卓越绩效培训

A. 长青基石管理顾问（北京）有限公司怎么样

简介：长青基石管理顾问（北京）有限公司是一家致力于为中国企业内实现卓越绩效容的教育培训与管理咨询公司，以专注结果而非报告的理念为客户提供有关战略、组织、运营与绩效等方面的培训及咨询业务。
法定代表人：吕彦冬
成立时间：2015-12-17
注册资本：500万人民币
工商注册号：110114020418260
企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址：北京市昌平区北七家镇羊各庄村商业楼

B. 重庆赢家人力资源信息咨询有限公司怎么样

简介：重庆赢家人力资源信息咨询有限公司主要得益于董事局主席李旭成先生，从军、从商、回从教等答人生履历学习、总结，思想成就他人为己任利他共赢。李旭成先生曾多次应政府邀请到全国、清华、北大等高校进行演讲授课，《大赢家商业解密》的问世更是轰动了金融界与学术界本公司具有企业实效性的管理咨询专家团队，为企业提供完善的企业管理咨询解决方案。企业管理咨询、文化教育培训；组织咨询、流程优化；职位管理、目标管理、薪酬激励；卓越绩效模式；精益生产、现场管理、品质管理；供应链管理；企业形象、文化策划等。
法定代表人：陈小琴
成立时间：2016-02-02
注册资本：200万人民币
工商注册号：500113008514814
企业类型：有限责任公司
公司地址：重庆市巴南区鱼洞万泉街56-5号

C. 请问《卓越绩效培训证书》的作用是什么呀有没有系统内部的人了解的

这个有什么用呀，又不是卓越绩效模式（质量奖）

D. 领导力培训都有哪些内容

领导力培训的内容我觉得你看看《领导力必读12篇》这本神书就大致了解了，这本书基本包含了市面上所有的领导理论及领导力提升方法。

领导力培训中必须掌握的三种能力，你了

领导力培训中必须掌握的第二种能力——提高科学决策能力

领导的决策能力如何会直接影响公司各项政策实施的进度和质量，所以我们说科学的决策是工作取得实效的关键。所以在领导力培训中会针对提高科学决策能力进行系统讲解，让大家学会如何提升高科学决策能力。

E. 卓越绩效管理培训哪个老师比较出名

桃花潭水深千尺,不及汪伦送我情.

F. 如何导入卓越绩效评价准则

1、成立以公司总经理为组长的卓越绩效推行工作小组，组员由公司其他主要内领导和卓越绩效责容任部门负责人组成；
2、各部门、车间推荐一名人员作为企业内部自评师，组建企业自评师队伍，一般为部门、车间负责人或副职管理人员。
3、聘请外部专业老师对卓越绩效小组成员和企业自评师开展卓越绩效知识培训。
4、依照卓越绩效评价准则，逐一对比企业管理现状和具体工作开展情况，识别差距与不足，编制改进提升方案，制定行动计划，划定责任部门。
5、在改进方案实施6个月后，展开企业内部自评，并形成自评报告和持续改进方案。
6、在卓越绩效推进实施一年左右时，邀请外部专业老师进行专业评审，或者通过参加质量奖评选的方式来获取企业卓越绩效的实际管理水平。
卓越绩效是个开放的系统，只有如何，没有答案，必须要靠企业与自身实际管理相结合才能回答每个“如何”。
卓越绩效是个系统工程，设计企业运营的方方面面，既关注企业发展现状（结果、过程）又关注企业未来发展，是一个需要长期、持续推进的工作。企业应当每年进行一次内部或外部评审，并依据评审报告编制改进方案，持续改进。

G. 三体系审核内审员资格证是什么 考取三体系审核内审员资格证 需要什么要求 有什么作用

三体系一般是指质量、环境和职业健康安全三个体系，内审员是针对企业内审的审核人员。

内容：

1、了解标准架构，对标准内容有理解；

2、初步学会掌握内审的基本知识和基本流程；

3、初步学会主持首、末次会议;

4、初步学会编制内审计划、检查表、不合格项、内审报告；

5、具备内审员资格，在实践中逐步提高，成为优秀的内审员；

6、GB/T19001（要求）、GB/T19004（业绩改进指南）、GB/T19580(卓越绩效)各自的作用及相互关系；

7、GB/T质量管理体系基础和术语。

(7)卓越绩效培训扩展阅读

根据 ISO9000 标准的要求，任何单位要取得 ISO9000 认证证书，必须由本单位内部定期进行内部质量审核（简称内审），而实施内审的人员必须是经过培训的有能力的内审员，ISO9000标准没有强制要求内审员需要取得资格证书，也能在单位中承担内审的任务。

