企业目标管理培训

Ⅰ 最近，A公司经理王某通过企业管理理论的培训课程之后，对目标管理的方法印象非常深刻。因此，他决定在公司

目标管理的确是评价工作质量的好工具。但是如果向王总这样实施（其实很多企版业的老总们都这样，权刚愎自用吧），效果反而不好。目标管理，对于每个层次来讲是不一样的。每个层面所掌握的资讯也在深度、层面上有着区别，不能简单的代为制定。
王总对于自己的工作可以依据公司发展的实际制定出总的目标，然后会同各部门进行相应的部门分解，由各部门自行制定分解目标和达成措施后进行实施。每个阶段对实施的具体业绩进行评价，考量分解目标的适应性和充分性、措施的有效性，找出问题继续改进，直至总目标达成

Ⅱ 新员工培训方案中的目标管理

原则上这个课是可以上的，但是没有必要让所有的新员工一起参与，挑选一些好的苗子作为储备干部培养，这个课如果没有接触过管理岗位的话，培训下来效果并不是很好。
你可以从这几个方面去开展课程。
计划执行与任务分配 资源运用与管理 目标设定与评估 风险管理与压力处理 团队运作与领导 组织沟通与建立 策略规划与影响 课程的主要目的是让学员们做好目标设定及目标管理 希望我的回答能让您满意

