跨部门沟通培训拓展
『壹』 如何提升跨部门沟通及协作
建议从增加沟通途径入手，从各管各事的意识转变到以整体目的为导向的协同内工作，加强业务间讨容论和分享，从而形成良好的沟通协作氛围。
以益信EIM倡导的快速反应和即时沟通为例，通过拓展在线沟通方式，首先实现工作消息流的独立，从提高快速反应效率，然后通过各种办公应用，整合工作内容完成在线的协作。
『贰』 如何提升跨部门沟通效率
团队作为一个合作组织，它的健康运转有赖于员工的良好协作、部门的协调配合。随着社会化大生产时代的到来，团队的规模越来越大，内部分工越来越细，为了保证部门和员工都能围绕团队的目标和意愿进行，就必须要求部门与员工具有强烈的协调意识。处理好团队合作中部门与部门、员工与员工之间的关系，对于形成组织系统的合力，产生力量的组织关系甚大。殊不知，在很多团队中，他们不是齐心协力、相互配合，而是各自为阵，缺乏协调。比如在工作中遇到麻烦或遇到失误后，部门之间、员工之间不是从自身找原因，而是相互推诿，相互扯皮，在面对利益的时候，便蜂拥而上，争抢不休，没有一点协作与大局意识。一些部门、一些员工，他们抱着“各扫自家门前雪，莫管他人瓦上霜”的心态，仅从自己的利益出发，限于门户之见，不能从小我中超越出来，不能从整体角度考虑，因而使团队缺乏协作犹如一盘散沙，团队的利益得不到充分保证。当团队的利益得不到充分保证的时候，部门和个人的利益又怎能实现？部门与部门之见是否协调，员工与员工之见的关系是否融洽，反映着一个团队运转是否有序，管理是否高效。很难想象，一个在利益前面就争，在功劳面前就抢，在困难面前就躲，在过时面前就推的团队，是一个管理精良、作风优良的团队。成功的管理者，最在意、最强调的是团队的协作精神、协调意识，他们无时不刻注重对部门、对员工的引导，对他们协作精神的培养。要做到这一点，管理者一方面要营造出一种团队向上，积极和谐的组织文化、团队文化氛围，把这种文化纳入战略管理的高度予以研究。另一方面要加强部门之间、员工之间的沟通，从目标上、思想上和信念上，让彼此达成共识，相互支持，协调配合，和衷共济，这是形成部门与部门之间、员工与员工之间良好关系的重要基础
『叁』 跨部门沟通和合作。 以下哪些方面可以提高
OA系统可以打破各部门的现有合作架构零散，整合不同的数据资源，实现跨区域，跨部门，跨级别，甚至跨境协同应用平台，支持信息集成，政府的无缝操作。因此在各种办公环境中，容易地共享信息资源，资源的特别知识的任务的累积。即时通讯软件，如国内的TATA易协同，交通方便，黄金GOA可以做。
『肆』 赢在沟通——企业跨部门沟通技巧 的培训目标是什么
解决企业管理中的部门划分，提升工作协同能力，加快流程传递速度，最终起到提升工作效率节约成本的目的
『伍』 如何进行跨部门沟通
跨部门沟通与部门内沟通相比，难度是更大的，主要有如下6个原因：
1. 权力关系内不同容
2. 感情深浅不同
3. 部门目标不同
4. 利益不同
5. 对其它部门工作内容流程的了解不够
6. 性格不同
其中最重要的是，部门内部沟通有权力关系的影响，而部门间沟通完全没有权力关系，没有上下级，所以更能考验一个人的影响力。
所以鉴于这些难度，让我们更应该提高跨部门沟通的能力，我建议从如下几个方面做起：
1. 多了解：彼此加强部门工作内容的了解，比如换岗等方式；
2. 清晰流程接口的模糊地带：杜绝由于流程模糊导致的沟通误会；
3. 规定定期沟通协调会：用制度约束来加强沟通频率；
4. 加强感情联络：做些活动加强部门间的联系，融洽感情；
5. 如果部门间的问题还是很多，建议调整组织架构，把部门间问题化为部门内问题。
『陆』 如何进行跨部门沟通
