战略性绩效管理培训总结

⑴ 如何有效实施战略性绩效管理

战略执行体系是一套将战略目标转化为企业各层级的具体工作任务，并通过绩效考核来实施战略执行监控和激励的系统管理方法。一套卓越的战略执行体系必须具备四大功能：

1、从经营层面看战略就是客户价值，不管是运营战略，关于如何做好现在的事，还是发展战略，关于如何实现新的利润增长点，其焦点都是实现客户价值，战略执行体系必须能将外在的客户价值要求转化为内部的运营控制规范以实现战略。

2、从执行的角度看战略就是行动，战略执行体系需要通过对战略行动的分解和落实以达到“万众一心”的管理效果，并通过关键绩效指标的设置，实现对战略行动进行管控的目的。

3、计划预算是战略执行的载体同时也是绩效管理的基础，战略执行体系需要在预算分配上为战略执行提供保障，并在纵向上和横向上协调企业各部门的目标以保证高效运作。


4、战略必须在实践中得到检验和更新，战略执行体系必须是一套动态的系统，以做到实时调整和修正战略，有效适应以变化为特征的现代经营环境，打造企业速度、反应和灵活性的管理内功。战略执行体系要发挥作用，必须建立相配套的流程和制度，需要通过流程来保障动态体系设计的有效性，通过制度来固化年复一年的严格运作。
战略执行体系建立的总体思路是以年度经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考核回报为终点来进行，在具体操作方法上，需要用年度平衡计分卡来明确战略目标和控制执行过程，用分级平衡计分卡来分解战略目标和制定计划预算，最后将平衡计分卡分解落实到个人，最终形成内部协调一致的指标体系。

⑵ 战略性绩效管理在测评体系上具有什么特点

首先来，战略性绩效自管理体系是一个完整的循环系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用四个方面构成一个整体。
其次，战略性绩效管理体系可以应用平衡计分卡思想。平衡计分卡(BSC)在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来绩效驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡记分卡在三个层面的绩效管理中都可以得到有效地运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。这种战略性的绩效管理体系，在保证财务目标实现的基础上，紧紧围绕目标客户的需求加强内部运作质量，从而保证企业的创新能力和竞争能力不断增长，赢取竞争优势。
最后，战略性绩效体系需要对企业战略目标、部门目标、员工个人目标三级分解，设定关键绩效指标(KPI)。

⑶ 如何有效实施战略性绩效管理 曹子祥

一点感悟：
（一）、其实大部分企业存在的问题都是战略、组织、流程、人员问题，能将这些问题完整的串连在一起的管理工具，就是绩效管理，HR经理人做好绩效管理就可以做总经理。
二点知识：
（一）、绩效管理目的：
1、战略落地，达成组织目标；
2、员工更好的履行职责，完成任务；
3、更好的执行工作流程；
4、组织改善与员工能力的提升；
5、管理、行为的纠偏；
（二）、绩效管理成果：
1、绩效制度；
2、KPI指标体系；
3、绩效数据表单；
三点执行：
（一）、一个核心：
1、指标是核心，三级指标体系，总经理指标承接公司战略、部门指标；岗位指标；
2、作用：把公司的战略目标转化成所有员工的努力方向；把企业的价值主张通过指标设立转化为员工行动指南，是指挥棒，驾驭下属的工具，你重视什么就考什么？把公司问题或不足变为各级管理者的改善行动；
3、核心是总经理指标：
3.1财务指标：
利润=销售收入-材料成本-制造费用-销售费用-管理费用-财务费用（利息、汇兑损益….）-税金。
财务效益指标：利润率、净资产收益率=净利润/净资产；总资产收益率；成本费用率；
资产运营指标：总资产周转率=销售收入/总资产；流动资产周转率=销售收放/流动资产；
存货周转率；应收帐款周转；付款周期；
发展能力指标：销售增长率；人均销售增长率、人均利润增长、总资产涨长率；
3.2其它指标：
市场份额=本公司销售额/行业在本地区市场量，取样方式进行；
老客户维持率，注意客户等级分类；
新客户开发率，用在最有价值的客户，发展战略，财务状态，老板素质，客户行业；
客户满意度，客户关系的所有项目都满意度指标，来源于客户需求。但成本角度不能满足所有需求。
4、指标确定：
4.1公司战略确定公司指标；
4.2公司目标及部门职责确定部门指标；
4.3部门目标和岗位职责确定岗位目标；
（二）、两个前提：
1、战略目标体系的建立（或阶段性的工作任务）；
2、确定组织及职责，分配任务，明确流程；
（三）、三个关键：
1、老总是绩效管理的第一责任人：战略方向、目标的确定、调整；主持企业级关键目标体系；参加全过程；政策支持和过程主导；
2、部门经理是绩效管理的主体：是份内事，是职责，应该做的：制定指标和标准；目标沟通；培训指导；记录，数据的真实、完整；考核；结果分析；反馈面谈；
3、HR要成为绩效管理专家：制定政策、方案、提供工具，预测可能发生的事情；培训、研讨、实施、改进；信息收集、整理、保存；

