mrp培训

Ⅰ sap定向培训是什么

SAP是ERP软件，所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP系统的特点及核心内容包括有： 企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。 物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。 ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。 对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。 采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。 集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。 SAP起源于SystemsApplication，Procts in DATA processing。SAP既是公司名称，又是其ERP(Enterprise-wide Resource Planning)软件名称. SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。它代表着最先进的管理思想、最优秀的软件设计。世界五百强中有超过80％的公司使用SAP。中国的大型国营、民营企业90％使用SAP。2003年9月份，SAP公司特意推出SAP Business One中文版ERP软件，专门为中国中小型企业服务。具有强大功能的解决方案平台，提供全面的功能，帮助企业实现成功管理。共由十个模块组成，涵盖企业管理、财务会计、销售、采购、业务伙伴、银行业务、物料和库存管理、生产管理、成本会计、报表等。具有独一无二的特点，如智能数据导航，强大的分析工具，在线预警，开放的标准。目前在中国已经有500家企业实施了这套系统。并随着SAP Business One的推广，使用的用户正在不断的增加。 SAP R/3系统模块 FI 应收、应付、总帐、合并、投资、基金、现金等； CO 利润及成本中心，产品成本、项目会计、获利分析等； AM 固定资产、技术资产、投资控制等； SD 销售计划、询价报价、定单管理、运输发货、发票等； MM 采购、库房管理、库存管理、MRP、供应商评价等； PP 工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等； QM 质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等； PM 维护及检测计划、单据处理、历史数据、报告分析等； HR 薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等； PS 项目计划、预算、能力计划、资源管理、结果分析等； WF 工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等； IS 针对不同行业提供特殊应用。 基础部分：R/3系统内核、数据库、支持各类平台的接口、ABAP/4工具语言等

Ⅱ 如何实施企业中的MRP

MRP-II 实施成功的关键--人才培训

MRP-II对于所有制造业来说都是适用可行的，而实施成功的关键因素有硬件和软件、人员、管理等诸多因素，其中，人的作用是最重要的。正如人们常说：三分软件，七分人力。因为MRP系统是一个人机系统，一套再好的软件，如果没有人的很好的应用，得不到应有的成果，也就谈不上自身的价值。而如何进行合理有效的人员培训就是达到这一目标的唯一途径了。

一、 培训对象

1、 企业高级管理层 企业的MRP-II应用是以"需求"为出发点的，这里的"需求"所指的是最高管理者的需求，即整个MRP-II实施工程必须由企业最高管理者亲自推动。这就是所说的"一把手原则"。因此，在MRP-II实施中，最先受教育的应该是总经理及高级管理层，只有让他们接受MRP-II理念，看到其能够带来的效益，树立一定要推广应用的决心，才能对全面地开展工作打下坚实的基础，在遇到种种阻力时得到他们坚决地支持。例如，我公司在推行采购定单模块时，采购员认为要求他们维护定单数据及打印预到货通知单不仅没有带来什么工作效益，反而增加了工作量，因此产生抵触心理。当总经理得知推广工作受阻，立即下达强制命令，并纳入奖金考核，马上扭转了被动局面。另外，推行MRP-II系统会不可避免地冲击现行管理中一些不符合管理规律但又沿袭已久的作风习惯，甚至责权关系和体系结构，所以没有领导的积极参与维护，系统就无法推行。我公司为了适应MRP-II管理要求，在实施前成立了物料部，把所有的仓库及物资监控职能划归其下，收到了良好的效果。

2、中层管理人员和业务人员 MRP-II应用的对象是广大的业务管理人员：采购员、仓管员、计划员等。只有通过他们对日常工作中各种数据信息的准确录入，各种事物的正确判断与处理，才能保证系统的正常运作。所以培训的重点是使他们明确自己在系统中的位置和作用，认识到各自工作的重要性，确保输入数据的及时准确。因此，大量的时间、精力和耐心要花在他们身上。 3、计算机技术人员 MRP-II应用离不开计算机，需要一定数量的计算机专业人员进行对计算机的日常维护，对系统的管理与规范，对错误数据的改正，所以对他们的培训主要侧重于软硬件本身的流程与需要。

