培训与绩效考核
㈠ 如何对企业培训进行绩效考核
要分步来，不能来硬的
，下面的方法供你参考，马上无忧有这方面的培训资源：
1、详细的回岗位职责描述答及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类；
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
㈡ 求月度绩效考核管理办法和员工培训管理程序
这个的话要视贵公司的行业和业务内容来说的，给具体点的话才能有具体专的解决方法。
不过属做绩效考核最主要的还是需要有一个完善的绩效考核体系！！有了一个完善的考核体系后如果可以的话再上一个人力资源管理系统，那绩效管理就非常简单了！！说到人力资源管理系统，推荐我正在使用的8thmanage，这个系统做绩效管理还是非常有帮助的！
http://www.8manage.cn/hr/hrmanagement.php
给你参考下！
㈢ 培训如何与绩效考核结合
我见过的有两种方式:
一是必须参加某些课程且合格才能晋升
二是根据参加培训的课时核算绩效
㈣ 请问绩效考核的目的和意义是什么
目的和意义：
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
(4)培训与绩效考核扩展阅读
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
概念
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
㈤ 怎样做好店长企业管理与绩效考核培训工作
胜者集团企业管理绩效考核培训内容
1、什么叫管理?
①让个人步调一致地干好同一件事。
即：通过计划去领导一个组织，让别人去按计划和制度去干事。
此称：“管理”。
②、管理是一个过问和整理的过程。
即：我管(过问)事，你干事(整理、治理)。
③、管理的内涵及要素：计划、组织、制度(制约)、领导、控制、速度、成本、价值、利润。
④、管理的定位：组织与服务
⑤、管理的手段：目标与激励(奖与罚)、评价与回报。
⑥、管理的目的就是：规范行为、形象，全面提升企业的盈利能力。
2、民营企业与国营企业的区别
①、民营企业是为了明天的生存与发展而。
②、国营企业是为了解决昨天和今天的问题而。
3、企业领导者构成
①、权力或影响力的形成和应用
②、合适地应用激励机制来完成战略目标实施
③、着眼于服务与沟通(跟踪)
④、善于调控(调平、控制)
⑤、营造组织气氛、建设组织文化、形成崇尚(上进、创新)精神。
⑥、致力于创新和变革
⑦、灵活地应用激励手段
a、激励手段是提高效率的基础保障。
b、正确地应用激励手段可以提升效率完成的质量。
4、企业管理中的解决问题法则
①、一号人物(老板)
解决企业架构、体系和战略方向、资金等问题。
②、二号人物(执行人)
解决战略计划的制定、目标任务的落实，团结一班人，把事做对、把事做好。
③、企业出现问题的解决途径
a、让能人为你(运作资本、制度和架构体系);
b、能者上、智者侧、闲者下、打造一个公平的竞争体系;
c、把复杂问题简单化，简单问题数据化，数据问题程序化，程序问题体系化;
d、在战略思考中要把问题长远化、科学化和目标化。
④、解决问题注意方面
a、要有“一主多辅”方案
b、转移、分解问题时一定要因地、因时、因事、因人而定。
要找出问题的焦点，并分析问题的因果。
c、要研究可能影响决策的因素所在。
5、企业管理的原则
①、管理方针：原则(人格、人性、道德，及企业整体利益)永远大于利益(个人利益、部门利益、企业短期利益)，监督与信任同行!
②、管理原则：
a、统一认识，坚决执行、坚持学习，持续创新;
b、任何岗位和人都处于机制、目标、责任与淘汰、评价、绩效回报体系之中;
c、下属向上属不得只提空洞的意见或建议，必须附解决方案;
d、下属必须在原则上服从上级;
e、企业的一切均全力为经营服务，全员目标考核(绩效)均与经营结果挂钩;
f、必须发扬批评与自我批评，增强全员相互服务意识、增强危机意识，增强节约意识，提升创新能力。
g、实行全员成本控制原则。
[与工资、晋级挂钩]
6、绩效考核与机制建设
①、定义：
a、领导者行为决定了组织行为，领导的文化左右企业文化;
b、机制建设必须是建立在企业对战略目标计划的需求基础上;
c、评价能力是企业行政和财务的基础，是企业管理(尤其绩效管理)能力的体现，是执行力的推动能量;
d、绩效管理的八字原则：
质量：产品、服务、创新;
速度：时间、进度、时效;
成本：人、资、时、材;
安全：人、财、企;
②、组织变革是围绕着企业战略目标实施过程中的变化而变化的，是为实现企业战略目标计划而服务的。
③、部门计划要紧紧围绕着企业整体战略计划而定，应始终如一地关注顾客价值的实现，始终如一地关注企业的利益最大化。
④、绩效内部考核的手段及内容：
a、机制激励标准、方法和手段(措施);
b、指标及量化标准(目标任务，即：责任、时间、经营指标、管理指标);
c、放权(有多大责任，必须有多少权力);
d、服务(上一级对绩效考核者完成目标任务过程中的服务与支持。
领导给下属责任与权力的同时，必须还要给予一定的、及时的支持、配合和服务);
e、业绩评价(依据目标任务和机制激励标准，对责任人的人事、行政、财务、时效、服务、质量、安全、利润、成本等进行综合业绩考核和评价);
f、诚信回报(根据业绩评价的结果，依据机制标准对责任人进行奖或罚);
g、责任与淘汰(一个部门责任人，其承担的责任是部门目标计划的实施和部门综合管理，连续目标考核不合格的责任人应该降级使用);
⑤、管理措施细述
a、目标(指标任务)
经营指标：做什么产品?定什么价?