所以，内审员资格证即具有内部审核资格的认定证书。

内审员资格证分类：

ISO9001：2008内审员。

ISO14001:2004内审员。

TS16949：2009内审员。

OHSAS18001:2007内审员。

ISO13485:2003内审员。

ISO22000内审员。

ISO27001内审员。

H. 2020年苏州市卓越绩效自评师培训相关问题

经本人实测，这章节的答案是CD\ABC\ABCD\ACD\ABCD
望采纳！

I. 追求卓越质量管理的意义是什么

卓越绩效模式的由来、实质和作用 “卓越绩效模式”指的是由国际上著名的三大质量奖的评奖准则所体现的一套综合的、系统化的管理方式；这一模式因各国质量奖的推动而获得了广泛的关注。 近年来国际上的质量管理有两大趋势： 一是许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力。 二是各种组织（企业、机构）对照国家质量奖评奖准则，对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。 在所有的质量奖计划中，最为著名影响最大的有三大奖： 美国的波得里奇国家质量奖（创立于1987年）； 欧洲质量奖（创立于1992年）；日本的戴明奖（创立于1951年）。 各国的质量奖大多都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的。 这些评奖标准已经成为了企业经营管理的事实上的国际标准。 国际标准：一般特指由国际标准化组织，如ISO等权威机构制定颁发的标准。 事实上的国际标准：是指虽然不是国际标准化组织等权威机构制定颁发的，但事实上在国际上得到广泛的认可和传播。如电脑操作系统。 各国的经验表明，这些质量奖计划对于质量、生产率和企业管理的促进效果在一定程度上超过了ISO9000的作用。 正因为如此，除了美、欧、日等发达国家外，许多新兴的工业化国家和发展中的国家（和地区）也都开展了这项活动。 我国在2001年重新启动了“全国质量管理奖”计划，也借鉴了美国国家质量奖评奖方式和评奖标准。 下面以美国国家质量奖计划为例，剖析卓越绩效模式的产生: 上个世纪80年代，美国的工商企业界面临着有史以来最大的竞争压力；许多人主张，建立一个类似于日本戴明奖那样的国家质量奖，将有助于促进美国公司的质量活动。 美国众议院进行了一系列听证会，于1987年1月6日通过了马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案。 这一法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量奖计划的设立。创立国家质量奖的第一步便是建立一套评价标准。 这套标准有一个响当当的名称，即卓越绩效标准（）。 由这套标准体现的管理方式便是“卓越绩效模式”。 美国国家质量奖设立的目的： 荣誉——促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势； 榜样——表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样； 自评——建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效； 共享——通过提供得奖组织如何实现卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供指导。 美国国家质量奖的具体做法： 美国国家质量奖的管理：由美国商务部所辖的国家标准技术研究院（NIST）管理。该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。实际工作由来自公司、大学、政府部门、咨询机构和其他组织的志愿者进行,如对申请进行审查和评分、实地考察、裁定、制定管理程序等。这一管理方式是否有效呢？ 1995年，美国国家标准技术研究院对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的成功进行了比较。调查证明，实施这一模式并不能保证某个特定企业的财务结果，但整体上的比较研究则显示出了显著的差异。实施卓越绩效模式的企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5比1，增长率的比较为362%比148%。证明这一管理方式是有效的。 持续改进是马尔科姆·波多里奇国家质量奖的最大优点之一。评奖标准和评奖过程每年都会有许多的修改。 1998年后，美国国家质量奖的授奖对象正式扩展到了教育和医疗保健领域。2004年又扩展到政府机构。 美国总统每年会亲自出席国家质量奖的颁奖仪式，并向获奖者颁奖。主要原因是该奖的实际作用。 卓越绩效模式的实质是一种综合的组织绩效管理方式，它能够： 1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功； 2.