Ⅲ 公司目标管理体系应如何建立

公司目标管理体系建立的技巧
一、制定目标
1．制定依据：根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。 2．目标分类：根据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业实际，我们主要制定三类目标 一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等； 二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标； 三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。一般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标，以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。 3．制订方法：符合SMART原则。 S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。 M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。 A是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。 R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。 T是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。 4．沟通一致。制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。
二、分解目标
公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。根据我们公司的现状，我们首先可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。如把公司销售额目标分解销售大区、省、市、县的销售额目标成本；公司成本下降目标分解到采购成本下降指标、生产成本下降指标、货运成本下降指标或行政办公费用下降指标等；采购成本下降又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指标、促销助材成本下降指标等。这样，建立企业的目标网络，形成目标体系图，通过目标体系图把各部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。
三、实施目标
要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，确有必要前提下才调整目标。
四、信息反馈处理
在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年中全国爆发了非典事件，那么年初制定的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
五、检查实施结果及奖惩
按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。
目标管理八步骤
目标管理要完成八个过程 笔者在目标管理的实践和咨询培训中，对目标管理进行了“过程”研究，发现了一些被众多企业和同仁所认可的管理步骤，概括起来可以叫做“目标管理要完成的八大过程”。 一、从战略制定到战略目标的过程。 企业经营战略为首，没有战略就没有发展。目标管理首要的是目标的制定，而这个目标必须围绕战略需要进行科学设定。从战略到目标是一个从意图到明确的过程，没有这个过程，战略只能是一种意图、只能是一种打算，在一定程度上没有目标支撑的战略也只能是设想。有了目标，战略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目标的依据必须是战略。没有脱离战略的目标，也没有没有目标的战略。两者既是从属的关系，又是相辅相成的关系，缺一不可。 二、从战略目标到战略计划的过程。 一般来说，凡是战略目标都有简单明了的特点。作为战略目标，还只是一个“纲”。要想“纲举目张”，还必须把简单的战略目标用计划的形式将其相对具体化。这个具体的过程就是战略计划的制定。计划较比目标而言相对具体，有组织、有时间、有步骤、有途径、有措施、甚至有方法。这是一个把目标“翻译”成“实施”的转变。没有战略实施计划，目标再明晰砧板上的鲜肉，不可能自动变成美味佳肴。这一过程要考虑的事情很多，最重要的是资源配置。离开资源问题，计划再详细也是无法实施的。 三、从战略计划到目标责任的过程。 计划有了，谁来执行？这是计划实施的关键，但是，有人执行没有责任也是枉然。因此，最关键的还是目标责任以及目标责任人的问题。目标责任就是对目标达成与否的功过承载，责任人就是承载这种功过的具体人。没有责任体系和责任保障，再好的计划也会落空。因此，计划一旦制定，随之而来的就是一定要落实责任人。这个责任体系应该是全员、全方位、全过程的。正所谓：千斤重担人人挑，人人身上有指标。 四、从目标责任到目标实施的过程。 责任落实到位以后，就是带着责任进行目标的实施了。应该引起高度注意的是，在责任——实施的转换中过程中，要讲求把责任量化成一个个可操作、可实现、可考量的具体目标，这种目标的设定和实施，一定要突出如下要点：目标是具体的；可以衡量的；可以达到的；具有相关性的；具有明确的截止期限的。 五、从目标实施到目标督导的过程。 在目标实施中，为了确保目标的达成，还必须加强实施过程的督导。督，就是对实施情况予以监督；导，就是在实施中予以必要的指导。要相信实施部门和人员的自主管理，但是，没有必要的监督、大撒手、放任不管也是不行的。监督的目的在于督办、督察、督促；在于催办、帮办、协办；在于强化对目标管理的执行力度。要知道：一个由数百人、数千人的个人行动所构成的公司，经不起其中1%或2%的行动偏离目标的。光有监督也不行，还必须有指导，指导的目的在于实现途径的引导、思想情绪的疏导、不佳行为的训导、偏执行为的劝导、知识能力的教导。一句话，就是要最大限度地挖掘潜力、激发热情，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行；进而发挥人的积极性、主动性和创造性。 六、从目标督导到目标实现的过程。 目标的实现，按组织层级分类可以划分为1、整体目标；2、部门目标；3、班组目标；4、个人目标。按专业系统分类可以划分为1、管理目标；2、生产目标；3、营销目标；4、财务目标；5、技术目标等等。按时间阶段分类可划分为1、愿景目标；2、长期目标；3、中期目标；4、短期目标；5、突击目标等。如果说督导的过程是以人为本的目标管理，那么，目标实现的过程分类就是客观实际的科学保证。 七、从目标实现到目标评价的过程。 目标实现之后，并不等于过程的完结，还必须进行另一个过程——从目标实现到目标评价。这里有三点必须进行评价：一是评价实现目标的各种资源使用情况，比如多少、优劣等等；二是实现的目标是否还有弹性空间，比如是否可以当作基准、是否可以更加先进、是否可以保持相对稳定等等；三是所实现的目标对于可持续发展能否带来推动和促进。 八、从目标评价到目标刷新的过程。 以终为始是目标管理的最高境界。因此，从成果评价到目标刷新，也是一个自我超越的过程。经过评价的目标成果，正是新的目标管理的开始。它是依据、它是基准、它是下一个目标的平台。能否超越原来已经实现的目标，这在很大程度上反映了一个企业、一个领导者的雄心。当然，“大跃进”是不客观的，“冒进”更是危险的，但是，“不进则退”也是必然的。所以，哪怕是百分之几或者百分之零点几的超越都是企业的进步。或增加，或递进，都要根据企业的实际来进行选择性的刷新。

Ⅳ 目标管理培训如何做

我们时常听到关于不少鲸鱼搁浅海滩的报道，有些新闻说是这些鲸鱼在集体自杀，并对它们自杀的原因感到困惑。鲸鱼研究专家在对鲸鱼进行跟踪研究的过程中发现，它们之所以被搁置在海滩甚至暴死滩头，是因为它们追逐沙丁鱼的缘故，是这些微小的沙丁鱼群将这些庞大的鲸鱼引入到死亡的歧途。鲸鱼是因为追逐眼前的小利而死亡的，他们经不起蝇头小利的诱惑，将自己巨大的潜能和力量耗费在没有多少意义的小事情上，结果葬送了自己的生命。可见，不论动物的体型、种类，如果目标选的不好，结局是一样的悲惨。