二、培训计划与培训内容

1、高层管理人员 在系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。

2、中层管理人员与业务人员 在系统实施前对他们进行原理与实施方法的培训，让他们了解为什么实施MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。 首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。 其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。 最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。 另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。

3、计算机技术人员 在系统实施前，对他们进行系统软硬件操作的培训。比如，系统运行最基本的硬件配置、网络标准；软件所用的开发环境、何种数据库及数据如何流向。在实施过程中，要让他们直接参与数据采集、调研和业务人员的培训，熟悉种业务的程序和范围，以便在以后的维护系统正常运行，人员培训中发挥应有的作用。

总之，加强对管理人员的培训，培养业务人员对MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。

企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用

1.高层领导的态度十分重要

企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先必须管理好自己各方面的资源，并 能对市场变化迅速及时地作出正确的反应。然而，在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依靠感官来驾驶飞 机一样，很难明了自己所处的情况，随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系统可以为企业提供整体管理的工具， 恰如飞机上的各种仪表设备，使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状况，并采取正确的措施。 作为企业整体管理的工具，MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的 每个人都能把工作做得更好。但是，必须强调,MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工 具的人的系统。在这一点上，人的作用如何强调都不会过份。要使MRPⅡ系统真正有效地发挥作用，必须涉及 到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变： 要学会并习惯于使用工具来进行管理，而不再是凭感觉和经验。 这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施MRPⅡ系统，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的，正是在这个意义上，J.C.Horrock在1890年说："在一个制造企业中寻求改变，或许是人类文明史上最困难的事情。"这种情况在今天并没有根本的改变。 要克服这样的困难，使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。经验表明，企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得成功的关键因素。

2.形成企业整体的共识 为了转变人的认识，形成企业整体的共识，企业高层领导必须做好以下五件事：

(1)教育和培训 在实施和管理MRPⅡ系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。由于MRPⅡ为企业的各个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的。 教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导在内的所有员工都要受到教育。企业的高层领导首先应接受教育，了解什么是MRPⅡ？成本如何?效益如何？如何实施?如果管理等等一系列重要问题。然后是对企业各部门领导和广大员工的不同类型的教育和培训。在MRPⅡ系统的实施和管理过程中。这样的教育和培训工作必须继续下去，不能间断。经验表明，MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。因此，企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。

(2)落实责任 MRPⅡ系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有专人负责。 在组织上，要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面，各个环节，负责解决MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题，并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。除此之外，还应明确各个部门的职责。

(3)确定目标和策略 这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标，如库存记录的准确性，物料清单的准确性等等。 策略则包括生产规划策略，主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略，等等。 这些目标和策略必须由高层领导主持制订并批准执行。

(4)搞好企业各部门之间的协作 在许多企业里，市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人的事情；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情；计算机程序员，电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门不能为了统一的目标相互配合。 如何搞好库存管理?如何搞好质量控制？真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都会认为这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。 日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转，这在工业发达的美国也引起了极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率，关键在于协作的精神和实践。然而，就日本人来说，协作精神也不属于他们固有的性格，而是教育的结果。 MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了从未有过的机会，但最大的机会在于使用这样的工具，在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键。

(5)监督和检测 建立了目标、明确了职责之后还必须对各个环节的实际执行情况进行监督检测，只有这样，才能不断地改进。

3.管理生产规划 生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。 生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划，可以使企业的高领导看到问题的焦点，提前发现问题，并带来选择的机会。 生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是企业高层领导者的责任。

企业实施ERP的三部曲

ERP作为企业经营管理的整体解决方案，它不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具，从某种意义上说是衡量企业管理现代化的一个标尺。 但是，ERP和现代企业管理之间，虽然是必由之路，但不会是坦途。ERP系统的选型要慎至又慎，实施要精心准备，科学组织，一抓到底，方能达到目的，其中对产品的选择、对项目实施的准备以及项目的实施是必须要走好的三大步。

----如何选择ERP

---目前市场上提供的ERP产品很多，它们各有侧重，各有所长，所以企业在选择ERP软件的时候，要考虑多方面的问题。

----明确的需求。在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标；另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。

----软件的功能。商品化ERP软件功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不是以进口或国产来区分。另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。

