变革管理培训
员工培训的内容，一般分为三大类：
第一类：心态、思想意识类，占比10%；版
第二类：技能类，有基本岗位技权能和专业岗位技能。占比60%；
第三类：知识类。有公司知识、行业知识、职业知识、专业岗位知识和边缘知识。占比30%。
⑵ 余世维企业变革管理案例在哪有卖的
关于“余世维企业变来革管理案例在哪有源卖的”这个问题
tghjnipi大姐姐摘自网络里的一些介绍供你参考。
余世维， 美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士后、英国牛津大学国际经济博士后等世界多所著名大学客座教授。是目前中国最受欢迎的实战型管理培训专家华人最权威、最资深的实战型培训专家之一。
现在余世维的讲座视频非常受欢迎，上个月我们公司经理还在（■财智屋■博客）买了一套余世维的讲座全集，我们还得看呢！确实讲得非常好！
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⑶ 怎样做好中基层领导培训
优秀的管理者必须从三个维度思考领导力：变革力、管理力、影响力。
DDI英跃推出以下三个领域的线上训练营，涉及变革管理、团队赋能和领导力进阶，助力企业在不确定的商业环境下，抓住先机，提升组织领导力。
变革管理篇
变革背景下正向激励员工，带领团队创造高绩效
《打造高效团队》
学习将团体凝聚成团队的技能和方法，建立信任和共同目标，提升绩效。
1、诊断团队发展中的障碍和领导盲点
2、提升团队效率的五个关键因素
3、远程办公环境下，激励成员自驱
《驱动变革》
变革环境下，凝心聚力，激发团队战斗力和敏捷力。
1、如何应对不确定性，落实自我负责的行动
2、三大变革加速器，加速变革“变现”
3、正向激发团队，做出有效承诺和行动
4、情绪管理，减少内外部负面影响
团队赋能篇
有章法地辅导下属、授权委责，打造明星“梦之队”
《卓越辅导》
掌握辅导的核心动作，帮助员工认清目标、差距，激发潜力，提升绩效。
1、绩效反馈与辅导在管理中的作用
2、辅导反馈的技巧，促进后续行为改善和绩效提升
3、绩效辅导的七个关键步骤
《授权》
了解授权委责的必要流程，掌握沟通法与衡量工具，提高团队生产力和应变力。
1、识别需要授权的任务，厘清权责分配
2、评估员工能力，明确支持和监测进度的方法
3、学会发展式授权，提升下属能力和团队应变力
领导力进阶篇
从思维和策略两个维度提升领导力，增幅职场影响力
《影响力》
深入领导力的本质，理解不确定性，激发内在愿力、凝聚团队
1、非职权影响力：提升认同，赢得信任
2、影响力的七大策略，六大关键行动
3、领导者如何培养提升自己的愿力
《解决冲突》
理解冲突根源，掌握冲突经典管理模型。
1、学会预判、识别冲突，澄清冲突原因
2、了解认知偏差，将冲突转危为机
3、六大关键行动，调整战术，达成一致
⑷ 培训系统6S管理有那几大纲领课题
华致赢企管精益·6S管理实战研修训练营
第一部分：精益·6S管理基础篇
1、企业管理水平的四级水准
-感动人的企业之现场体现 -企业管理水平的四级水准
2、中日企业的对比
3、为何实施6S管理
-精益6S是什么(-基本理念、规范管理的手段、优秀企业文化)
-案例分享-精益6S管理的效益(日本东京地区经济委员会的调查)
4、精益6S管理基础
-实施整理、整顿、清扫-目的、含义与要领 -案例分享-3S改善案例
-实施清洁-标准化的形成过程 -素养形成
-案例分享-某卷烟厂素养案例、某钢铁企业素养案例
第二部分：精益·6S管理实践篇
1、走出传统6S之一：精益6S管理深化
-全面可视化实施展开 -从个别改善到小组活动
-案例分享：某企业的改善型6S
2、走出传统6S之二：从现场6S到精益6S
-经营型6S的5个LEVEL -6S的5个LEVEL的着重点
-逐步实现5个LEVEL的目标 -案例分享：日式企业的经营型5S
3、走出传统6S之三：从被动实施到主动改善
-走出检查，形成共同提高的诊断体系 -案例分享：某企业的诊断体系
4、走出传统6S之四：建立全员参与的精益持续改进体系
-个人、小组、部门三级改善循环机制 -实施三级分享机制
-全员参与的三级诊断机制 -三级训练机制
-案例分享：某企业的精益管理变革体系
第三部分：精益·6S团队与精益绩效建设
1、 如何建立高效的推进TEAM团队
-高绩效推进团队的意义 -团队的凝聚力与战斗力
-推进团队激励政策与方式
2、 精益绩效体系
-推进与绩效管理体系结合的必要性 -如何建立精益推进KPI体系
第四部分：如何建立精益管理变革的支撑体系
1、精益生产TPS、全面改善TPM及全面质量管理TQM -释义 -案例
2、精益管理变革的支撑体系 3、持续改进机制的运行方法
-可持续改进的核心体系
第五部分：经验分享与Q&A