仔细想想，现实中有不少人不也像这些鲸鱼一样吗？他们聪明、智慧、有活力、有激情，可是就是没有远大的理想和目标，由于没有目标的牵引，他们失去了人生前进的方向，时而向东，时而向西，把自己的精力和智慧浪费在了没有意义的横冲直撞之中。假如清晰了自己的人生和职业目标，我们就会把自己稀缺的时间和珍贵的潜力用到应该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于人生目标的追求。所以，成功大师指出：你成为什么样的人比你得到什么东西要重要得多。目标不仅仅界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用，可以说，目标是成功路上的里程碑。培训那么重要，到底什么是目标管理培训呢？中国古人讲“凡事预则立，不预则废”，说得就是目标管理培训。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。现代意义的目标管理则通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来（如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具）。然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，依据为整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。

有的朋友问了，目标管理对于企业有啥意义呢？笔者认为——只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。对于中小企业来讲，这个意义很重要，来的也紧急。

对于一艘盲目航行而没有目的地的船来说，任何方向的风都是逆风，再充足的马力也失去意义。如果你的汽车没有目的地，油箱再满也起不到任何作用。人也一样，目标意味着你的一切，没有或者失去目标，你将什么都不是。曾有人对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过90%的员工回答：“目标明确的公司才是好公司。”也就是说，把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。在这里提出了目标管理培训的八要素：

一个优秀的目标管理培训体系要解决好以下8个问题：

1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度？达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？负责人与参与人。

4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。

5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证？应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。

8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。

需要强调的是，企业要进行大量的培训：通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。而后，通过目标的有效分解，做到系统全面、上下一致、左右协调，公司战略目标就不会走样变形，就会在每个人员身上得到具体体现。这样，个人目标的实现，同时也保证了公司目标的实现，全公司人员都有了共同的努力方向。

前段时间，有很多企业找我讲这个目标管理，但我发现之前搞过类似的培训、导入，但是效果不很理想——为什么呢？我在前期调研时发现——企业没有培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标、达成目标！如果企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标管理的初衷，其结果只能是事倍功半。以此为戒，以此为戒。

Ⅳ 企业中层管理培训课程包括哪些内容

如果要全面了解管理学课程，那么我推荐你看下12Reads全系列（注意12Reads的书和课程其他平台没有卖的，只能从其官网）。

三、培训规划的主要内容：

1、培训的目的；

2、培训的目标；

3、培训对象和内容；

4、培训的范围；

5、培训的规模；

6、培训的时间；

7、培训的地点；

8、培训的费用；

(1)直接培训成本：受训人员和受训人员的所有成本，如教师费用、学生交通住宿费、设备、教材等的总和。

(2)间接培训费用：企业支付的培训设计费、管理费、工资费、培训费等所有其他费用的总和。

9．培训的方法；

10．培训的教师；

11．计划的实施。

四、制定培训规划基本步骤

1、培训需求分析：确定现有技能水平与员工期望状态之间的差距。

2、工作描述:收集数据的新工作和现在职位要求。

3、任务分析：明确培训工作要求，预测培训中的潜在困难。

4、培训内容的排序：学习内容或主题的编排。

5、描述培训目标：制定目标手册。

6、设计培训内容:根据培训目标建立培训项目和具体内容。

7、设计培训方法：根据培训项目的内容选择培训方法。

8、设计评价标准：选择评价工具，确定评价指标和评价标准。

9、测试验证：分析培训计划，找出其优缺点，并加以改进。

五、应注意的问题制定培训计划。

1、制定培训的总体目标；主要依据：

(1)企业的总体战略目标；

(2)企业人力资源总体规划；

(3)企业培训需求分析。

2、确定具体的项目目标,包括实施过程,时间跨度、阶段、步骤、方法和措施,要求和评价方法等。

3、培训资源的分配；根据优先次序分配培训资源。确保这些目标得到相应的人力、物力和财政资源的支持。

4、进行综合平衡。

(1)培训投资与人力资源规划之间的平衡。

(2)企业的正常生产和培训项目的平衡。

(3)平衡员工培训需要和教师来源。

(4)员工培训与个人职业生涯规划的平衡。

(5)使培训项目与培训完成期限保持平衡。

Ⅵ 目标管理培训可以为企业带来什么

目标管理可以解决企业在构建战略与商业模式后如何规划实施与跟踪循环改善的核内心问题。
1、提升企业经容营绩效
2、帮助企业建立完整的目标管理体系
3、改进组织结构的的职责分工，填补授权不足或责任不清的空白
4、提高企业对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的理解。
5、帮助企业掌握目标管理的流程和框架、深刻领会成功的目标管理的关键所在。
6、帮助企业熟练把握目标管理的系统性方法和工具，以实现学以致用、指导工作实践的目的。
7、指导企业重点掌握目标的制订与分解、工作计划的制订与调整、工作进展的监控与指导、工作团队的建设与激励、沟通管理与风险应对等一系列关键技能。想详细了解，可以去咨询 香 港 人 文 比 佛 利