----开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。

----软件文档。商品化软件必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材（如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等）以及实施指南等。

----售后服务与支持。售后服务与支持非常重要，关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业管理，有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。在国外，服务与支持的费用和软件价格之比一般为1:1或更高，由此也可以看出售后服务与支持的重要性。

----软件商的信誉和稳定性。选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。

----价格问题。价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般包括：

----软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。

----在此基础之上加以全面平衡。

----企业原有资源的保护。这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。这样在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的PC机能否使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。

----做好准备工作 ----ERP在企业的实施，必将迅速提升企业的管理水平，增强企业的竞争能力。但是，必须认识到，ERP与现代企业管理之间不是一件简单的因果关系，不是说只要有钱买来软件，安装上就可以万事大吉，还需要企业做大量的工作。

----知识更新。ERP是信息技术和管理技术的完美结合，这就需要企业决策人和管理者，甚至普通员工，要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展，用现代管理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界。

----数据规范。ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、准确、完整。

----机构重组。ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，也就是说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。而这点正是ERP系统实施难度最大的环节。

----全员动员。ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，也是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。

----风险控制。ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。

---- ERP项目实施的方法和步骤

----ERP项目是一个庞大的系统工程，涉及面广，投入大，实施周期长，存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训，一般要经过以下步骤：

----1、总体规划，分布实施。ERP项目包含内容很广，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等。每一部分中又包含很多模块，如UFERP财务系统又包括了总帐、应收、应付、存货核算、工资等13个模块。所以在上一个ERP系统的时候，一般要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。总之，科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。

----2、专项机构。为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动，所以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人物组成。

----3、教育与培训。ERP作为管理技术和信息技术的有机结合，其在管理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进，这就首先要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论如精良生产、准时制生产、全面质量管理等，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。

----4、原型测试。通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。

----5、数据准备。ERP系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，要花费大量时间准备基础数据如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。

----6、模拟运行。在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。

----7、切换。经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运做下去。

ERP实施重服务

经过中外管理软件厂商多年的市场培育，ERP理念和产品已被越来越多的用户所认识和接受，同时众多成功或失败的经验教训，也让ERP用户清醒地认识到，产品虽然是项目成功的基础，而实施服务更是项目成功的关键。

ERP实施服务须有偿

由于受我国企业发展水平和经济环境的限制，中国的企业管理软件厂商都经历了一个循序渐进的发展过程，很多企业管理软件厂商是由原来的财务、商务管理或MRP厂商发展起来的，在原来的小型应用或部门级管理当中，软件的实施服务基本不需要或工作量很小，在费用收取上很多厂商采取了免费服务的方式。这在当时条件下对推动软件普及起到了良好的作用，同时也给许多厂商创造了很高的市场占有率。

随着经济环境和企业自身管理要求的变化，简单的部门级管理已不能满足用户的需要，解决企业全面规范化管理的信息系统ERP开始被企业所了解。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的方方面面，包括采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施是复杂的系统工程，必须有咨询公司、软件厂商和企业的密切合作，经过复杂、规范的实施工作，才能成功。

鉴于ERP实施服务并不是一个简单的安装调试过程，它包括了大量分析调研、安装培训、文档撰写和客户化修改等工作，实施周期也比较长，需要咨询公司或软件厂商花大力气进行。另一方面，在项目签订后，软件厂商将投入软件、硬件、管理等方面的相关服务和咨询人士组成项目小组参与实施，因此，ERP的实施是有成本的。它不可能是完全免费的。根据经验，企业花在软件和咨询实施的费用比例一般为1：1或1：1.5。

ERP实施成功的要素

凡事不预则废，ERP的应用实施关键是有一个切实可行的计划。首先要有一个十分明确的目标；其次要用系统工程的原理来配置人、财、物等各方面的资源；最后必须有详尽的任务和进度安排。