在每次《职业经理人的关键技能——中高层管理者MTP训练营》课前的问卷和调查中，跨部门沟通都是个非常突出和普遍的问题，特别是比较大型或官僚的企业，事不关己、高高挂起是常态。这里有制度和文化的问题，但是管理者的沟通方式和技巧也是不容忽视的问题。我们都知道，改变平台很难，有时我们不得不改变自己。不是要降低我们的目标，而是看看有没有更多的可能性，有没有更有效的方法。优秀的管理者是因他人而成事，除了借助组织赋予的权力和制度的尚方宝剑，也要讲点沟通艺术。 我在任某个企业物流经理的时候，有个习惯，对第三方物流供应商内部的管理非常感兴趣，因为我认为，供应商的内部管理会影响到它能提供的服务品质和服务承诺。所以，我会采用访谈的方式同供应商的职能部门经理交流，既可以学习他们先进的部分，也可以从中发现管理的隐患，降低合作的风险。幸好我们公司是他们的大客户，通常他们都非常乐意配合，也接受了共同成长、相互学习、建立战略伙伴关系的理念。 某个供应商是国有大型运输企业，不像现在的物流公司多是挂靠的车辆，他们的自有车辆占大多数，所以专门建立了一个维修车间，主要对车辆进行维修。这个部门的陈经理在一次访谈中提到，他对公司以前发生和其他公司的安全事故调查分析后发现，所有的事故除了驾驶员自身的原因外，车辆的超负荷运行和疏于保养是直接的原因。当然这些问题表面上看不到对运输的安全构成威胁，但是，一旦这些隐患积累到爆发的程度就会导致灾难。所以他对业务经理提出，所有的车辆回来进行及时的保养和让驾驶员得到足够的休息，而不是等车出了问题来维修。但是业务经理却说：“如果它能跑的话，我们就得让它跑。现在有货不拉，我们不想为点芝麻绿豆的事儿，就把一部车从计划上撤下来。” 业务是企业的命脉，有钱能不赚吗？陈经理陷入了两难，都知道安全第一，但是为了多拉快跑，这样的要求很难得到支持。这是一个有想法的人，也不缺乏沟通的能力，直接让业务部门减少业务安排来保养不太现实，我决定采用教练的方式帮助他自己找到问题的答案。我提醒他有没有更多的可能性和其他相关的部门沟通，找对人通常效能会比较高；在国有企业文件和制度往往是最有效的；另外我强调任何部门之间的沟通其实都是一个向内部客户推销建议的过程，要有营销的思维，不要带着问题去找人家，要带着解决方案去找，要把你的方案的卖点和买点，对方采用后的利益想清楚。陈经理若有所思的说：“也许我能有办法。”过了一个月，他给我打电话兴奋的说，业务经理要请他吃饭。他是怎么做到的呢？ 陈经理注意到了每个月调度室发送的月度计划。这个计划使业务部门和维修部门知道每个月的运输要求和相应的车辆安排。突然，他想到一个办法，他记下了最需要立即保养和检修的几个车号，来到调度室，向调度经理说出了他的担忧，并建议能否错峰提前安排，这样不至于临时出现状况而无车可调。调度经理回答他：“行！我们可以对每辆车按日期排班进行检查，告诉我它们的保养时间。” 接下来的一个月，调度计划中多列了一项对某些所选定的货车“按日期维修”的日子，从而使陈经理的团队不再是出现问题才检修，而是有计划分批次的对车辆进行保养，在一次给我们公司送货的任务中由于他们的保障有力，为本来车辆不够的调度室增加了四台可以出车的货车，业务经理特地请他吃饭。 当发现安全隐患可能对公司造成损失的时候，陈经理首先与业务经理进行了口头沟通，但是没能达到他的目标，出于对自己部门利益的考虑很多人会拒绝作出调整。这个时候他从我这里得到一些启发，进行了内心的自我对话（每天我们都有无数次的自我沟通，自我沟通也要讲有效性），为了达成目标，对问题重新进行了定义，他想到了利用以文件的形式确定保养和维修计划。他找到了调度经理，描述他的需要，调度经理也完全可以说，“对不起，我不能那样做，因为以前的计划从来没有包括这一项。”所以，在交谈中，陈经理必须让调度经理看到问题的所在，并帮助他共同寻找解决方案。最后把这个想法形成书面的文件和制度，纳入业务流程中加以固化，用来指导下个月的保养和维修安排。这样陈经理让公司的车队更安全，让调度室的可用车辆更有保障，让业务部门不至于业务流失，更能满足客户的运输要求。 沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，所以我的MTP课程中强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，因为虽然都是一个公司的人，但是要让我干点什么事，给个理由先！ 高效能“三栖”教练——横跨职业化、营销、管理领域的实战教练