1、精益6S管理失败的四种模式 2、精益6S管理推进过程中的十大抵抗
3、精益6S管理成功的三大要点 4、Q&A
⑸ 企业向精益企业成功转型的都有哪些关键因素
1、管理上，对组织机构正朝着和将以什么方向变动，必须具有战略观点
高层管理团队必须能看清，怎样才能使公司发生变革，以及例如，什么才是比竞争者高出一头的首要优势。这种战略观点必须坚固树立在高层管理者的思想中，并通过在整个组织机构内部同管理人员以及在职人员的沟通与交流，以使这种战略观点能成为所有全体员工共同朝着努力奋斗的共同观点。
2、必须有一支致力于变革的坚强的生产线管理层领导
这是十分必要的，对于实现向精益企业转化的领导，必须仔细地加以选拔。他们必须具有把握“能成为什么样的企业”所必需的想像力，并且与高层管理者实现公司将来的目标保持一致的观点。所挑选的实现变革的领导应当具备这样的素质:能面对将来以及付诸于将来实现的可能性，而不是着眼于过去以及过去拥有的光辉传统。
3、为开始起动，可能需要由专家来培训并获得专家的支持
为此，可能需要引进富有向精益转化经验的专家，至少需在初始、起动和培训阶段获其帮助。在经受培训之后，留下来的负责人员在企业向精益转化一旦偏离正确进程时，具备自身以纠正的足够知识。要是能有一支良好的团队也会有所收益。团队成员都应经历过精益转化并能定期请来提出建议和意见。
4、有挑战性的精益企业业绩目标以及轨迹
人们需要了解对他们可以期望些什么，还需要有要达到的目标和指标。这可能以具体的指标形式表示出来，生产时间的减少、库存周转量、废料减少、以及产品不合格的退货减少等。
5、紧迫感
管理部门要有紧迫感，迫不及待地要让机构采取行动，并取得实际结果。紧迫感意味着对拖拉作风不能容忍，也意味着不能让长着“花岗石”头脑的人再留在原先的职位上。从生产力形式来说，紧迫感应该点燃起那一把已在机构下面烧起来的火，把理想变为现实。
事实上，我们已发现了现在对所谓的“精益企业自相矛盾”究竟是指什么。是指生产线管理部门必须同时兼顾领导并让工人发挥主观能动性。看起来，这是格格不入的事。但我们的经验是，需要有坚强的领导。当领导的不能模棱两可，对精益企业所走的道路要一清二楚。同时，领导还必须在走向精益企业的道路上，让团队发挥主观能动性。在完成被指定的工作时，团队必须有不折不扣的权威。因此，领导必须向他们授权，让他们充分发挥主观能动性。
当五项精益企业因素已存在时，就已达到了深刻的效果，并且企业也已经受住了向精益的转化。当有一项或多项因素尚未具备时，向精益转化便离我们的期望尚有一段距离。
这里要提醒一下，在需要迫不及待而实质上又是建设性的意见时，应当态度和蔼。一旦开始向精益转化就需作出重要决策如何迅速向前走去。在生产和装配操作中，在很大程度上要靠基础设施的能力紧紧跟上。如果你有一条或两条生产线，基础设施可能不成问题。但如果在某综合企业中，你有6条，10条，20条或更多装配线，此情况就会有重大差异。在生产线一条接着一条转换产品时，维护和材料处理就可能成为棘手的问题。
⑹ 六西格玛管理的推动者
六西格玛管理一般是由管理层提出，推动六西格玛需要最高层领导的支持。
一、在推行六西格玛管理咨询中，作为领导者，可以做的事情如下
奖励、认可并庆祝短期成功——短期目标的确定为成功、认可、奖励和庆祝提供了基础。当然，长期成功更关键，但领导们也必须考虑企业的短期情况，并让大家保持干劲。
培训董事会成员——培训董事会成员，你就会又更多的六西格玛倡导者，也能为六西格玛打下持续发展的基础，而不是现任首席执行官一下台六西格玛就得终止。该做法大大降低了六西格玛消失的风险，因为按照管理，新官上任会推行新的方案，以彰显他们改进组织的决心。
建立指导系统——在培训阶段，指导是发展项目领导人的重要方法之一，这已得到证明。理想的指导者是具备黑带大师水平的全职六西格玛专业人士，他们主要培训以下人员：
1、项目团队领导人员
2、项目倡导者
3、企业领导者
让财务人员加入——财务人员的加入可以帮助团队领导者确立基准线，并从财务角度分析改进带来的收益。他们还能验证财务报表上所声称的收益。他们早加入可确保报表所列的财务收益是真实的，并最终保证开展六西格玛举措的可信性。
把薪酬变化和改进结果联系起来——薪酬变化和改进结果联系起来，可更大地激发中高层领导者更多关注六西格玛的实施。在有些组织中，和六西格玛或业务改进相关的薪酬居然高达总薪酬的40%。这种激励措施也可以应用到员工当中，掀起他们更大的动力来推进持续改进。
我见过最成功的做法之一是：所有员工可以根据表现每年获得最高为工资10%的奖金，想要获得这份奖金，只有实现改进目标才可以。结果呢，每个员工都怀着极大的热情来确保持续改进项目快速给企业带来稳定的效益。这意味着他们不仅从亲身参与持续改进中获益，还会从支持其他员工和部门开展增值性持续改进活动中得到好处。