ERP实施步骤一般可分为以下几步：

前期咨询服务 这是国内企业在实施ERP项目时最容易忽略的重要一环。笔者认为，咨询服务应该包括两个方面的内容。第一是管理咨询，它相对独立于软件产品之外，对企业管理现状进行诊断、分析，并对管理中暴露出来的问题提出解决办法，对信息系统和企业管理模式进行定位和设计，这部分工作应由咨询公司提供。第二是应用咨询，它针对企业管理实际，结合软件特点，制定相应的应用方案，这部分工作是由软件厂商提供的。两者关系是相辅相成的，管理咨询公司对企业进行的管理规划，最终都会落实到信息系统的选型和实施上，所以一些专业的ERP咨询公司对国内外众多的ERP产品都有较详细的了解，针对不同的企业情况，会配置不同的信息系统方案。在系统实施过程中管理咨询公司和软件厂商紧密配合，针对不同企业模式，结合软件特点，制定相应的应用方案，根据企业特定的情况探讨客户化修改的内容和方法，并对实施过程进行监控和最终效果的评价。只有通过两者的紧密结合，才能确保信息系统与重组后企业的管理模式相匹配。

管理规范化和数据规范化 为实施ERP打基础。

软件安装调试 实施业务流程重组，对管理进行规范后，便可进行软件安装调试。 应用培训 它包括三个层次。一是对管理层的培训，包括公司总裁、部门经理等，培训内容为ERP基本理论、BPR基本理论等知识；二是对关键用户的培训，培训内容包括软件使用、维护等；三是对项目组成员的培训，包括项目实施方法、计算机知识、管理理论等。

此外，还有系统设置、系统试运行、日常运行等，它包括日常使用、系统管理、内部培训、远程联机技术服务。

企业实施ERP应重视的两个问题

管理规范化和数据规范化 很多企业企图"一口吃成个胖子"，在企业管理基础落后和各种基础数据杂乱、缺少、错误的情况下，上ERP系统就有很大的盲目性。

科学、规范的管理是实施ERP的基础。企业制定严格的管理制度、优化管理流程会促进项目的实施。企业没有这个内功，就无法接受ERP先进的管理思想。

其次，各种管理、生产的数据一定要十分规范，因为ERP系统输入垃圾必然会输出垃圾。很多企业不愿意做这个工作，认为费时、费力，殊不知这是实施ERP之前的一个最重要的工作。当然，企业在进行数据规范化时会遇到很多意想不到的困难，比如各部门互相扯皮等等，但只要领导下了决心，就肯定能做好。

成立项目领导小组 ERP实施过程直接关系到企业业务和管理的流程，它的成功与否对企业来说关系重大，所以在项目签订后第一步就是成立由企业领导亲自挂帅，各相关部门领导骨干参与的项目领导小组，并指定相应的负责人。同时，软件厂商要对项目组进行相关培训，使他们深刻了解项目实施的重要性，只有领导的高度重视，才能确保相关人力资源的调配和进度的控制，最终成功实施项目。