Ⅶ 王总的目标管理做法 北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑

放的歌

Ⅷ 最近，A公司经理王某通过企业管理理论的培训课程之后，对目标管理的方法印象非常深刻。因此，他决定在公司

1、急于求成的思想引发了王经理拔苗助长的行为，理论来自于实践，理论指导实践，王经理的出发点不错，但是可能脱离了公司的实际情况。
现实中存在各行各业的企业，每个行业又有无数家企业，同一行业的企业由于成长时期、发展规模、企业理念、人员结构的不同，存在不同的经历和需求，因此对管理的需要就不能统一而论，指导实践的理论就应该因地、因时、因人而制，切不可照搬理论。目标管理由来已久，不是什么新鲜玩意儿，其实在“目标管理”一词出现以前，很多企业已经在实践，甚至在家庭也有运用。目标管理是一个过程，离不开企业总体的发展规划。简单说，有以下步骤：规划（计划）——》动员——》制定——》实施——》监控——》总结。考核只是一种辅助手段。
王总在学完几门课程之后，就如获至宝，这种积极学习，善于学习和运用的作风值得我们学习，但是缺乏对自身企业的认识，盲目运用的行为却不可取，不但对自己的企业无所帮助，还会制约企业的发展。
2、王总制定的目标可能过高，脱离企业或部门经理的实际能力是导致下属反弹的原因之一，或者是由于以前的松散、不规范，致使经理们对突然套在头上的紧箍咒不适应。
3、奖惩制度是目标管理很关键的组成部分。可是王总在经过刻苦学习，认真制定目标后，却只是口头承诺奖惩，让经理们心里没底，也是反弹的一个因素。
所以王总应该重新修订目标，尽快完善各项考核、奖惩等配套制度，采取相应的辅助措施，循序渐进的推行目标管理。

Ⅸ 企业管理培训有哪些

第一部分 优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位
1.优秀管理者的素质模型
2.管理的实质意义
3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别
4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
5.优秀管理者的正确角色与错位角色
6.五级领导人的特征
7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求
8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用
9.管理者应该有的意识和心态
10.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任
第二部分 管理者的管理技能
一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营
1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构
2.系统思考的三个方面
3.系统思考的结构化分解思路
4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排
二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法
1.计划管理的PDCA管理循环
2.目标管理SMART原则
3.计划分解的5W2H方法
4.管理工具--甘特图的应用
5.高效时间管理的20个方法
案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里
三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队
1.优秀团队的特征
2.组织形成的五个条件
3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次
4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法
5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化
6.组织内上下级指挥汇报系统的五原则
7.授权中常见的八种现象
8.有效授权的七个层次
9.游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效
四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来
1.培育主体应有的心态定位
2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点
3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+OffJT（集中培训）+SD（自我启发）
4.如何制定培育计划
5.岗上指导的五个步骤
6.工作中教导的六个时机
7.新员工培训的六个要点
8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答
五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标
1.以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析
2.达成良好沟通应该具备的五大心态
3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别
4.沟通行为中的五个注意事项
5.沟通中所蕴含的人性智慧
6.部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法
7.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领
8.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长
9.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的
10.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决
六、有效激励员工—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队
1.激励的原理：刺激—需求—行动
2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
3.激励中的常见误区
4.不同层次员工的不同需求
5.工作中激励的六种方式
6.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
1.执行中的常见八大误区分析
2.如何从心态上提高执行力
3.如何从行为习惯上提高执行力
4.如何从制度的制定与执行上提高执行力
5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）
6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸
第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队
1.何谓领导力：道&术
2.领导与管理的五大区别
3.领导的软权力与硬权利
4.提升个人影响力的五个方面
5.领导的四种类型
6.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格
7.情境领导：针对不同性格的员工，调整领导风格
8.教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题
9.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整
10.视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力

