tqm培训

㈠ 上海哪里有TQM全面质量管理培训

TQM全面质量管理培训到处都有，适合就好，最好是教师的行业专业对口

㈡ 质量管理部门培训方法

一、目的是核心。
在招聘培训专员时，常常会问：“你说一下做好培训什么最重要？”不同的人理解不一样，有的说要有效果，有的说要组织的好，有的说要让培训生动等等。但我想说：“我们为什么要做培训？培训图什么？”一句话，培训的出发点和落脚点始终要落到培训目的上，如果忽视了这一点，就是无水之鱼，无本之末。目的就两个层面：一个是企业的战略目标和中长期规划；二是企业的阶段性目标和年度计划。围绕着这个目的，再来谈构建培训体系。这个目标要量化，看的见，摸的着。有的公司说我们的战略目标是上市，好的，请把上市你企业的要求和标准列出来，包括业绩和利润，市场占有率，核心产品竞争力，人员配置列出来。今年达到多少，明年达到多少，3年内达到多少，5年内达到多少？培训方向就清楚了。
二、培训计划
培训目的清楚了，就要设定培训计划，通常是年度的，然后分解到月度。设定培训计划，就是要回答我们要做哪些培训的问题。要做的培训很多，哪些个是现在要做的，哪些个是将来要做的，哪些是必须要做的，哪些是重点要做的？曾经有一个培训专员抱怨说：“大家的培训需求很多，我怎么也满足不完，时间和经费就这么多，怎么办？”在制定培训计划时，注意两个原则：
1、KPI原则。将公司核心的培训目标分解成KPI培训指标。例如：一家新成立的电气销售型公司，它的战略目标是5年内销售额破亿，员工100人，产品销售覆盖全国，毛利率50%以上。那么我们可以分解成几个KPI培训指标：销售能力、产品专业度、服务满意度、成本控制等等。那么，围绕着KPI指标，培训方向就明确了，上面的就是重点，如何通过培训，该提升的提升，该降低的降低。
2、重点性原则。培训不要胡子眉毛一起抓，要根据企业实际，员工待电状态，有重点的安排计划。具体说就是企业缺什么，企业急什么，企业弱什么，就抓哪一项。我们经常会看到，如果培训计划安排不周详，经常会左变右变，搞的从上到下无所知从，这就是没有抓到重点。比如：一家制药型企业，当前的短板是质量管理水平不高，影响产品质量，好的，所以建议公司，全年就定一个培训改善重点，就是加强质量管理培训，培养质量管理人才，增强质量管理意识。这样一做，立竿见影。
三、培训组织和实施
到了培训的实施层面，这就是培训的日常工作，也是最见功力的地方。它至少关系到几点，这几点做好了，培训自然做好了。
1、构建培训师资。就是每个企业都要有自己的黄埔军校。个人建议，可以分类配置。例如一家制造型企业，可以有负责讲产品课的，有负责讲质量课的，有负责讲技术课的，有负责讲销售课的等等。这支队伍一旦建立起来，好的，企业培训的架子就有了。
2、完善培训制度。就是如何做培训？规定什么岗位要参加什么培训，达到什么标准，怎么考核，怎么评价，怎么激励？像现在流行的培训积分制度，规定每年每个员工都要攒满多少个积分，超了奖励，少了受罚。形式可以多样，关键是根据企业特点。
3、系统培训管理。就是如何做好培训？包括：建立培训档案，优化培训课题，创新培训手段，丰富培训形式，提升培训效果。要让老板、管理层、员工都满意，关键还要坚持下去，培训管理很重要。比如：做产品培训时，可以让员工进行互讲；做专题培训时，可以组织员工对讲师评比，让员工参与进来。
四、培训内化是终极目标
很新鲜，培训内化是什么东东？简而言之，就是培训成为动力，为企业创造价值。说一千，道一万，培训最后有没有效果，这个才最重要。内化有3个层面：
1、将企业的核心价值观内化成每个员工的自动力。比如：企业的核心价值观是务实创新。好的，企业天天讲，员工天天看，培训怎么衡量才算有效果，就是有没有内化成员工的自动力。检查评估一下，部门有多少人有务实和创新精神，有务实和创新表现，不是讲讲就有用的，要在工作上体现出来。
2、将企业的思维方式和行为准则内化成每个员工的工作标准。比如：企业是讲结果导向的。你的企业，你的部门，你的团队是不是这样做了，有多少人是这样做了？要在工作标准上体现出来。
3、将企业的价值增长内化成每个员工的能力提升。企业依靠什么增加价值，和员工的能力提升有没有关系，关系有多大？内化好了，你的员工就会成为企业价值的增长极，动力源。比如：搞技术工作的，技术上革新一下，能带来多少收益，搞管理的，怎么通过减少中间环节提升效率等等。
最后一点，做好培训是坚持下来的，不要只想着做新郎倌，一下子的热度，也别想着照搬别人，别人家的花再好看，果再甜，那也是别人的，那是花了心思种的。