二、企业六西格玛管理咨询变革的几个重要步骤
如果你的企业准备进行六西格玛变革，记住下面这些重要的步骤针对六西格玛组织变革中的常见错误，培训中设计了领导变革的几个重要步骤，来防范和改正这些错误。
第一步：增强紧迫感
即使是那些处在困境中的公司，他们的管理层往往也很缺乏紧迫感。所以在对这些企业的培训中，建议采取一些增强紧迫感的方式，比如创造一种危机，定期与不满意的客户交流等。真正的领导者，一定会创造出虚拟的危机来刺激自己，保证企业的危机意识，而不是和一群人坐在那里，喝着咖啡等着真正危机的到来。
第二步：组建领导团队大的变革往往是很难的，需要一股强大的力量去不断地推动，不能停下来，这需要付出极多，绝非一个人可以做到，也没有任何人的精力可以做到这一点。那么，这就需要组建一个强有力的领导班子。这时候，你就要考虑以下几个因素：①有没有足够多的位高权重的人参加？②有没有足够多的能力互补的人参加？
③有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？④有没有足够多的有领导能力的人参加？
第三步：确立愿景
六西格玛愿景是对于未来的规划，它可以指明方向、激励行动、协调行动。一个好的愿景，它是可以想象的，可以达到的，也是符合主要利益相关者的利益的。而且，它重点突出，还具有一定的灵活性，易于沟通，可以在几分钟之内就向员工解释清楚，让他们为之激动，为之欢欣鼓舞。只有这样，才能起到增加企业凝聚力的作用。
第四步：沟通愿景
只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放，所以沟通相当必要。在沟通愿景时，要力求简单，领导者要多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复地沟通，不能讲过一两次就算了。同时，领导者要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释。领导者不能光自己说，还要多倾听，和员工进行双向交流。
第五步：授权行动
实际上，授权是在一个广泛的意义上使用的。授权可以扫清实现愿景的主要障碍，去改变破坏愿景的组织结构，为员工提供所需的六西格玛培训，然后改变与愿景不符的管理制度。更重要的，领导者要直面阻碍变革的经理人，敢于搬掉任何一块大石，牺牲自己的某些利益。这才是真正的授权，也是对企业有大利的授权。在准备过程中，这会帮助你建立非常坚固的变革基础。
第六步：创造短期成果
大的变革往往需要很长的时间，为了避免出现相关错误，我们要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能看见，成果确定无疑，与变革密切相关。短期成果能够强化人们的努力，为他们提供小小的放松和庆祝的机会，实际检验愿景是否正确，可以击破旧势力对于变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。
需要指出的是，企业缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一就是缺乏足够的管理。在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。这表明，在领导者准备过程中，领导和管理两种手段缺一不可，都要参与其中。
第七步：巩固成果并且进一步推进变革在创造短期的六西格玛成果之后，最好不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。这时领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划，让企业继续向前冲刺。
第八步：将新方法融入企业文化有人说：“变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。”这样的说法是错误的，因为我们会观察到：企业文化是无形的，很难改变，也很难量化。我们只有先改变行为，行为是可以量化的。只有在行为创造了效益之后，企业的文化才可能改变。所以，只有让改变的证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，我们才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。
三、张驰咨询提供六西格玛管理绿带、黑带培训、企业内训、项目辅导咨询。
⑺ 员工培训的方法主要有哪些
培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。