基点标准：
（一）、评价标准设定：
1、财务预算
2、历史数据；
3、基于以前的业绩，根据公司总体计划，确定增幅；
4、与本地区本行业的增长；
5、基于竞争对手，标杆企业（特别上市公司财务年报）；
6、下游客户的涨长，
7、试运行；
（二）、评价标准设定原则（SMART原则）
Spcification 具体明确的；定义与计算公式清楚；
Measurable可以衡量的；有数据支撑
Attainable可以达成的；正态分布
Related与职责相关的；有战略的
Time-bound有时间限制的；周期性；

⑷ 怎样理解战略性绩效管理系统

通常意义上的绩效考核是面对个体的。而战略性绩效考核系统，则是从企业总体目标出发、通过目标分解、过程控制、个体考核而实现企业宏观战略。

⑸ 战略性绩效管理的发展趋势研究分析

本文从战略性绩效管理的界定和战略性绩效管理系统模型入手,论述了战略性绩效管理发展的新趋势,得出战略性绩效管理新趋势的出现必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。

战略性绩效管理的界定及系统模型构建

绩效管理的发展越来越重视绩效在未来的潜力,关注未来绩效。战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要靠组织所有成员按照一定的职责和绩效要求,通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的战略意义中最重要的体现是它可以有效的推进战略实施。随着绩效管理的发展,将绩效管理与战略相联系,进行战略性绩效管理已经成为人力资源管理的一种趋势。

(一)战略性绩效管理的界定

战略性绩效管理是战略性人力资源体系中的绩效管理,它承接组织的战略,由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环。通过以上五个环节的良性循环过程,管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致,不断改进员工和组织的绩效水平,促进组织战略目标的实现。

战略性绩效管理通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,使组织的目标得以实现,是一种逐步定位的方法。因为组织和员工在实现既定目标的前提下是一个不可分割的有机体,绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下,才能够对组织成员的行为进行定位。为了更好的实现绩效管理,企业高层必须准确、清晰、明确的表达企业的目标与战略,从而在绩效管理系统中准确的向员工传达信息,以保证绩效管理的目标得以实现。绩效管理系统中的每个环节都与组织的目标相联系,如何体现出这种联系,正是战略性绩效管理系统设计中的关键。

(二)战略性绩效管理系统模型

综合相关文献,战略性绩效管理系统包括三个方面:

1.三个目的:战略目的、管理目的、开发目的。这三个目的从根本上来说是围绕绩效的。

2.五个环节:绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用。这是绩效管理系统的核心,本文就是按照这五个环节展开论述的。

3.五项关键决策:评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用。这是决定战略性绩效管理实施成败的关键。

战略性绩效管理是组织为实现“三个目的”而建立的一个完整的系统,由“五个环节”形成一个闭合循环,由“五项关键决策”始终贯穿于“五个环节”中,对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。由此,建立起战略性绩效管理系统模型如图1所示。

战略性绩效管理发展新趋势

随着知识经济时代的到来,绩效管理体系的设计越来越注重战略导向,战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟,出现了一些新趋势。本文对面向未来的战略性绩效管理发展的新趋势分析如下。

(一)弹性化的战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的一部分,战略性人力资源管理在运作中的基本要求之一是战略弹性。战略弹性是指战略适应竞争环境变化的灵活性。本文提出了战略性绩效管理必须具有弹性的观点。弹性化的战略性绩效管理反映的是绩效管理的过程对竞争环境变化的反应和适应能力。

战略性绩效管理有三个目的,如图1所示,其中第一个目的就是战略目的,为了达到战略目的,绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性。战略目的强调绩效管理要为员工提供一种引导,使员工能够为组织的成功做出贡献,这就要求绩效管理体系具有充分的弹性,来适应企业战略形势发生的变化。当组织战略发生改变时,组织所期望的行为方式、结果以及员工的特征需要随之发生变化,这就要求战略性绩效管理系统有一定的弹性,能够随之灵活的调整。面对竞争环境变化如此激烈,绩效管理能否针对这种变化做出迅速的调整是企业能否实现战略的关键。企业战略重心随着企业的发展在不断调整,绩效管理体系也必须具备适应这种改变的弹性。因此,弹性化的战略性绩效管理是绩效管理发展的新趋势。

(二)差异化的战略性绩效管理

毋庸置疑每个企业都要进行绩效管理,但是,不同企业之间存在差异,同一企业的不同发展阶段存在差异,不同地区有行业发展的差异性,企业员工之间存在差异,因而使用一种绩效管理模式肯定不行,所以提出要实行差异化的战略性绩效管理。尤其是员工存在差异性,主张“因材绩效管理”,应当采取差异化管理行为和举措。例如针对不同的员工,在绩效辅导和实施这个环节,采取差异化绩效管理行为。采取差异化的战略性绩效管理,只是在绩效管理五步流程中的部分环节针对差异性的个体进行差异化管理,并不是所有环节都要采取差异化的管理措施,否则会影响绩效管理的效度和信度。

