志，每周批改一次。
2、内部建设标准（7分）
A一记（工作日记）
B一榜（龙虎榜）
C一牌（倒计时牌）
D一箱（意见箱）
E二图（组织机构图、城区查户图）
F二表（工作推进表、促销活动推进表）
G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）
3、请示汇报体系（26分）
A请示（1分）
招聘、辞退、晋升员工及时请示上级
B汇报
（1）一周工作汇报（每周四上报销售部长）（8分）
（2）每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。（4分）
（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部长）（5分）
（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）（1分）
（5）办事处基金使用一览表（次月2日上交财务部）（1分）
（6）销售明细表（次月2日上交财务部）（1分）
（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）（1分）
（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）
（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）（1分）
4、工作标准（20分）
A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。
B遵守公司各项制度。
C认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。
D监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。
E制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。
F召开办事处员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。
G每月参加10次促销活动，有书面报告。
5、销售任务（40分）
每月销售任务完成100%得40分
每月销售任务完成80—70% 40×（70—100%）分
每月销售任务完成70—60% 40×（70—80%）分
每月销售任务完成60% 不记分第一、要知道考核中的用人理念

『捌』 研发技术部门经理绩效考核激励

您目前的位置： 慧聪网首页 > 企业管理 > 教育培训 > 人力 目标管理与绩效考核 2005年2月18日14时10分 慧聪网 简介: 参加对象: 企业中高层、主管、项目经理、人事经理 时间: 2005年3月1日—3月2日 地点: 北京京民大厦 精彩授教: 张利庠：中国人民大学博士、副教授。实战派管理专家、企业金牌培训师。荣获中国经营报2002年度全国十佳企业培训师称号。 课程内容: 一、目标管理与岗位责任制 1、管理工作从何入手 2、目标管理的基本过程与局限性 3、如何让目标与职责清晰化，如何制定理想的目标 4、岗位责任制的实施与目标分解 二、绩效考核的内容及适用方法的选择 1、绩效计划如何制定，如何让公司目标与个人目标相连 2、如何确定考核项目及考核标准 3、 常见考核方法的适用性及局限性：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、360度考核、EVA法 三、 绩效的跟踪、辅导、监控及评估 1、绩效是“考”出来的吗？ 2、谁来进行考核？如何进行绩效面谈？ 3、考核的过程及步骤 4、绩效反馈与绩效高、中、低员工之间的沟通与辅导 5、不同岗位职能（研发、行政、销售）的考核特点 四、绩效评估结果的应用 1、绩效管理与其它管理环节的关系 2、评估结果的用途 3、激励与绩效改进计划 五、绩效管理中的常见问题 1、绩考考程中管理者与人力部的不同责任 2、关于非业务部门的绩效管理 3、关于考核方法的选用 4、绩效评估为何是一把“双刃剑” 答案补充 去认真学一学吧!