ERP的实施是一件很复杂的事情，但只要有科学的管理思想、有效的实施手段、丰富的实施经验，ERP的实施也并非难事。

Ⅲ ERP由MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)、FRM

概念当然是不一样的啦。
1. 会计与金融(Accounting and Finance)
英国商科最热门的专业,适用于会计学方向背景的以及金融等其他商科背景的学生，英国大多数大学没有单独设置的会计专业，都是会计与金融结合起来的。所学课程包括：金融学理论、管理会计、投资管理、财务管理、资产评估、金融学研究等。
就业方向：会计事务所、银行、公司的财务部门、证券公司、财务咨询公司、各大报纸杂志财经版等
2. 金融学(Finance)
包含对金融各个细分领域的综合介绍。对数学能力要求较高。所学课程包括：金融学理论、公司金融、国际金融、财务报表分析、衍生证券、证券投资、金融分析等。
就业方向：银行、基金或证券公司、中央或者省市级财政部门、金融监管机构、各大财务咨询公司等
3. 货币、银行与金融(Money, Banking and Finance)
针对于银行方向的货币金融研究。具有金融、会计、经济学背景课程的学生均可以申请。属于对数学背景要求偏低的金融方向课程，就业面较广。所学课程包括：银行与金融学、公司金融、中央银行与货币政策、国际金融与货币、国际金融分析等。
就业方向：国有银行及商业银行、证券公司、基金期货公司、公司的证券部及财务部等
4. 金融投资/风险管理(Financial investment/risk management)
研究与公司个体有关的投资行为以及风险控制。课程包括资本投资运作、产权投资市场、定息市场、导向市场等金融和投资，以及企业风险的管理。涉及到企业全部投资风险的控制，对数学要求较高。所学课程包括:金融建模与商务预测、安全分析、投资管理、衍生品市场、金融理论、会计理论等。
就业方向：投资银行、证券公司、金融机构内控部门、金融监管部门、财务咨询公司等
5. 经济学(Economics)
主要包含经济学理论以及各个细分领域的综合介绍。对本科经济学背景要求较高，一般要求本科具有包括宏微观、计量经济学、比较经济学等至少4-5门经济学相关课程。对数学背景要求较高。课程包括经济学研究、宏观经济学、微观经济学、计量经济学、宏微观经济分析、统计学等。
就业方向：银行、投资银行、证券公司、金融监管部门、金融咨询公司等。
6. 金融工程/金融数学(Financial Engineering/Mathematical Finance)
这个专业是金融学与数学、统计、工程等专业的交叉学科。这个专业需要学生有很强的数学背景用于研究数学模型，以完成金融衍生品的开发。课程包括：金融衍生品、金融数学工具、利率模型、金融时间序列、投资管理、金融风险管理等。
就业方向：投资银行、金融监管部门、证券公司、国有或商业银行。
7. 国际商务与管理/管理(International Business and Management/Management)
随着全球经济对工商界的影响，各校开设了该方向课程以培养训练全球化人才。该专业申请人不需要专业背景以及工作经验，适用于跨专业的学生。课程涵盖了国际会计、研究方法、比较文化与传播、企业经济学、国际市场销售。
就业方向：外贸人员、市场营销人员、人事行政、公司管理人员等
8. 市场营销(Marketing)
专门针对市场营销方向人才培养的专业。所学课程包括:市场管理、品牌管理、消费者行为学、国际市场、整合媒体营销、渠道管理等。
就业方向：各大公司市场营销部门、各大公司渠道开发部门、银行等
9. 人力资源管理(Human Resource Management)
专门针对人力资源管理方向设置的课程。所学课程包括组织行为学、运营管理、市场管理、人力资源管理等。
就业方向：行政、人事、管理培训生等。

Ⅳ ERP培训资料

ERP基础知识

ERP初阶(一)：走近ERP

引子

当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本……

不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。

ERP现象

到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP"、"iERP"等概念又不断地迎面扑来。

事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：

1．库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
2．延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
3．采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
4．停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5．制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6．管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。

此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：

从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势。

从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。

由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识。

ERP初阶(二)：ERP概念与历程

3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程

计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。

信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:

A. MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B. MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E. 电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。

由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。

ERP初阶(三)：MRP基本原理

ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。

基本MRP的原理

我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。

MRP的基本任务是

(1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；
(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Proction Schele，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。

因此，基本MRP的依据是：

(1)主生产计划(MPS)；
(2)物料清单(BOM)；
(3)库存信息。

ERP初阶(四)：MRP基本构成

一、主生产计划(Master Proction Schele, 简称MPS)

主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。

二、产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)

MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：
图1 自行车产品结构图

当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。

三、库存信息

库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。

①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。
③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。
⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。
根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：
净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量

ERP初阶(五)：七十年代闭环MRP

60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。

正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

一、闭环MRP的原理与结构

MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。

而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，
因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统。

二、能力需求计划(Capacity Requirement Planning, CRP)

1、资源需求计划与能力需求计划

在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的

2、能力需求计划的依据

①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。
②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。
③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。
④由MRP输出的零部件作业计划。

3、能力需求计划的计算逻辑

闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。

当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。

三、现场作业控制

各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面：

车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。
作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。
投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。
作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。