㈢ 六西格玛管理培训与TQM有什么不同

一、六西格玛是对TQM的继承与发展

戴明博士对质量管理的贡献

第一阶段─对美国初期推行SQC的贡献。

第二阶段─对日本全面推行质量管理的贡献。

第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献。

戴明于1900年10月4日出生于美国，少时的戴明家境贫穷，养成了节俭的好习惯。1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔研究所工作的W．A．休哈特博士，并于1927年成为亦师亦友的莫逆之交。

持续不断地改进产品和服务质量。

提倡新的质量观念，不容忍劣质产品。

摆脱对大批检验的依赖性，要依靠统计质量控制技术。

要求供货者提供质量统计资料。

持之以恒地改进规划、生产和服务过程的质量。

培训全体员工。

向全体员工提供合适的、正确的工作工具和工作条件。

鼓励信息沟通。

鼓励不同部门协作解决问题。

不搞流于形式的质量运动。

取消定量的工作任务标准，通过持之以恒地改进质量而提高劳动生产率。

消除妨碍员工工作热情的障碍，以提高工作质量。

通过不断灌输质量专业知识以适应产品、生产和工艺迅速更新的需求。

明确高层次质量管理部门对于质量的永恒义务。

二、质量管理三部曲

质量策划、质量控制、质量改进。

在质量管理中引入二八原则

产品中80%的缺陷是由20%的原因造成的。

朱兰“突破历程”的7个原则

质量环

质量改进是螺旋式上升的。

指出21世纪是质量的世纪

“零缺陷”的质量管理就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国人克劳斯比在19六1年提出的。克劳斯比曾任马丁·马丽埃塔公司质管经理、美国ITT公司副总栽、克劳斯比公司总裁，著有《品管免费》、《质量不花钱》、《零缺点的质量管理》等著作，并在这些著作中详细阐述了“零缺陷”的观念。

TQM的缺陷：没有明确的目标

只是提出持续的质量改进口号，但是没有明确的质量改进目标。虽然也有过程能力指数这个反映过程能力的指标，但是仅适用于计量的质量特性，不适合于计件和计点的质量特性。有些企业以零缺陷为质量目标，但是这只是一个可望而不可即的良好愿望，没有人能够实现，以致所有的质量改进工作不过是五十步笑百步，

六西格玛管理的对策：明确的目标

用西格玛水平衡量质量高低，明确提出质量目标就是达到六西格玛水平，也就是百万机会缺陷率为3.4。用百万机会缺陷率衡量质量水平就统一了计量、计数和计点这几种不同的质量特性水平的衡量方式。实现六西格玛目标可以有一个过程，在这个过程中质量经历从不足3西格玛到3西格玛、4西格玛、5西格玛，最终达到六西格玛的变动，六西格玛管理人员可以明确看到质量的提高。

TQM的缺陷：缺乏领导层的支持

全面质量管理以QC小组为基本的组织形式，这些QC小组属于群众性的自愿组织，缺少领导层的参与，造成员工与领导的隔阂。并且在活动经费来源、部门之间的协调、活动成果的评价等方面都受到制约。例如国内某大型钢铁公司在推行TQM半年后，总结TQM的效益，由QC小组逐级上报，最后汇总出全公司90%以上的效益都来自QC小组的活动。公司领导一怒之下停止了全公司的TQM活动。

六西格玛管理的对策：由领导层提倡

六西格玛管理的动力来自领导层的热情和不懈的努力，是由领导层提倡并且亲自参与的。公司的领导者认识到持续的质量改进是获得持续成功的必要因素。在组织形式上成立由领导参加的六西格玛管理团队，这些团队成员包括经过黑带和绿带培训的专业质量管理员工。由于领导直接参加，容易协调各部门之间的关系，筹集活动经费，评价质量团队的活动绩效并给予相应的奖励。

TQM的缺陷：被动的质量工作

多数企业的TQM活动的主要目的是为了通过ISO9000质量体系认证，这决定了以一种“应试教育”的方式实施TQM。也就是ISO9000质量体系中规定的就做，没有规定的就不做，只是要通过ISO9000的“考试”，并且是大搞形式主义。

六西格玛管理的对策：主动的质量活动

实施6西格玛管理的目的是为了提高企业在市场的竞争力，不是为了通过某种认证，所以是一种主动的行为，而不是做表面文章。质量改进的绩效直接与企业的利润相联系，企业和员工在6西格玛管理中可以得到真实的回报，能够激励领导层和员工对6西格玛管理的热情。