卖什么货?如何渠道建设?
完成怎样销量、怎样的利润?
费用如何控制?
什么时间完成?
b、管理指标：
用什么人?
定怎样的机制?
核心竞争力范围内如何进行竞争?
如何评价、如何奖罚?
c、放权与分配
给予一定的权利和自我生存的空间
分配经济的、精神的、岗位的利益
d、通过放权和分配后调动了下属的思维能力、智力的提升。
实现了经济的、精神的、岗位的分配和升级，或降级的责任落实，用机制和人才战略保障了企业执行力的提升。
e、强调目标任务完成的时间限制约定。
⑥、绩效管理的总结
a、胜者集团企业经营管理的战略目标必须层层分解和落实，在分解落实过程中必须做到放权、放开、放胆地创新，快速行动;
b、指导思想是：机制放权、机制分配、机制评价，全面提升组织能力，实现回报与责任的落实;
c、目标需要管理才能体现价值;
d、不同层次的单位和个人都有两个指标任务。
一个是经营指标(量化的数据)，一个是管理指标(专业的技术，是管理价值指标)。
⑦、绩效管理文化的建设(宣传、鼓动、推进)
a、从宣传开始，通过宣传而引导员工的行为，并提升员工的接受(承受)力;
b、通过企业管理培训来提高执行力，增强企业战略目标实施的认同度和责任心;
c、沟通，管理者一定要沟通。
对每个目标任务的下达，必须沟通和引导，使每个责任人都能清晰自己的责任和任务;
d、要通过沟通交流，使全员明白企业的经营目标永远与他们得能力和工资挂钩;[企业是否亏损就是营运管理者能力真实体现的“刻度”!]
7、胜者集团企业绩效管理中的效率关键点
①、每一个管理环节履行的目标必须明确。
②、多环节应流畅无阻(时间等待和浪费为零)
③、按时、按质提供或相互提供各相应环节所需要的资料、原料、服务。
[信息共享]
④、凡关键控制点应予以重点控制。
胜者集团企业管理程序需要反复进行的，需要在管理表单中如实记录过程。
⑥、要建立绩效的管控体系，尤其是信息流体系，在管理过程中用体系标准来规范和约束、指导、促进下属的。
一定要注重对管理过程中的各项信息及时收集、整理、研究、反馈(向上、向下)和储存。
⑦、时效限定必须明确和严肃，这是评价之一。
上海胜者教育集团希望能够帮助到您，满意请采纳。
㈥ 如何做好培训部门的绩效考核工作
说起来，培训我们HR似乎人人都耳熟能详，其实，培训也不是一件简单的事情，何况这家公司的培训部门已经能够独立成一个部门时，应该这个培训部承担了很多的职能和工作要求。所以从楼主的表述我想到，如果只是以工作闲忙等浅层次指标来看培训工作的价值，要想做到培训部门有效评估，我判断还有很长的路要走。
说到要得要领，我就我想到那个“不得要领”的成语故事，这个故事的主角就是大名鼎鼎的张骞。西汉时，有一个民族叫"月氏"(今甘肃、青海之间)，被匈奴打败之后，只好远远逃走，他们仇恨匈奴，时刻都想报仇雪恨，但苦于没人相帮，只能暂时忍气吞声。汉朝正想打败匈奴，汉武帝从投降汉朝的匈奴人那里得到这个消息后，便想派使者前去联系月氏，一起来消灭匈奴。但通往月氏的道路须经过匈奴。公元前139年，博望侯张骞受命出使月氏。经过匈奴时，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，张骞也娶了妻子，有了儿子。但即使这样，他也没有忘记皇上交给的任务。后来，张骞带领部下趁匈奴不注意，逃了出来，继续寻找月氏。由于月氏国王当初被匈奴杀死后，国人立他的太子做国王。新国王便带领臣民向西进攻大夏国(在今阿富汗北部)，占领了大部分领土，因为那里土地肥沃，物产丰富，很少有外敌骚扰。随着安逸的生活和岁月的流逝，月氏人向匈奴人报仇的念头也逐渐淡薄了。当张骞等一行人来到之后，和他们谈起抗击匈奴一事时，月氏人根本提不起什么兴趣来，言谈话语也不得要领。最后张骞等一行人只好扫兴地返回了汉朝。
这个故事说明几个要点：
1、战略意图要明确。
2、要想完成任务，除了明确自己的战略目标，还得明白合作方的战略目标是否和我们一致。
3、如果合作方没兴趣，觉得没价值，就做什么都不顶用。