(三)多样化的战略性绩效管理

不同的企业有不同的企业文化和管理特点,要用一种绩效管理方法很难达到与企业战略相匹配。因而在实践中,绩效管理的发展呈现出很难用一种工具进行管理,必须结合多种模式和方法。多种绩效管理工具的整合,可以避免某一种方法的劣势。这种多种绩效管理工具整合的优势远远大于单纯的将每一种绩效管理工具的优势累加在一起。所以将多样性的绩效管理工具整合在一起,使得战略性绩效管理的结果更加科学、规范。在此需要指出的是,多样化的战略性绩效管理并不是将绩效管理工具的累加,而是将多种绩效管理工具的整合,这种整合是一种科学的管理。

(四)人本化的战略性绩效管理

目前企业使用的各种绩效管理工具虽然是基于先进管理理念的工具,但工具效能的充分发挥,依靠使用者自身的掌握。在影响绩效管理行为的管理要素中,“人”在管理活动中处于主导地位。“人”能力的高低,对保证组织目标的实现和管理效能的提高,起着决定性的作用。战略性绩效管理归根到底是对人的管理,要做好战略性绩效管理就必须以人为本,这也是一种辨证的管理思想。而且,绩效管理三大目的之一的“开发目的”,强调的也是一种将“以人为本”的思想贯穿于绩效管理系统的全过程中。因此,战略性绩效管理的发展趋势必然是沿着“人本化”的方向发展。
不同员工的能力是有区别的,会对绩效管理产生根本的影响。在以人为本的绩效管理中,不仅要客观评价员工的现有的绩效水平,而且要科学评价员工的潜在绩效水平,并根据员工现有的绩效水平与潜在绩效水平,提高员工的绩效。此外,对员工行为的考核中,不仅是考核行为表面的结果,同时要考核完成行为的过程。例如,员工完成工作了,考核不仅看结果是否合格,也要看行为过程中员工潜在的能力是否发挥以及员工的品质如何。这样不仅培养了员工的现有能力,而且使每个员工的潜在能力得到最大限度的开发,引导员工不断地将潜在能力转化为现有能力,同时又注重塑造诚实正直的优秀人格品质。因为高效绩效管理的贯彻实施,不仅要靠管理者的知识和能力,更要靠其诚实正直的品格,从人的潜在方面进行绩效管理。正如德鲁克所言,管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属,同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。同时,人本性的绩效管理更加强调沟通的重要性,通过绩效管理的实践证明,良好的沟通是有效的绩效管理的关键要素。所以,随着现代管理理论的发展,对人力资源管理认识的提高,绩效管理的实践呼吁企业进行人本化的战略性绩效管理。

(五)主动化的战略性绩效管理

在当今知识经济时代,企业将人力资源视为企业最重要的资源,发挥人的能动性对绩效管理是否有效起了至关重要的作用。根据这种趋势,绩效管理会向着主动性的方向进一步发展。本文提出的主动化的战略性绩效管理,是指在绩效管理过程中,让员工保持积极乐观的思维模式,这种思维模式会引导员工做出更成功、更有建设性的行为,进而表现出成功的绩效。员工的思考模式和价值观是主动性绩效管理的决定因素。在目前的绩效管理中,经常发生员工把自己绩效差的原因推到别的事情上或者别人身上,并为自己失败找借口。员工对绩效管理不是主动接受,而是有着强烈的抵触情绪被动的执行,在这样的绩效管理过程中关注的是问题本身而不是解决办法,因而不会有绩效改进的行为发生,也不会有高绩效的结果。在主动性绩效管理中,员工乐于接受绩效计划,主动配合并执行绩效的实施,积极参加绩效考核,愿意开放的收到绩效反馈,能够实现最佳的长期绩效,因而主动化的绩效管理是今后战略性绩效管理的发展趋势。

(六)超前化的战略性绩效管理

战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效,绩效管理由评价性向发展性转变已经是一种趋势,而且这种发展性绩效管理趋势不仅是要发展,确切说是一种超前化的绩效管理。这种新趋势是绩效管理走在员工发展的前面,超前于发展并引导发展,才能关注企业未来的绩效。

战略性绩效管理强调动态性,因此,在绩效管理中要用动态发展的眼光看待员工,管理者要认识到每个员工都有发展和改进的可能性,并有效的引导员工向高绩效发展。绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来。企业绩效考核的结果用于员工个人职业生涯发展,使员工在实现组织目标的同时,也实现了个人的职业目标,而员工的发展又促进了企业的发展。例如,战略性绩效管理工具中的“平衡计分卡”就关注员工的发展,其中的“学习与成长”维度,对这个方面进行了管理,注重了员工未来的发展。关注员工的发展,并将这种关注再向前推进,让它超越这种关注的发展,就是一种绩效管理超前化发展。总之,超前化的战略性绩效管理要求提升组织当前绩效的同时,将这种绩效发展成组织未来的更高的绩效,是一种绩效管理发展的新趋势。