然而，培训需求分析作为企业培训管理的关键环节，其成功又在很大程度上依赖于企业管理人员能够掌握一定的培训需求分析技术。随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者需要掌握的一项技能，这是一个明显的发展趋势。由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依赖自己的员工能够迅速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的各种能力(包括岗位技能、创新能力、适应能力和变革能力等)，才能不断保持企业竞争力。一方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不但要求人力资源管理者而且也要求直线管理者参与到培训需求分析的工作中来，通过两者的配合去适时掌握员工培训需求：另一方面，迅速回应环境变化也需要有适合直线管理者和人力资源管理者(包括人力资源顾问)快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。
一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于直线管理者则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此，为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法，正是为了满足这种需要。
一、培训需求分析的基本分析框架
培训需求分析可以使用复杂方法，也可以使用简单方法，简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：
第一步，查找绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。
第二步，寻找差距原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。
第三步，确定解决方案。找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。
二、快速进行员工培训需求分析的三个步骤与相应工具
培训需求分析的基本分析框架，指出了培训需求分析的方法可以归纳为简便快捷的三个步骤，只要配以一定的分析工具，获取必要的信息，并辨认信息的实际含义，就能帮助管理者完成相关分析。
1.查找绩效差距的方法与工具
首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之一。由于直线管理者对下属的情况熟悉，最了
解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们获取存在绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题。具体办法是，使用一个空白的培训候选人名单，然后填上有关需要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。寻找绩效差距的提问表是一个获取信息的工具，可以帮助直线管理者和人力资源管理者通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严重性等具体情况(参见工具1)。
⑻ 如何应对新世纪对管理学的挑战新时期管理创新有哪些新的形式和特点
企业管理创新，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。帮助企业主及CEO塑造此一方面的领导能力，使创新与变革成为可能。管理创新的内容也可以分为：管理思想理论上的创新；管理制度上的创新；管理具体技术方法上的创新。
科技创新体系由以科学研究为先导的知识创新、以标准化为轴心的技术创新和以信息化为载体的现代科技引领的管理创新三大体系构成，知识社会新环境下三个体系相互渗透，互为支撑，互为动力，推动着科学研究、技术研发、管理与制度创新的新形态。
(8)变革管理培训扩展阅读：
有利因素
从组织结构因素看有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。从文化因素看充满创新精神的组织文化通常有接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。
在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。
⑼ 从管理变革角度来说，培训是改变员工对工作与组织的重要方式对吗
对的！培训可以提高员工的自身素质，改变员工对工作和组织的态度。从管理变革角度来说，培训的确是改变员工对工作与组织的态度的重要方式！