4、凡事都有个时间性，你在坚持别人也可能是共同的目标，但结果是时间流失，对方的目标早已改变。
二、从培训作用看培训评估的价值
培训是为了达到统一的技术规范、标准化作业，进行知识丰富与更新，提升操作技能和工作水平，并最终达到统一理念凝聚士气的作用。
能有独立的培训部门，说明培训在公司处在较重要的位置，并且培训数量、人次、频次都很多。所以做好对培训部门的评估，也是推动培训质量、效果提升的一个手段和工具，也是树立培训部门形象的好时机。当然，所有面临的挑战，一旦过关都是荣耀。
三、从培训作用谈如何对培训部门进行评估
所以培训效果主要包括以下四点：
1、提升技能水平和工作能力的培训的根本。
工作通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。
2、培训传递公司价值观与基本要求的活动。
特别表现在给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。
3、推动组织与个人绩效提升。
培训需求一般是产生弥补团队与个人与组织要求之间的差距中产生的。所以提升绩效无论多么难评估，但这个作用肯定是培训设计中要考虑的一个点。
4、推动变革或理念转变。
培训容易被忽视的一个作用就是，推动理念、观点的统一与传递，特别是面对日新月异的变化，VUCA时代来临，培训很多时候都是在传递新的管理目标、管理要求，比如说，公司要进行工厂制企业公司化改革、混合所有制改革等，这些全是2017年以来的新政策新趋势，我们这个时候所做的培训，很多时候都是在帮助推动变革。所以这个也应该作为有效评估培训部门业绩的一个考虑内容。
四、从培训多个层面评估
培训工作是一件系统工程，涵盖的面很广，上到公司管理战略、老板意图，下至参加培训的员工培训诉求。我很喜欢诉求这个词。我为什么没有用员工培训需求。因为诉求是员工已经表达、表示出来的需求，我们一定要尽可能去满足。如果说是潜在的、未能说出口不知道如何表达的需求，我们没能体会、理解和实现，那是可以忽略和原谅的。
1、老板、部门领导评估年度计划
年度培训计划经过征集与编制后，可以先向老板、部门领导进行意见征集。这时候，基本上一个全年培训工作的总任务量、月度培训工作量（包括次数、人数、时间量）、培训内容分布、培训覆盖人群、培训意图都已经十分清楚了。
序号培训名称培训主题培训对象培训人次培训时间培训时长培训地点培训主讲培训形式
所以，这个时候，实际上我们培训部门的工作结果展现，已经通过培训计划的形式，通过了老板、高层领导、部门领导的审核了。
2、正确认知培训工作量与时间性的分布
培训是为生产经营服务的，所以它基本上要与生产经营服务的节奏不重叠为上佳。
至于每个月的工作量，显性的量多量少就不是评估培训质量这个问题的关键。
也许7月安排得多，那是因为刚开完半年会总结，加之下半年9月有职称评定，所以我们可能在经营、销售、公需课培训、专业课培训等就会安排较大的频次和课程量。一月、二月安排得少，一来一般是年度工作总结时，整个公司年底的工作都非常饱满，别说培训，能把年会顺利找个日子办好都困难，这会儿就让培训占用上上下下各位的时间了。何况，培训部门在整个公司所做的培训，很多培训资料也是HSE、ISO9001等质量管理体系内外审的重要支撑，如果是集团公司的一分子，公司还得面对集团公司对培训的考核，所以，培训部门自己也要对培训资料、工作进行梳理、汇总。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各员工培训情况的电子表的整理工作量都非常巨大。
3、参训干部员工评估
梨子种给谁吃，谁就有发言权。参训干部员工感兴趣的点＼关注点＼需求点＼痛点才是我们培训的方向。我们可以借鉴评估培训师的办法结我们每次的培训及年度培训进行评估。当然，这个评估对于了解干部员工需求及价值偏好有很大帮助，对于融洽培训部门与被培训者关系也大有助益。