(七)匹配化的战略性绩效管理

战略性绩效管理的环境不断变化。权变思想认为:管理是环境的函数,管理行为应当随着环境的改变而改变。权变思想对绩效管理的指导在于,绩效管理能否取得成功,关键在于它存在的特定环境。环境是变化的,因此,绩效管理必须随环境变化而变化。在这种动态变化中,涉及到绩效管理是否与企业战略相匹配,绩效管理流程中的各环节之间是否相匹配,绩效管理体系的设计是否与员工的能力相匹配等等。这些都是关键的匹配要素,而且是一种战略匹配性。只有协调好各方面的关系,在变化的环境中,做好匹配化的绩效管理,才能实现最佳绩效管理。针对当前快速发展的经济,绩效管理发展的新趋势要求企业必须实行匹配化的战略性绩效管理。

(八)技术化的战略性绩效管理

随着人力资源管理技术的发展,已经将电子商务技术不断用于人力资源管理中,出现了电子人力资源管理(Electronic Human Resources,EHR)。战略性绩效管理的发展,有大量的数据信息要处理,必然要求出现一种新技术,它能够为战略性绩效管理的发展提供巨大支持。本文提出了技术化的战略性绩效管理,即以 EPM为平台的绩效管理系统。所谓电子绩效管理(Electronic Performance Management,EPM),即本文主要是指利用计算机采用信息化的绩效管理手段,基于先进的软件和大容量的硬件设备,通过信息库自动处理绩效管理的信息,提高效率,降低成本。本文提出EPM通过与企业现有的网络技术相联系,保证绩效管理与技术环境同步发展,有利于绩效管理的最佳发展。战略性绩效管理在实践应用中更强调先进技术的支撑,EPM为此提供了平台,EPM也为提高绩效管理中沟通效率提供了帮助。但是在使用EPM时,为了做好绩效沟通,应当将传统的当面沟通和EPM沟通方式结合起来,不方便见面的沟通,可以选择用EPM,而人与人之间的当面沟通并不能够因此而被忽视。

结论与展望

综上,战略性绩效管理的根本是评价个人工作绩效的过程和方法,所评价的是工作中的人和事件,不仅仅是对绩效指标进行评价,所以在实践操作中,就比较复杂。尤其在考核评价这一环节中,对人的能力和行为评价占有越来越重要的地位,不仅要评价一些可以直接感受和掌控的因素,更重要的是要评价一些难以把握的内在因素。随着战略性绩效管理新趋势的出现,必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。目前尽管企业已经将现有的绩效管理工具综合使用,但仍不能对人的能力和行为进行完全合理评价。因而,在实践中,要研究探讨一种战略性绩效管理工具,该工具能够对人的能力和行为这些潜在的内在要素进行评价,这同时也是战略性绩效管理在未来发展研究的新方向。

⑹ 如何成功实施战略性绩效管理

战略性绩效管理的目标：企业价值最大化
企业价值最大化是企业存在的目的。企业拥有众多的利益主体,企业的目标应该与企业利益主体的诉求相关,各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化，客户利益价值最大化和员工价值最大化。
平衡计分卡，源自于哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于90年所创造的战略管理工具，使组织的“战略”能够转变为“行动”。平衡计分卡强调将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是：财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长。通过这四项指标的衡量，组织以明确和严谨的手法来诠释其战略，把组织的使命和战略转变为一套系统的可考核的指标，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标之间、落后的与领先的指标之间、外部绩效与内部绩效之间，结果指标与过程指标之间的平衡。
财务指标是企业的股东对企业的要求，客户指标是指企业如何满足客户的需求，为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必须要通过不断的学习，提升员工的能力，使企业在满足股东和客户需求的同时，员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化。
战略性绩效管理体系的构成
战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程。主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。
战略性绩效管理体系以战略为导向将战略目标自始至终的贯穿在绩效管理过程中，确保战略目标的达成。以价值创造、价值衡量、价值共享体现价值管理理念，通过价值共建实现价值共享。以绩效目标为导向使每位员工都了解组织绩效的实现过程，并且使个人绩效与组织绩效相一致，在有效的战略绩效机制驱动下促进战略目标的达成。
战略性绩效管理体系的构建
(一)绩效目标体系的构建：
1、企业战略目标的确定
绩效目标体系是通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、职能部门和个人岗位指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任。
2、企业战略目标的分解方法
通过战略地图的绘制，明确公司战略目标实现的关键要素，将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略。再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标。
通过绘制公司战略地图、事业部战略地图和部门战略地图，明确公司的战略目标，事业部的目标、以及职能部门的价值。同时建立个人岗位计分卡，明确岗位如何为组织创造价值，岗位如何服务自己的客户，如何建立岗位工作的高效流程，以及个人在岗位上如何学习成长，提升个人工作能力。
将经营目标按照公司的经营规划和年度计划分解到各战略业务单元(事业部、子公司)，由事业部分解到各相关业务部门，通过全面预算体系确定公司的经营指标。将管理目标分解到各职能部门以及各战略业务单元，各部门将指标与个人的工作目标、岗位职责联系起来，建立岗位目标，从而形成企业的绩效目标体系。
公司的目标体系由公司年度经营目标、战略业务单元年度经营目标、职能部门管理目标和个人岗位目标组成。董事会与公司经营层签订绩效目标合同，公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同。事业部与各二级部门、二级职能部门签订绩效目标合同。各部门同各岗位签订个人绩效目标合同。目标的层层分解，以及目标绩效合同的逐级签订保证了企业战略通过目标体系的有效传导。
3、绩效管理指标体系的构建
指标体系的建立必须以企业的战略目标为导向，指标体系能够支撑企业战略目标的实现，实现从公司战略到个人岗位目标的贯通。
通过建立公司平衡计分卡，确定公司的一级目标，依据战略经营单元的战略地图，建立事业部平衡计分卡、事业部所属业务部门平衡计分卡和职能部门平衡计分卡以及岗位平衡计分卡。在平衡计分卡的基础上建立关键绩效指标体系。将企业的财务类指标分解到各事业部及各级业务部门;将管理类指标分解到各职能部门，主要包括风险管控指标，品牌建设指标、人力资源培训开发指标等。同时将企业的内部流程指标、学习成长指标分解到各事业部、各部门及职能部门。
级绩效指标在财务层面主要有企业的总资产投资回报率、销售收入增长率、利润增长率等;客户层面有市场占有率、客户满意率、售后服务满意率等;在运营层面有订单处理及时率、物流交货的及时率等;企业的学习成长指标主要有培训完成率、员工满意率等。
在个人岗位的绩效指标主要有：岗位创造的价值指标、个人工作计划完成率、岗位目标达成率;服务部门的满意率;个人学习培训计划完成率，个人能力提升目标达成率等。
(二)绩效管理过程体系
绩效管理的过程体系保证绩效管理体系的有效运行，绩效管理过程体系包括：绩效目标的确定，绩效实施、绩效评估，绩效反馈等四个环节。绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进，通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。将绩效管理与日常工作结合起来，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。同时，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。通过定期的绩效评估反馈会议，及时的调整绩效管理体系运行过程中的问题，及时进行绩效辅导和绩效改进，促进绩效目标的实现。
(三)绩效管理的制度体系
建立与绩效管理相配套的管理制度，管理制度是保证绩效管理体系运行的保证和依据。包括公司组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效面谈、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。
(四)绩效管理的组织保证体系
建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会，对公司的战略制定和战略执行情况定行定期的研讨。人力资源部门负责日常绩效管理体系的运行。定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会，保证绩效管理体系的有效运行。