Ⅹ 如何实现企业的目标管理

管理心理学认为，人类的行为在具有目的时，才能激发人的工作积极性。曾有心理学家做过这样的实验，实验者让工人们在地上挖坑，每个坑深约9 米，挖好后让工人们填平，然后再挖一个，这样重复多次，终于引起工人们的厌烦，但当告知他们说，这样做是在帮助寻找一根很重要的管道时，工人们又情绪高涨地开始工作了。这个实验表明，人的积极性的发挥首先要以明确而有意义的目标为前提。 一、 目标管理的实质及意义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker)1954 年在其著作《管理实践》中最先提出的，其后他又提出了“目标管理与自我控制”的主张。“目标管理”学认为不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个的工作，因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很容易被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 （一）目标管理的基本思想。其基本思想包括：企业的任务必须转化为目标。各级管理人员必须通过目标对下属进行管理并以此保证企业总目标的实现。目标管理是一种系统管理，如果企业的整个目标体系不能协调一致，则企业的规模越大，发生冲突和浪费的可能性也就越大。每个员工的分目标是企业总目标对他的要求，同时，也是员工个人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。各级管理者依靠目标来进行管理，以所要达到的目标为依据，实行自我控制，而不是由管理者来进行指挥和控制。各级管理者依据目标和目标的完成情况对下级进行考核和实施奖惩。（2）目标管理是一种先进的管理制度，其实质是以目标作为激励手段，激励员工的自我管理意识，激发员工的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。 （二）目标管理的特点 （1）目标管理体现了员工参与管理的思想。由于目标的实现者也是目标的制定者，因而能实现合理的分工合作。首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出各部门、各小组、甚至每个人的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现，形成一个有机的“目标一手段”链。 （2）目标管理强调目标与能力的合理结合。企业中的员工是愿意承担责任的，是能够在工作中发挥自己的聪明才智和创造力的，员工之间的唯一差别就在于个人能力的不同，因此目标管理的宗旨就在于实现企业目标与个人能力的合理结合。 （3）目标管理以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征。它是一种以结果为导向的管理模式，强调通过管理来控制行为的结果而非产生行为的过程。目标管理通过“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的压制性管理，使参与管理的员工能够控制自己的工作绩效，从而使自己尽可能把工作做好，而不仅仅是完成任务。 （4）目标管理采用成果导向型的管理方针。传统的管理方法在评价员工表现时，往往容易从主观的印象、本人的思想和对问题的态度等定性因素的角度来考虑，而目标管理的基本思想就是根据结果来衡量员工的绩效，对员工进行考核。这种方式比较容易实现定量化的考核，能够更真实地反映出员工的工作能力。 （5）目标管理促进了企业组织结构“扁平化”。目标管理实现了管理权力的下放，管理重心的下移，使得以往那种以集权制为特色的“高耸型”企业结构逐步向以分权化为特征的“扁平 型”组织结构演变。“偏平化”的企业结构摆脱了“海耸型”组织结构运营成本高、反应速度慢的根桔，使企业更能适应当今快速变化的外部环境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4） （三）实施目标管理的意义。通过目标连锁体系，使个人和部门责、权、利明确具体，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体；通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质；通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定与长期发展；通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整，对目标的实施进行控制；通过目标管理，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 二、 实施目标管理的基本模式 实施目标管理的基本过程可以分为：确定总体目标；分解目标；组织实施，检查与评价四个步骤： （一）确定总体目标。