TQM的缺陷：教条的管理模式

TQM以ISO9000为实施的依据，但是ISO9000只是促使企业达到合格水平的标准，而不是创造一流企业的模版。ISO9000让企业只能用一套标准化的方法处理问题，按照标准做事就是正确的，偏离这个标准就被认作是错误的质量管理方式。这必然造成质量管理的教条化与官僚化，使用不正确或不必要的方式解决问题，而真正能够解决问题的方法却不能使用。

六西格玛管理的对策：灵活的管理方式

提供了一套管理的理念和工具，但是并不局限于这些理念和工具，提倡方法的灵活运用。六西格玛管理法最健康的态度就是“用最简单最实用的方法解决问题”，而不是先去查标准，看看标准中是否允许使用这种方法。使用被实践证明了的行之有效的方法并没有错误，但是不允许使用其他方法就成为错误的根源。试想在你和所有其他的企业都使用相同的管理方法时，你又凭借什么去超越其他企业呢？

TQM的缺陷：模糊的质量概念

TQM认为质量的概念是全面的，既包括产品质量也包括工作质量，但是在实施上却容易成为一个空洞的质量。例如TQM提出“满足或超出顾客的需求”，但是却没有建立一套跟踪顾客需求的系统。在改进工作质量中也是各自为政，没有以顾客需求为总体目标。

六西格玛管理的对策：强调顾客满意

以满足顾客需求为总体目标，把部门之间的相互支持放在首位。建立了一套行之有效的跟踪顾客需求的系统，使质量改进活动不是以部门为单位脱离顾客需求的独立行为，而是以顾客满意为总体目标的协调开展。质量的高低不是自己评价的，也不是用某套标准评价的，而是直接由顾客的满意度评价。

从上表不难看出，推行六西格玛管理比推行TQM之优势，这也是目前越来越多的企业更多地推行六西格玛管理而较少关注TQM的原因之一。

更高一级水平管理是卓越绩效管理，可借助标杆管理和推行精益六西格玛方法来实现。所谓标杆法，就是找出同行中作得最好的水平是什么，即“标杆”是什么，从而以此作为改善目标甚致超越它。当然，最终主要还是靠精益六西格玛方法来实现。

㈣ 六西格玛培训与全面质量TQM有何区别

这是人们问的比较多而且争论也比较多的一个问题。也有一些人用六西格玛来否定TQM，我们认为这是不可取的。
从六西格玛的起源来看，它正是诞生在TQM蓬勃发展的年代，同TQM一样，它也是从质量入手来提高企业的竞争力的。六西格玛与TQM的管理原则有许多共同之处。
例如：它们都强调
（1）面向顾客，以顾客为关注焦点。
（2）过程的观点，视任何工作均为流程。
（3）持续改进的思想。
（4）基于数据决策。
（5）广泛地应用统计工具等。
但是应该看到，经过十几年的发展，特别是经过在通用电气这样的世界级企业的实践，六西格玛与TQM相比，确实有了许多变化。最重要的变化是，六西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推动的实现企业经营战略的手段。在于企业发展战略的结合上，六西格玛比TQM有着明显的结合点和策略。这一点，在那些成功企业的实践中，可以明显地看到。而不是像在一些组织中，TQM的实践与领导们关心的重点是分离的。让领导们对他们不关心的问题作出承诺，显然是不可能的。
六西格玛管理总结了TQM的实践经验并在此基础上进一步发展。以DMAIC流程来说，它的基本框架就是质量改进的PDCA循环。但是与PDCA循环比，它的模式更加清晰，工具方法与所解决的问题联系更加紧密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程紧密联系，从“硬”和“软”两个方面，使改进成功的把握大大提升。所用，DMAIC帮助企业解决了许多发展中的难题。
另外，六西格玛还以黑带、绿带等形式为期实施部署了关键的人才，并且它强调要构建完善的支持基础，包括企业经营过程管理的架构，量化业绩测量体系的建立，从上之下的战略改进目标与项目选择、实施、跟踪、审核的结合，以及文化变革的促进等，来支持六西格玛的实施。这使六西格玛更具生命力。
六西格玛管理要求产生经营业绩的突破，要求量化结果，包括明确的财务结果，这个结果要“流入”企业的经营底线和顶线。六西格玛要求为顾客和股东同时创造价值，这一明星的特征使它更加容易为顾客、股东、经营者等所有相关方所接受。
六西格玛管理是一个开放的体系，任何关于绩效改进的努力和成功经验都是可以整合到这个体系中的，而不是要用六西格玛来推翻组织原来成功的经验和做法。应该看到，在这个变化越来越快、竞争越来越激烈的时代，任何组织都需要提升它的业绩改进能力，而六西格玛管理正是这样一个提升组织经营业绩的管理战略。