⑺ 如何有效实施战略性绩效管理

企业有效实施战略性绩效管理步骤：
第一步：明确企业战略
1、企业基本战回略陈述；答
2、发展战略诉求主题；
3、竞争战略诉求主题；
4、职能战略诉求主题。

第二步：明确公司重点工作并分解
1、确定公司重点工作；
2、将重点工作落实到平衡记分卡的每个构面；

第三步：分解关键成功因素
1、根据重点工作分解成功关键因素
2、用平衡记分卡归纳成功关键因素

第四步：绘制战略地图

第五步：将成功关键因素转化为绩效指标

第六步：明确部门使命与职责
1、梳理组织架构；
2、澄清部门使命与职责；
3、梳理公司流程。

第七步：落实公司与部门指标及目标值，制定行动方案
1、构建公司层面绩效计划，签订公司目标责任书；
2、构建部门层面绩效计划，签订部门目标责任书；
3、员工个人层面绩效计划，签订岗位目标责任书。

第八步：战略绩效管理运作系统
1、绩效计划；
2、绩效实施；
3、绩效考核；
4、绩效回报。

⑻ 战略性绩效管理-ESPM模型

员工素质导向的战略性绩效管理：ESPM模型

【摘要】在信息经济时代，绩效管理要体现战略性特点，而员工素质是保证企业战略实现的根本前提，需要体现于绩效管理过程与结果。在分析关键业绩指标法和平衡计分卡法基础上，构建员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型，是以员工的职业成熟度为起始，员工发展潜力识别为基础，BSC为导向的KPI绩效评价为方法，绩效提升为目的的循环发展的战略性绩效管理体系。 【关键词】 员工素质 战略性 绩效管理 ESPM模型
一、引言
绩效管理体系在企业内部控制制度中有重要地位，是现代公司控制体系的三大支柱（分散决策、绩效管理、薪酬政策）之一。一方面，绩效管理体系是薪酬政策的基础，另一方面，绩效管理与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端，降低实施成本。获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石，绩效管理是现代企业控制系统中的关键。 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。 战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。 二、战略性绩效管理理论与方法 实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。 1、关键业绩指标法 KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。 KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。 2、平衡计分卡法 1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合（如图1）。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。 BSC面临着很多困难，使其在实践中遇到挫折。首先，指标的创建和量化困难。财务指标的设立与量化比较容易，但其它方面的指标就需要企业的管理层根据企业战略及运营业务、外部环境加以精心的编制。其次，确定因果关系十分复杂。BSC需要确定结果与驱动因素之间的关系，而大多数情况下结果与驱动因素之间的关系并不明显或不容易量化。最后，实施成本高昂。BSC要求企业从财务、客户价值、内部管理、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全员参加，以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡计分卡，为此企业要付出较高的成本代价。 3、员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型 战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。本文试图构建一套从员工的职业成熟度评价为起始，以员工发展潜力识别为基础，以BSC为导向的KPI绩效评价为方法，以绩效提升为目的的循环发展的员工素质导向的战略性绩效管理体系，如图2。 （1）企业人力资源环境。ESPM模型实施的基础是合适的企业的人力资源管理环境，包括企业文化、人力资源管理思想、基本的人力资源管理制度等，重视员工素质（包括能力、技能与发展）的人力资源管理思想是ESPM得以实施的基础。同时，该模型必然基于企业全员参与绩效管理的基本前提，绩效管理的实施过程不再仅仅是人力资源部门的职责，而是所有企业人员（包括员工和管理者）的职责，人力资源管理的职责下移到了企业的每一个人，企业战略转变为企业员工的自觉行为，实现人力资源管理（包括绩效管理）的战略导向。 （2）员工职业成熟度分析。员工职业成熟度是员工从事某项工作的具体和现有能力，是获取高绩效的现实基础，是绩效管理循环的起始。中国的企业没有经历早期工业文明的洗礼，员工职业化素养及职业技能没有得到长期的磨砺与陶冶，缺乏职业意识、职业技能与职业精神。在我国企业，管理者角色错位，总经理做经理的事，经理做员工的事，员工想着总经理的事；同样的错误在公司内犯了无数次，成功的经验却没有被传播；做一件工作反复多次，没有正确做事的方法，缺少规范化等现象，究其原因在于员工的职业成熟度低。员工职业成熟度是员工在具体岗位上能够满足需要，创造高绩效所需具备的技能和知识水平，是一种显现的行为表现。