企业的总目标代表企业的发展方向和要求，应具有先进性和可行性。目标的先进性具体表现为确定总体目标时，既要考虑市场的现有需求，也要考虑市场潜在需求。（6）目标的可行性要求制定目标必须从企业的实际出发，同时又体现企业发展的要求。企业的目标应是多方面的，既有营销方面的，也有生产、管理、技术、社会责任、员工素质等其他方面，多个目标中应有主次之分。应当指出，有少数企业，只有赢利目标而没有其他目标，这是十分危险的，也是注定要失败的。因为过分强调赢利目标，会使我们过多地考虑眼前利益而忽视了长远利益。 （二）分解目标。科学、合理的目标分解是形成有效的目标管理体系的前提和基础，是保证企业良好运行的关键。目标分解的基本顺序是，将总目标分解为各部门的分目标，再将各部门的分目标分解为每一个下属的目标。在目标分解过程中，应注意分目标是实现总目标的手段，分目标应能保证和总目标在时间上的协调和平衡。目标的分解通常需要高层管理者向下属解释组织的总体目标，由管理者与下属共同确定分目标。在确定下一层次的目标时，具体目标应由下属人员自己确定。因为下属人员自己确定目标，就会对自己所承诺的目标负责，能够信守自己的目标并努力去完成。 （三）组织实施。在实施目标管理的过程中，首先，要做好资金、设备、材料等资源的准备工作，做好人员的配备及必要的培训，要使每一个员工都明确自己的目标，领会目标管理的精神实质；其次，要建立目标管理责任制，根据任务需要进行授权，把目标管理与责任制结合起来，实现责、权、利的有机结合，这是目标管理顺利实施的重要保证；最后，目标管理强调自我管理和自我控制，各级管理者要努力为下属人员完成目标创造条件，要及时帮助他们解决工作中出现的困难和问题，协调好各种矛盾和冲突。 （四）检查与评价。为了保证目标的实现，管理者应建立必要的检查和反馈制度，对各分目标完成的数量、质量及存在的问题应及时进行了解和反馈，并根据信息反馈情况，对整个目标体系进行认真的检查和评价，如果存在偏差或遗漏，则及时进行修订和补充。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖惩。 三、实施目标管理过程中应当注意的问题 （一）做好目标的制定与分解工作，是目标管理取得成功的前提和基础。制定目标体系是实施目标管理的开端和基础，我国多数企业基础管理工作普遍较为薄弱，管理的规范性较差，往往需要通过多次的循环反复，最终才能确立比较科学合理的目标体系。 在实施目标管理中，制定目标是一个关键的步骤，制定的目标是否科学、合理、协调和有效，关系到目标管理的成败。现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有 人主张“三思而后行”，因为“方向往往大于努力”。应该说两种观点都有一定道理，但笔者认为，思路决定出路，作为管理者，做正确的事情意味着首先要确定正确的方向，树立正确的目标，然后才是正确地做事，将目标转化为实施计划，最后是把事情做好 。 在制定和分解目标的过程中，关键要把握好以下几点： 1.目标应当明确具体，便于分解、执行、考核和评价。目标应当指明工作所要完成的数量、质量、时间及费用要求，具有可考核性和可操作性；目标数量不宜太多，如果太多应当进行适当的归并，并且要按目标的重要程度进行排序。 2.目标水平要具有挑战性。大量的实践证明，具有挑战性的目标通常导致更高的绩效。根据美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标比只要求人们尽力去工作能够取得更好的业绩，而且高水平的业绩往往与较高的目标相联系。虽然对个人来说，实现困难目标的可能性要比实现容易目标小得多，但人们往往在实现困难目标的过程中会发挥出更高的水平。当然，如果目标难度过大，人们实现目标的期望将减退，从而放弃目标的可能性将会增大。如果目标困难到足以使个人发挥出他的最大的潜力，那么目标管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目标要难易适中，既要使绝大多数部门和员工看到完成的希望，又要使大家感到有压力和挑战。 3.要注意总目标与分目标、长期目标与短期目标的有机结合。分目标为总目标服务，短期目标为长期目标服务，分目标与总目标，短期目标和长期目标，必须协调一致，这是目标的制定和分解过程中的一项基本原则。 （二）高层管理者的重视和参与程度，是决定目标管理效果的关键。