提高组织的整体有效性和能力；3.促进组织的和个人的学习。 就其实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理（TQM）的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。 标准是共同遵守的准则。标准化是把重复性的事物统一起来。统一就有了纪律，有了效率，标准化的东西是最容易传播的。 朱兰指出： 目前对TQM还没有统一的标准定义，因而造成了公司内部、课程培训以及一般文献中的沟通的混淆。在国家标准和技术研究院（NIST）用来评价美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖申请的评价标准发布之后，这种混乱明显减少了。 上述评价标准得到了广泛的传播，NIST根据人们的索取提供了100多万份申请表。只有相对少数的申请书用于了质量奖的申请，但有许多的公司都对照评价标准进行了自我审核。此外，随着各州和各种地方性的质量奖大量出台，这许多奖项都把波多里奇质量奖标准作为了其评奖标准的主要内容。在作者看来，到1990年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖标准成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。（《朱兰质量手册》第40章P1205） 卓越绩效准则为组织实施TQM提供了一种更加有效的手段。 用农业上的灌溉术语来类比的话，传统的推行TQM的方式可以认为是一种“漫灌”式的方式，看起来声势很大，但效果未必令人满意。 而通过卓越绩效准则来实施TQM的方式，则是一种“滴灌”式的方式，每一份努力都被输送到了最需要的地方。 TQM也在与时俱进；卓越绩效准则，作为TQM的实施细则，同样也在不断演化，以跟上时代的步伐。 我们来回忆一下质量管理方式的发展情况。 现代质量管理经历一个“点、线、面、体”的发展轨迹： 点：质量检验阶段；线：SPC等；QM向前端的发展； 面：QM向所有职能领域的扩展、TQC； 体：系统化的管理、TQM。 改革开放以后，我国从日本引入了全面质量管理的理念和实践，日本的做法对于我国的实践具有相当的影响。我国企业在实践中将全面质量管理概括为“三全”，即全过程、全员和全面的质量。 根据专家分析，TQM的实践有两个不足： 外力推动；动力来自外部，而不是自我需要。现在的动力是市场。部分解决了内在动力问题。 盲人摸象。TQM是一个庞大的系统，我们的做法是只搞了QC、搞了过程控制，搞了新老七种工具——-就叫TQM，这是很不全面的。 TQM≠T-QMTQM=TQ-M 近一个世纪的实践表明：最有效的质量管理是系统化的质量管理；管理一个组织必须具有一种系统的视野。什么是系统化的质量管理？ 如果把组织的竞争力比做一个“木桶”的话，我们首先必须清楚这只“木桶”是由哪些“木板”所构成的。“卓越绩效准则”就是构建这只“木桶”的设计图！ 美国波得里奇国家质量奖计划——卓越绩效准则的核心，是一套价值观和一套评奖要求。卓越绩效准则可以从“道”和“术”两方面加以理解。“术”：该准则是由七个类目的“要求”构成的一套评价准则；“道”：卓越绩效准则是一套价值观的载体。“准则”若比作一个注射器的话，则其价值观便是治病救人、强身壮体的“灵丹妙药”。不理解这些价值观，不接受这些价值观，单纯地强调准则条目的要求，就如同用一个未装药液、甚至是装错了药液的注射器进行注射一样，其效果或是后果是不言而喻的。 总之，“卓越绩效模式”是一种综合的组织绩效管理方式； TQM的实施细则，一套系统化、标准化、具有操作性的TQM实施方案；一套价值观的载体。（这就是卓越绩效模式与TQM的关系） 1.培训教育 卓越绩效准则，先进管理理念的载体（注射器）。 2.计划（设计）作用 卓越绩效评价准则为指导组织的计划工作提供了一种框架。它是一种“卓越绩效”的设计图，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。组织的竞争力又如盛放在由卓越绩效准则的七个类目为“木板”所构成的一个“木桶”中，组织要保持高的竞争力，这一木桶的每一块“板子”都必须足够的长。 3.监视作用 它是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一个系统的思路。实践中，“卓越绩效”准则常常可以起到“平衡记分卡”的作用，有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。 4.诊断作用 它是使企业以及其他各种组织认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪。有助于认清自身强弱之所在，使得人们能够明确相对于他人的位置，明确需要改进的领域以及实施改进的效果。 