职业化员工是了解公司的目标，明确自己的职责，能够自觉自愿全身心投入工作，不断改进工作方法、提高业绩的员工。我国企业与国外企业很大的一个差别就是员工职业成熟度不高，这已经直接制约着企业的发展。员工职业成熟度体现为职业素养、专业技能和职业行为规范等。 【摘要】在信息经济时代，绩效管理要体现战略性特点，而员工素质是保证企业战略实现的根本前提，需要体现于绩效管理过程与结果。在分析关键业绩指标法和平衡计分卡法基础上，构建员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型，是以员工的职业成熟度为起始，员工发展潜力识别为基础，BSC为导向的KPI绩效评价为方法，绩效提升为目的的循环发展的战略性绩效管理体系。 【关键词】 员工素质 战略性 绩效管理 ESPM模型 一、引言 绩效管理体系在企业内部控制制度中有重要地位，是现代公司控制体系的三大支柱（分散决策、绩效管理、薪酬政策）之一。一方面，绩效管理体系是薪酬政策的基础，另一方面，绩效管理与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端，降低实施成本。获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石，绩效管理是现代企业控制系统中的关键。 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。 战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。 二、战略性绩效管理理论与方法 实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。 1、关键业绩指标法 KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。 KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。 2、平衡计分卡法 1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合（如图1）。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。 BSC面临着很多困难，使其在实践中遇到挫折。首先，指标的创建和量化困难。财务指标的设立与量化比较容易，但其它方面的指标就需要企业的管理层根据企业战略及运营业务、外部环境加以精心的编制。其次，确定因果关系十分复杂。BSC需要确定结果与驱动因素之间的关系，而大多数情况下结果与驱动因素之间的关系并不明显或不容易量化。最后，实施成本高昂。BSC要求企业从财务、客户价值、内部管理、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全员参加，以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡计分卡，为此企业要付出较高的成本代价。 3、员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型 战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。本文试图构建一套从员工的职业成熟度评价为起始，以员工发展潜力识别为基础，以BSC为导向的KPI绩效评价为方法，以绩效提升为目的的循环发展的员工素质导向的战略性绩效管理体系，如图2。 （1）企业人力资源环境。ESPM模型实施的基础是合适的企业的人力资源管理环境，包括企业文化、人力资源管理思想、基本的人力资源管理制度等，重视员工素质（包括能力、技能与发展）的人力资源管理思想是ESPM得以实施的基础。同时，该模型必然基于企业全员参与绩效管理的基本前提，绩效管理的实施过程不再仅仅是人力资源部门的职责，而是所有企业人员（包括员工和管理者）的职责，人力资源管理的职责下移到了企业的每一个人，企业战略转变为企业员工的自觉行为，实现人力资源管理（包括绩效管理）的战略导向。 （2）员工职业成熟度分析。员工职业成熟度是员工从事某项工作的具体和现有能力，是获取高绩效的现实基础，是绩效管理循环的起始。中国的企业没有经历早期工业文明的洗礼，员工职业化素养及职业技能没有得到长期的磨砺与陶冶，缺乏职业意识、职业技能与职业精神。在我国企业，管理者角色错位，总经理做经理的事，经理做员工的事，员工想着总经理的事；同样的错误在公司内犯了无数次，成功的经验却没有被传播；做一件工作反复多次，没有正确做事的方法，缺少规范化等现象，究其原因在于员工的职业成熟度低。员工职业成熟度是员工在具体岗位上能够满足需要，创造高绩效所需具备的技能和知识水平，是一种显现的行为表现。职业化员工是了解公司的目标，明确自己的职责，能够自觉自愿全身心投入工作，不断改进工作方法、提高业绩的员工。我国企业与国外企业很大的一个差别就是员工职业成熟度不高，这已经直接制约着企业的发展。员工职业成熟度体现为职业素养、专业技能和职业行为规范等。 对绩效管理而言，针对目前我国企业人力资源水平，需要在企业内部针对不同层次、不同职业大类的员工设定相应的职业标准，建立起相应的职业化行为模块，清楚描述不同模块所需要的职业行为，并据此制定关键绩效指标，引导员工按照模块化行为的要求和个人发展路径培养自己的职业化行为，逐步提高职业成熟度水平。职位分析与岗位职责描述是建立员工职业化标准的基础性工作，在标杆设立和比较设计之前，需要对相应的岗位职别进行科学的职位分析与职责描述。建立员工职业化标准的流程如图3所示。 （3）员工潜质识别。