4、人力资源评估。
人力资源作为专业职能部门，可以站在专业管理的角度进行评估。
五、培训工作除了显性的开场培训还有什么
培训包罗万象涵盖的形式非常之多，除了PPT课程授课外，还有推荐在职教育、网上课堂、轮岗培训的组织、师带徒、学习型小组建设等。所以，我们必须搞清楚，公司里面有多少培训形式，是被忽略或未被重视的。
举例来说，轮岗培训，这是职业生涯规划的一部分，在这个培训环节，我们需要有制度建设、人员筛选、人员轮岗配置、接收单位洽谈与工作安排、轮岗人员工作程序记录、工作效果评估等很多工作，很多时候，一般还得组织相关部门领导、直属高层领导、专家等组织开一次PPT轮岗工作成果汇报。所以，没有工作是简单的，只有我们把工作想简单这一说。
六、别让培训部门成为绩效评估的牺牲品
柯氏四级评估时，第四级就是培训效果最难于实现。即使在培训发展做得很多美国企业，能够使用的概率也就在10%左右。
所以怎么运用绩效进行评估就是门学问，要不人力资源部的分支培训部门自己就成了绩效评估的牺牲品。所以评估工作一定要得要领。
七、培训评估的要点
1、建议从培训体系建设入手设置指标
1）培训制度建设进行情况
培训制度完善、修订、新增及完善情况；
2）培训硬件建设进行情况
是不是有各种设备、设备使用率。
3）培训组织建设情况
有独立的培训部门、培训工作分配及承担职能如何。
4）培训资料完备性
培训资料是个关键管理环节，但易被忽视。
2、培训工作效果评估
这个时候才是培训细节的评估。包括培训次数、人次、效果等。都可以放在这个部门来做。如果要评估，最好请参加培训的领导及员工作评价。可以从培训主题选择、培训形式、培训效果、培训建议等方面进行综合评价。
1）培训计划完成率；这个是基本指标。这个指标的考核有个小窍门，就是一定要了解计划做出调整是正常的事情，关键只要处理得当就OK。比如，你年初按以往发生设计的有企业法人安全培训，结果区安监局今年改变了企业法人安全培训要求，没有这项培训了，您是给它算完成呢还是算不完成培训？我在实际操作中根据内外审专家的经验，最后总结了一下，就是您可以在培训中增加一个“培训变更单”，培训计划的增项、减项、改变项都可以做出调整。比如，这个培训减项，只要有通知取消这项培训，原因说明，以及主管领导签字这个“培训变更单”，就可以视同完成；如果他们用新的培训替换这个培训，也视同完成。另外，你本来开的是一个面向部分员工的培训，可是因为今年经营政策有调整，需要另外一部分干部员工了解掌握这个部分，可以做个增项，培训增项的内容可以提前设计好：增加人数、增加内容、增加时长等都可以。
2）培训工作量：总时长、培训人次；
3）培训新增课件数量：这个是培训质量关键的一个环节。
4）培训师的培训及新增培训师。这个是生生不断培训能够进行下去的活水。
5）参训干部职工意见或满意度评估。
6）培训推动年度重点工作中的参与度等。培训总会涉及企业经营中的一些重大工作，设计这个专项指标，有利于正确评价培训部工作以外，最重要的是有利于推动培训部门积极参与并推动企业管理各项重大工作的推进。
培训是为提升绩效服务的，别伤了培训部门前进的心最好，不伤心最好的方式就是客观、公正、科学评价。既要考虑短期指标，还要了解培训对企业的长期影响力。记住一句话，我们别成为数字的奴隶。还要既能看到眼前，还要能够看到未来。
总之，培训评估一定要得要领，一定要跟上老板、公司的战略安排；一定要跟上部门与员工的培训诉求；一定要掌握培训工作内容的多样性；一定要既能评价显性部分价值还要能评价隐性部分价值；一定要能既有数据指标，又要有合理的非量化指标。所以指标设计一定要从多个方面入手进行评估，要不就不能全面表达培训的价值与工作意义。至于是不是能够解决绩效的问题，那就是我们从优秀追求卓越的问题了。别为了绩效评估而做绩效。还要抓住你想从培训得到什么，你就评估什么这个重点。
㈦ 如何对企业培训进行绩效考核
今日社会
每个社会岗位
都有
一本书
叫做：
《岗位工作描述书》
国法庄严国法尊严