卓越绩效模式产生的背景、特点及其核心价值观 （一）卓越绩效模式产生的背景 1.21世纪的时代变化 经济全球化——经济无国界化，国内市场与国际市场统一，竞争日益剧烈，资源在全球范围最佳配置，需求多样化成为必然趋势，发达国家的价值观向周边国家传播。 知识经济社会到来，导致经济发展由追求生产效率和数量，转变为追求质量；以有形的“物质资产”为中心的经济，转变为以无形的“智力资产”为中心的经济；由标准化大批量少品种生产，转变为个性化、创造性的多品种、小批量生产。 2.质量概念的进化，进入战略性质量的时代 质量内涵随时代、社会经济的发展而不断变化。 第一阶段供不应求，生产者主导的质量：质量追求的是满足标准，限于技术范畴。 第二阶段供大于求，消费者主导的质量：满足标准的产品不一定卖得出去，于是质量追求的是顾客满意。 第三阶段竞争加剧，竞争性的质量：顾客追求有比较优势的质量。产品质量除使顾客满意外，还应注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量。 第四阶段经济全球化，战略性质量:“质量是顾客价值的核心”概念化，“通过质量创造顾客价值”被确定为企业的核心战略。 3.应对新世纪的挑战——追求卓越绩效成为21世纪质量管理的重要特征。 竞争是提高质量，进而追求卓越的动力，引入卓越绩效模式的根本驱动力是竞争的加剧和应对挑战； 为了应对挑战，世界上新的质量管理理念和方法层出不穷。 回顾现代质量管理的模式，主要的有三种： 全面质量管理模式；ISO9000模式；卓越绩效模式。 卓越绩效模式是建立在大质量概念下的、比较完整的质量管理模式，是一个集成的现代质量管理的理念和方法，是从企业、顾客、社会多个方面解决质量和效益的模式；是企业界和管理界公认的提升企业竞争力的有效方法和管理模式，世界级的成功企业都选择了这个模式。追求卓越绩效成为21世纪质量管理的重要特征。 （二）卓越绩效模式标准的特点 1.质量内涵的拓展 由产品、服务质量，拓展为工作、过程、体系、经营质量； 2.关注竞争力的提升 关注通过战略策划、绩效评价等从整体上提升竞争力； 3.聚焦于经营结果 包括以顾客为中心的结果；产品和服务结果；人力资源结果；组织有效性结果；组织自律和社会责任结果等。 4.成熟度标准 卓越绩效模式标准是一个成熟度标准。它不同于ISO9000标准。ISO9000标准主要目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，是国际认证认可中的合格评定标准。而卓越绩效模式标准，强调质量对组织绩效的增值和贡献，为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，同时强调战略、绩效结果和社会责任。特别是它用量化打分（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据。它不仅可用于评奖，更多是可用于组织自我评价，指导企业寻找改进机会，追求卓越。 （三）卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式的核心价值观，是卓越绩效模式标准的基石和浓缩，它反映了现代经营管理的先进理念和方法。 1.远见卓识的领导 2.以顾客为导向追求卓越 3.培育学习型的组织和个人 4.尊重员工和合作伙伴 5.快速反应和灵活性 6.关注未来 7.管理创新 8.基于事实的管理 9.社会责任和公民义务 10.重在结果和创造价值 11.系统的观点 追求卓越从卓越绩效模式做起——引导和鼓励建筑业企业实施卓越绩效模式 （一）正确认识实施卓越绩效模式的意义 （二）开展学习实施《卓越绩效评价准则》，争创“实施卓越绩效模式先进企业”活动 （三）正确认识学习《卓越绩效评价准则》国家标准、实施卓越绩效模式的意义 2001年，我国开始引进国际上最有影响力的卓越绩效模式标准，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，目的是促使我国企业管理理念和经营运作方式与国际先进水平接轨，提升我国的国际竞争力。2001~004年，4年共评出25家全国质量管理奖企业，其中2家建筑业企业——中建一局建设发展公司、中天建设集团有限公司于2002、2004年获此殊荣。 全国质量管理奖评审引入的卓越绩效模式，引起各行各业的广泛关注。目前全国已有十多个省市和行业设立了质量管理奖；其中有质量组织(协会)奖，也有政府奖（上海、深圳市长奖）。有不少建筑业企业已经获得省、部级质量管理奖。 2004年8月30日，国家质检总局发布了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004），标志着“卓越绩效模式”在我国的推广进入到了一个新的阶段。 要通过多种方式，宣传引入卓越绩效模式对企业发展的重要意义，学习掌握国家标准《卓越绩效评价准则》的内容；引导企业把这个标准作为自我诊断、自我评价和不断提高的依据。中建协质量分会将开展和组织师资培训、骨干培训，以及企业自评培训等；各地、各行业有关协会、分会，也要积极组织本地区、本行业企业学习标准，开展多种形式的培训。