㈤ 《TOT培训师证书》中的TOT是指的什么《TQM全面质量管理证书》中的TQM又是代表什么

TOT是英文Transfer-Operate-Transfer的缩写，即移交-----经营------移交。TOT是BOT融资方式的新发展。 近些年来，TOT是国际上较为流行的一种项目融资方式。它是指政府部门或国有企业将建设好的项目的一定期限的产权和经营权，有偿转让给投资人，由其进行运营管理；投资人在一个约定的时间内通过经营收回全部投资和得到合理的回报，并在合约期满之后，再交回给政府部门或原单位的一种融资方式。 TOT也是企业进行收购与兼并所采取的一种特殊形式。
TQM指的是全面质量管理.

㈥ 质量管理培训内容包括哪三个方面

质量管理培训内容包括如下三个方面：1、质量意识教育提高质量意内识是质量管理的前提，而领容导的质量意识更直接关系到企业质量管理的成败。因此，质量意识教育被视为质量培训的首要内容。质量意识教育的重点是要求各级员工理解本岗位工作在质量管理体系中的作用和意义；其工作结果对过程、产品甚至信誉的影响；以及采用何种方法才能为实现与本岗位直接相关的质量目标做出贡献。质量意识教育的内容可包括：质量的概念，质量法律、法规，质量对组织、员工和社会的意义和作用，质量责任等。2、质量知识培训知识培训是质量管理培训内容的主体，组织应对所有从事与质量有关工作的员工进行不同层次的培训。在识别培训需要的基础上，应本着分层施教的原则。3、技能培训技能是指直接为保证和提高产品质量所需的专业技术和操作技能。技能培训是质量管理培训中不可缺少的重要组成部分。 当然，这种培训应该根据您企业的实际情况而定，包括企业规模、员工素质、领导重视程度等等。

㈦ 制造业管理有哪些好的培训课程

制造业管理的培训课程有很多类型，以生产总监管理培训课程为例：
1、《生产现场问题分析与解决》
2、《现代生产运营管理与智能制造》
3、《精益生产革新》
4、《卓越PMC生产计划与物料控制》
5、《制造业精益成本控制实战技法》
6、《TQM全面质量管理推行实务》
7、《TPM全面生产维护与效率提升管理》
8、《智能制造时代的信息技术应用》
9、《赢在执行力—从技术走向管理》
10、《新生代员工管理的策略和技巧》
11、《生产管理沙盘实战模拟训练》

㈧ 6sigma培训与传统质量管理TQM有什么区别

六西来格玛管理与TQM的比较源

TQM是经过治疗检验阶段和统计质量控制阶段（SQC）之后发展起来的强调全员参与关注所有质量的产生、形成和实现的过程。

成功实施TQM的主要因素如下。

1)管理行为。

2)关注顾客。

3)质量成本。

4)质量体系。

5)持续改进。

但是，TQM在实施过程中也存在以下导致失败的因素。

1)组织的规模太大时，其各位置具有多样化。

2)员工对于在行为、习惯甚至领导关系上的改变有抵抗情绪。

3)员工缺乏TQM工作的信心。

4)强调个人的奖励胜过团队。

5)许多员工缺乏质量重要性和如何测量它的想法。

博得·S潘德等提出了为什么六西格玛成功和TQM失败。

1)TQM与六西格玛的区别一

TQM：领导层不关心。

六西格玛：领导层为先锋。

2)TQM与六西格玛的区别二

TQM：一个不清晰的目标。

六西格玛：设立了一个有条理的目标。

3)TQM与六西格玛的区别三

TQM：无效的培训。

六西格玛：培训出黑带、绿带和黑带大师。

4)TQM与六西格玛的区别四

TQM：关注产品质量。

六西格玛：关注所有的业务过程。

㈨ tqm全面质量管理培训一般多少钱

现阶段的做质量管理体系认证的企业，目的很明确。一是要解决企业的投标内问题，二是容企业的客户需要企业提供这类型的的证书。但是，仍有部分企业确实是想提高自身的品牌价值和市场竞争力而做的。
做9001目前的市场均价是9000元，根据企业的位置，行业和规模，价格会有所调整。
培训课程是独立收费的，一般一次课程是3000-5000元，一般是企业各部门的负责人参与。课程这个东西有没有用就见仁见智了。就像学校的规章制度一样，制度是有的，但是能不能遵守就看企业个人对自己的约束和企业管理人员的要求如何落实了。
本人从事ISO体系认证咨询工作多年，纯手打，希望对你有帮助~