高层管理者的重视和参与程度如何，将直接决定目标管理的效果。根据斯蒂芬·P·罗宾斯的研究发现，当高层管理者高度负责，并且亲身参与目标管理的实施过程时，生产率的平均改进幅度达到 56%；而对应高层管理者低水平的承诺与参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。（8）（P162）因此，高层管理者直接负责目标管理的实施工作，是目标管理取得成功的根本保证。在实施目标管理的过程中，高层管理者要特别注意把握好以下两点：一是高层管理者的职责主要体现在指导和协调下属人员的工作，及时反馈信息，改善和创造良好的工作环境；二是要掌握好授权，要充分相信下属和员工，不要过多地干涉他们的工作，要依靠员工的“自我控制”和“自我管理”来完成企业的目标，也就是要充分授权。一些企业的管理者，不放心授权，不敢授权，这也是导致管理失败的一个重要原因（9） （三）员工参与管理是做好目标管理的核心内容。目标管理从目标的制定，目标的实施，到目标成果的评价，都强调下属的参与。在制定和分解目标的过程中，管理者要和下属进行反复的沟通与交流，管理者要充分地解释企业和部门的目标，下属可以提出自己的建议和设想，最终实现个人目标与企业目标的有机结合。在目标管理的实施和评价的过程中，各级管理者要努力为下属完成目标创造条件，要相信下属对自己所承诺的目标能够发挥主动性和创造力，能够信守自己的承诺，而不要过多地干预他们的工作，要按照“自我控制”和“自主管理”的原则，确保目标的实现。 （四）及时反馈目标管理的实施及进展情况，是提高管理效率的重要环节。反馈是目标管理的重要环节，反馈对绩效有积极的影响，使人们知道他的努力水平是否能够得以完成其所承诺的目标，如果不能完成，人们将采取措施，加大努力的程度。反馈还能够诱导人们在取得了原先的目标后，进一步制定更高的目标，能使人们了解他们行动方式的效果。因此，在实施目标管理的过程中，各级管理人员应及时将各项目标的实施和进展情况反馈给相关的部门和员工，以便他们根据实际情况，调整自己的行动。同时，反馈还能够使管理者了解目标与现实的差距，对发生偏差或遗漏的，可以及时进行修订和补充。 （五）在实施目标管理的过程中，目标的确定性与过程控制的多样性是管理者面临的最基本的问题。 不少管理者由于对目标管理的片面理解，轻过程，重结果，以为靠业绩和奖惩就可以主宰一切，以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白帽，抓到老鼠就是好猫” 的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。（10）原因有两个：一，“目标管理和自我控制”的理论是建立在员工都是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的假设基础上的，但在一些企业，尤其是国企，员工的素质参差不齐，所以需要目标与能力的合理结合。另外，任何目标都是由许多分目标组成，只有有效控制了一个个分目标的实施，才能保证目标的实现，这个本身就是过程的控制，只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的结果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好”。 亨利·法约尔早在《工业管理和一般管理》中指出：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”目标管理的过程控制的不同选择可能会对目标实施产生不同的影响。如果这种影响不会对目标实施构成威胁，这种选择就是可行的。海尔公司的OEC 工程即全方位对每人、每天、每件事进行控制和管理，就是实施目标管理的一种过程控制手段。它将目标分解到每日、每人，通过强制手段促进每日目标的实现，进而以日促月，以月促年，最终实现总目标。这种控制手段的优点就在于将目标责任落实到人，便于管理者控制每一个分目标和个人目标。对于管理者而言，过程控制有一个强度问题。在有些时候，适度放权给被管理者不失为一种更好的选择。比如推行班组承包，各项承包基数确定后，班组内部的施工组织、人员安排可以交给班组自行解决。这就是常见的“只求结果、不问过程”的管理方法。但是在更多的时候，过程控制必须有严格的手段才行。例如于业务员的销售管理，“只要结果，不管过程”，销售无计划、过程无监控、客户无管理、结果无考核、管理无制度，最终导致企业“成在销售谋略、败在销售管理”上。（11） 综上所述，目标管理是一种系统的管理思想，也是一种科学的管理方法，总目标和分目标共同构成了一个有序化的目标体系，各环节之间相互衔接，各部门之间相互协调与配合，各分目标和个人目标完成后，企业总目标也才能得以实现。