J. 如何做到全面提升员工的工作能力

员工的工作能力”这一问题的思考。
在企业里，领导干部如何指导和培养员工，这是决定员工能否获得能力提升的一个非常重要的一环。员工的发展很重要的一点就是体现在能力的提升上，员工只有能力不断的获得了提升，才能为企业创造出价值，那么才可能会有发展。在知识经济时代的现代社会，这一点显得尤为重要，因为员工都知道在企业里如果能力没有得到提升，即使在其他方面获得再多，也不能保证以后会有一个长远的发展机会。从这个意义上来说，发展就在于能力是否得到了提升。这就与我们领导干部如何培养密切相关，甚至于起着决定性的作用。
目前世界著名企业均在使用的卓越绩效管理模式主要是“强化企业过程管理”的管理模式。按照卓越绩效准则，过程分为“价值创造过程”和“支持过程”两种。价值创造过程就是“直接出结果的过程”；支持过程就是“支持相关的出结果的过程”。员工做一件事情就是“价值创造过程”，领导者的工作，就是发现并解决下属在价值创造过程中存在的问题，并给予及时的指导。对于下属来说，领导干部解决问题的事情都是支持过程。领导干部的工作定位就在于教会员工在具体目标实现过程中不断发现问题、分析判断问题，并最终解决问题。
从中我们可以看出过程的重要性。同时，过程和结果之间本来就是一个因果关系，目标是输入，工作过程是因，结果是输出。在谈工作的时候，就是要谈过程、谈操作，如果把目标当成工作，那么工作就浮于表面，谈结果也不是定位工作，没有因，哪有果？我们在开展工作时不清楚因，工作就会缺乏操作性，最终无法得到结果。所以，在一定意义上来讲，领导者“支持过程”一定要落在员工“价值创造过程”上，也就是说要找出员工在“价值创造过程中”的问题后再解决问题，不然领导者的工作就会和下属混在一块，代替履职，这样下属的问题没有真正解决就还会出现新的或更多的问题，能力也就无从提升。
既然过程如此的重要，要想员工能力获得提升，领导干部就必须关注过程，在过程中来一步一步的锻炼和提升员工的能力。这无疑是提升员工能力的唯一途径。
那么员工在何种工作方式下才能获得能力的提升？领导干部如何操作？在此，结合自身管理经验，对此简单阐述如下，和大家一起交流、探讨。
领导干部在给予员工一项工作任务时，对待过程的不同态度，往往会引发三种不同的结果，对员工能力的提升产生大相径庭的后果。在此，以培训工作为例，简要说明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：
假如公司要举办市场骨干员工培训，这即是一项工作任务。一般而言，在此项工作具体操作上，按照培训管理大的流程必须做到四大步：培训需求调查分析、策划培训方案、培训组织实施、培训效果评估。其中针对每一大步骤又分为很多小的流程：如针对“培训需求分析”：要考虑需求调查的对象、调查的内容及方式、如何分析、提交分析总结报告等；针对“策划培训方案”：要考虑培训的目的目标、培训的时间地点、培训内容及方式、培训课程及讲师等等。然而在每一个小流程里面又可细分出众多更小的工作程序来，如在“策划培训方案”中的培训方式的选择上，针对不同的培训内容可能会有很多种方式方法来操作，如案例教学法、头脑风暴发、角色扮演发等等。在每个具体方式方法里面有要考虑如何来操作，包括操作的时间、场景、所需的设备……
这样，每一项工作里面，围绕工作程序，可以先确定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一个小流程里面又可分为更小的流程，更小的流程里面还可以再次细分下去。这样细分之后，才能保障此项工作顺利的开展并得到良好的结果。
以上，针对“市场骨干员工培训”这样一个培训项目，就领导干部对“过程”的关注程度而言基本有三种态度：
1、不关注过程，只关注结果。只交代给员工“骨干员工培训”这样一个项目，不告诉员工任何信息及必要的资源，只告诉完成时间，让员工自己想，自己去思考如何去做，不管过程，只关注结果，以最终完成的好坏来判断。
2、过程过分关注。交代给员工“骨干员工培训”这样一个项目，并告诉员工按照培训的流程必须做到四大步，再告之员工围绕四大步的每一步怎样去往下做，然后在告之员工后续一步一步怎样去落实。即将过程中所有的应该考虑的事情全部都告诉给员工，然后让员工去操作。
3、过程关注，监控检查。交代给员工“骨干员工培训”这一项目，再告诉员工一些必要的信息，然后让员工先思考如何去开展工作，给定一段时间后让员工讲出自己的工作思路。员工可能根据自身了解的情况及工作经验，可能只考虑到四大步中其中的三步，甚至更少，这时领导干部再根据员工的工作思路及时给予大框架上的指导（即指导说明要完成此项工作必须有四大步骤，最多在告诉四大步里面要考虑到那些因素），待确定思路后，放手让员工积极发挥自己的全部性能去开展工作，其中进行过程关注，监控检查。