员工职业成熟度体现员工从事某项工作的现有能力，员工潜质则为获得高绩效和企业持续发展创造了可能性。员工潜质即隐藏在员工身上的、尚未被充分认识或发现的知识水平、工作能力等潜在综合素质。从员工个人角度看，员工潜质决定员工发展方向，也是员工能否创造高绩效的决定因素；而从企业角度看，员工潜质识别是具有前瞻性的评估，是实现企业发展战略与具有核心能力的员工相匹配的基础，工作分析、岗位设置、人员招聘和培训等环节都需要以员工潜质为基础。员工潜质识别可以使企业员工呈现合理的分布状态，甚至决定着未来企业的发展。在企业绩效管理过程中，员工潜质识别需以岗位所需的职业化行为模块为参照，并以相应模块的关键指标进行提升。 员工潜质包括能导致个人高绩效的潜质和保证团队高绩效的潜质。不同岗位需要配备不同知识、能力、个性的员工，岗位职责与个人能力的匹配是产生高绩效的基础。企业需要根据所设置的岗位特点，科学分析具体岗位所需要员工的特征。比如，研发人员和客服人员所需能力明显不同，研发人员需要有创新精神、团队精神，愿意进行知识与经验的共享，有强烈的成就需求；而客服人员则需要具有很高的亲和力，具备良好的沟通能力。实践中，员工个人潜质和团队潜质识别可以归纳为相应的素质模型，借助个性与需求量表、职业取向调查、管理风格调查等工具。飞利浦公司的员工潜质识别从思维能力、工作效率、社交技巧和工作能力四方面考虑，联想集团则通过为新员工配备指导员评价员工潜质。 （4）基于BSC的战略性KPI绩效评价体系。基于BSC的战略性KPI绩效评价体系有如下几个特点：首先，以组织战略目标为导向，突破传统KPI体系以组织年度财务目标为导向的局限。第二，将组织战略与部门职责有机结合，及时、准确地向组织管理层提供各部门的绩效表现，各部门对其员工现实表现进行评价，可以督促员工、部门与组织整体保持一致，推动组织向前发展。第三，与企业的全面预算紧密地结合起来，组织全面预算是制定战略性KPI体系的标杆，使组织战略、资源配置、业务和行动计划成为一个有机整体。第四，包含衡量组织关键流程的指标。通过对与战略紧密相联的横向涉及多个部门的流程进行衡量，较好地解决了关联到多个部门的考核指标的考核难题，从而促进部门之间的协同与合作。 基于BSC的战略性KPI体系为一个复合层次结构。在垂直方向上，大致划分为3个层面:组织层、部门层和岗位层，具体的层数与组织结构有关。在每个层面上，KPI又按内容的概括程度分为不同级别。战略性KPI体系的最上层是组织的战略性KPI体系，与整个组织相对应，是组织战略的分解；第二层是组织中的不同部门，每个部门与一个战略性KPI体系相对应，最后是岗位，为“一岗一表”，即一个岗位一个战略性KPI体系。针对不同层级和岗位上员工素质与潜力要求的不同设置相应KPI。 （5）绩效改善与提升。绩效管理是一个逐渐改善的过程，这种改善并非仅仅是一轮绩效评价结束之后的改善（实质是后向反馈），在一轮绩效管理过程中实现不断改进（是一种过程反馈）更具现实意义。绩效提升必须将过程中的改善与绩效评价之后的改善结合起来，更有效地提升绩效水平。目前，对绩效评价之后的改善已经比较成熟，这里不再赘述。 在实践中，一些企业逐步将绩效管理循环过程中实现本轮绩效改善置于重要位置，这对企业绩效水平的提升具有现实意义。一些企业推出了中期述职报告制度，通过中期述职报告实现过程反馈，将绩效考核变成一个管理过程。中期述职报告有几个功能，一是员工之间相互提供并分享经验与教训。述职者总结提炼出日常工作中的主要教训、主要成就，并进行交流，这样就可以内生知识和经验，让大家共享知识和经验，提升了员工素质，在接下来的工作中实现绩效提升。第二，对客观环境及竞争对手的状况进行分析，找出问题后提出绩效改进方案，使绩效变成一个动态调整过程。第三在改进绩效的过程中寻求支持，使整个企业变成一个支持服务系统。这些企业对中期述职报告制度的实践证明这是一种成功的尝试，当前述职也许并非仅仅发生一次。这种方法把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程，使得绩效考核的过程变成了一种学习的过程，变成了员工自我开发的有效手段，既有效实现了员工知识积累和素质提升，又使绩效管理更有实际意义。 （6）形成循环的绩效管理过程。绩效管理的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环。ESPM立足于员工现有职业成熟度水平，从计划、目标的制定到绩效沟通，帮助员工制定行动的计划，不断评价和开发员工潜质，在BSC基础上形成战略性的绩效评价体系，将不同层次、不同岗位对员工素质和潜力的关键要求置于绩效考核体系，而且能够实现绩效管理过程中和评价结果出现后两种改善计划，战略性地提升员工素质，最终形成合理、流畅的企业战略性绩效管理循环，不断将企业员工素质和绩效水平向更高的水平推进。 三、结论 战略性企业绩效管理体系是现代企业发展的需要，能更有效地调动企业人员、知识、技能等无形资源，实现企业长期生存和稳定发展。ESPM绩效管理体系基于对员工素质等无形要素的重视，从绩效产生的根本来源——员工入手，将绩效管理的起始点延伸到员工现有能力和潜质的识别与评定上，通过提高员工的职业化水平（知识和技能的结合）来提升企业整体绩效，这是将战略管理思想灌注于绩效管理过程的体现（员工素质是实现企业战略之根本）。ESPM的目的是实现员工素质提升和企业绩效的不断提高，并使绩效管理成为不断改善的循环过程。
【参考文献】
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职业化管理——提高员工绩效的重要途径[J]，中国人力资源开发，2002（9）：54-56
员工素质导向的战略性绩效管理：ESPM模型 夏亚民 翟运开