『柒』 如何进行高效的跨部门沟通
进行高效的跨部门沟通的方法：
双赢思维
换位思考
正确评价自己和别人
自我与自我满足
尊重和欣赏
『捌』 你希望学习跨部门沟通的哪方面内容
1．跨部门沟通的个人障碍。
(1)个人认知偏误。认知，指人类认识客观事物，获得知识的活动。包括知觉、记忆、言语、思维和问题解决等过程．按照心理学的观点，人的认知活动是人对外界信息进行积极加工的过程。每个人的认知程度都是有限的，而且也不相同。某些人对某些事情带有偏见，这些偏见开始时是对某个部门或某个人的抱怨．时间长了就造成了认知的偏误。例如，有些员工认为人力资源部的工作总是很清闲的．这是一种偏见。它可能是由于不熟悉其部门工作而造成的．又或许是以前在某一段经历造成的，但事实上并非如此。认知的偏误就有可能造成了部门间沟通的障碍。
(2)语言障碍。语言是沟通最重要的工具，语言没有阶级性．但企业中会有来自不同阶层和社会群体的人，也会有来自不同国家和地区的人。这些因素会造成语言在使用上的差异。而差异的存在，从而就导致了沟通的障碍。例如，跨国企业中，部门人员由不同国家的人组成，部门内和部门间沟通都会有语言障碍产生的可能。
(3)情绪的变化。情绪是从人对客观事物所持的态度中产生的主观体验。德国冯特认为。情绪可从愉快一不愉快、紧张一放松和激动一平静三方面做出描述。对客观事物持肯定态度时，就会感到愉快、满意等；持否定态度时，就会感到憎恨、恐俱、愤怒或悲哀等。情绪的变化。会影响部门间的沟通。例如．当财务部在年末忙得抽不出空来的时候。人力资源部要求其进入企业内部信息系统对部门员工绩效考核作出评价．并提供相关资料。财务部员工在焦虑、急噪的情绪中接收到信息，有可能对人力资源部产生厌烦心理，任务布置上的重要信息没有给予充分重视，往往导致不能及时完成人力资源部交代的工作。
2．跨部门沟通的组织障碍。
(1)职能和权责划分不明确。组织部门间分工不明确、部门职责划分重叠、部门间权利、利益不清，是导致跨部门沟通存在问题的主要原因之一。职权不明确．容易引致企业中出现责任推委、任务延误、工作内容重复的情况。
(2)组织架构不合理。在传统工业经济下形成的企业组织结构大多是直线型的职能组织，管理层级众多，名目繁多的部门与科室“叠床架屋”，公司机构庞大。这样庞大的机构运转困难，沟通效率低．于是导致部门之间的联系减弱，公司的制度越来越多，文犊主义盛行，会议多、文件多，事事请示，层层批示，沟通问题由此而生。如某制造企业，公司下设部门，部门下有科室，每个科室只有科长、副科长，没有科员。这种明显的组织架构的不合理，致使部门问沟通不畅顺，有时候制造部门通宵赶工，赶完后发现原来市场营销部已经改了计划。赶工的产品只能积压在仓库。
(3)组织气氛不和谐。一个组织的气氛对信息接收的程度也会产生影响。一个具有开放办公政策、组织气氛相对和谐的企业．部门间的沟通效率会有所提高；在一个封闭的办公政策、组织气氛紧张的企业，部门间的沟通会相对减少．不利于信息的传递。
(4)组织信息系统不完善。组织信息系统是企业部门间沟通的重要渠道．如果沟通渠道不畅，沟通双方掌握的信息不对称，就会产生跨部门沟通问题。比如，某企业在制订生产计划时，计划部门与供销部门的意见不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场需求。由于掌握的信息不一致，分歧在所难免。
『玖』 跨部门沟通技巧