⑼ 神龙汽车战略性绩效管理值得借鉴的地方

神龙汽车战略性绩效管理值得借鉴的地方有：
通过绩效管理企业，激励员工的版销售积极性。
质量是权神龙公司战略项目中的首要工作，是企业永续发展的基石，神龙将坚持“质量第一”的方针，始终把质量体系建设放在高位，把“让用户更满意”作为产品质量和服务质量的评价标准，稳步构筑质量领先优势。

⑽ 战略性绩效管理的缺点

一、引发公司内部的不良竞争
绩效考核的结果一定会是对每个员工进行优劣的划分，优秀的名额总会有限，每个人都会去争取，则会破坏工作氛围。考核的结果也很难让所有人都信服，获奖员工不一定会得到大家的支持，反而会受到排挤，优劣之间的差距也会伤害绩效不好的员工的自尊心，可能会使员工之间形成好的会更加优秀，而差的则一蹶不振，破罐子破摔。同时，绩效考核的目标之一是提高员工的绩效，这鼓励员工之间相互竞争，会破坏员工之间的团结，友善。员工之间相互保密自己的优秀经验、信息和技能，甚至排斥优秀的员工，这对需要团队合作的工作，以及利益一致的团体将会产生不良后果。
二、损坏客户的利益
工作人员为了提高业绩，完成业绩指标，会向客户推荐价格高但不一定能适合客户的产品，比如医生开高价格药物给病人；或者鼓励客户多进货，提高自己的业绩的同时，增加了客户的库存，客户卖不出去货物，导致现金流不足，则难以再进新货，也会失去对企业的信任，忠诚度下降。或者销售人员通过不正当的手段销售产品，就会破坏公司和客户的关系，最终还是会阻碍公司的发展。
三、考核很难做到公平、公正
绩效考核的制定是个繁杂的过程，在真正执行中，由于很多原因很难得到公平公正的结果。原因有四，第一、在大的单位，企业岗位繁多，员工众多，要制定一个能够对所有员工进行考核的指标体系成本昂贵，并且这个指标体系不能做到对每个岗位的员工都适用。第二，一些企业在不同的地区设有分公司，由于地域，资源，消费习惯的差距，每个地区的管理，业绩就有很大的不同，如果公司不能制定出合理的考核制度，平衡这种差距，则结果就有失公正。第三，考核的结果评定需要大量的专业的技术基础，比如统计分析，计算机软件等对考核结果进行整理分析，才能做出科学的决策。同时，在考核过程中如果没有有效的沟通方式，以及考核人员的主观医院而造成的考核结果不公平的现象很多。第四、会造成工资水平的不均衡增长，薪水高的，能力强的，受领导喜欢的职工的工资会涨的快，相反则有一些人一直在努力工作可是却不讨领导喜欢，或者其他客观原因而导致不能受到奖励，这会增加公司的等级制度。
四、考核会形成作弊风气
如果员工不能完成指标，或者完成指标有困难，就会想办法投机取巧，虚报指标。对于不同岗位的考核有不同的工作目标导向性，员工为了得到好的绩效评估，会过分注重考核指标的结果，而忽略指标的完成过程，对于一些素质较低，好高骛远的员工而言，