ERP初阶(七)：八十年代的MRPII

闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。

于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。
一、MRPⅡ的原理与逻辑

MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。

在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。

二、MRPⅡ管理模式的特点

MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。

1．计划的一贯性与可行性

MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。
2．管理的系统性

MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。

3．数据共享性

MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。

4．动态应变性

MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。

5．模拟预见性

MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。

6．物流、资金流的统一

MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。

以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。
ERP初阶(八)：九十年代的ERP系统

进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。

1．ERP同MRPⅡ的主要区别

·在资源管理范围方面的差别

MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。

·在生产方式管理方面的差别

MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。

·在管理功能方面的差别

ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。

·在事务处理控制方面的差别

MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。

此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。

·在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别

现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

·在计算机信息处理技术方面的差别

随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。

2．ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面

·体现对整个供应链资源进行管理的思想

现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。

·体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（LeanProction）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

·体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。

至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍。当然，ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展，我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。

ERP初阶(十)：ERP在中国的应用与发展

有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。为此，我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。

回顾我国的MRP－II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：

第一阶段：启动期。

这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP－II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。

在八十年代，中国刚进入市场经

Ⅳ MRP在企业中的作用主要是干什么

MRP系列之10——企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用1.高层领导的态度十分重要
企业要在激烈的竞争中立于不败之地,首先必须管理好自己各方面的资源,并能对市场 变化迅速及时地作出正确的反应。然而,在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依靠感官来驾驶飞机一样,很难明了自己所处的情况,随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系统可以为企 业提供整体管理的工具,恰如飞机上的各种仪表设备,使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状况,并采取正确的措施。 作为企业整体管理的工具,MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的每个人都 能把工作做得更好。但是,必须强调,MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人的系统。在这一点上,人的作用如何强调都不会过份。要使MRPⅡ系统真正 有效地发挥作用,必须涉及到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变,更涉及到人的工作习惯和方式的转变:要学会并习惯于使用工具来进行管理,而不再 是凭感觉和经验。 这样,就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识:要下决心成功地实施MRPⅡ系统, 并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素,包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的,正是在这个意义上,J.C.Horrock 在1890年说:"在一个制造企业中寻求改变,或许是人类文明史上最困难的事情。"这种情况在今天并没有根本的改变。 要克服这样的困难,使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功,企业高层领导的态度是十 分重要的。经验表明,企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得成功的关键因素。 2.形成企业整体的共识
为了转变人的认识,形成企业整体的共识,企业高层领导必须做好以下五件事: (1)教育和培训
在实施和管理MRPⅡ系统的过程中,教育和培训工作是十分重要的。由于MRPⅡ为企业的 各个层次提供了管理的工具,而这些工具往往是企业从来不曾有过的,所以,必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资,而这部分投资是最具有杠杆作用的。 教育并不意味着高层领导去教育一般员工,而是要求企业中包括高层领导在内的所有员 工都要受到教育。企业的高层领导首先应接受教育,了解什么是MRPⅡ?成本如何?效益如何 ?如何实施?如果管理等等一系列重要问题。然后是对企业各部门领导和广大员工的不同类型的教育和培训。在MRPⅡ系统的实施和管理过程中。这样的教育和培训工作必须继续下去 ,不能间断。经验表明,MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题,归根结底往往是教育和培训的问题。因此,企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。(2)落实责任
MRPⅡ系统的实施是企业的大事,涉及到企业运营的各个环节和所有的员工,必须要有专 人负责。 在组织上,要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解 决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面,各个环节,负责解决 MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题,并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。除此之 外,还应明确各个部门的职责。 (3)确定目标和策略
这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包 括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标,如库存记录的准确性,物料清单的准确性等等。 策略则包括生产规划策略,主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略,等等。 这些目标和策略必须由高层领导主持制订并批准执行。(4)搞好企业各部门之间的协作
在许多企业里,市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人 的事情;生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情;计算机程序员,电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门不能为了统一的目标相互配合。 如何搞好库存管理?如何搞好质量控制?真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都 会认为这涉及到企业的每一个人,从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。 日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转,这在工业发达的美国也引起了 极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率,关键在于协作的精神和实践。然而,就 日本人来说,协作精神也不属于他们固有的性格,而是教育的结果。 MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了从未有过的机会,但最大的机会在于使 用这样的工具,在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键。 (5)监督和检测
建立了目标、明确了职责之后还必须对各个环节的实际执行情况进行监督检测,只有这 样,才能不断地改进。 3.管理生产规划
生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都 要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。 生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划,可以使企 业的高领导看到问题的焦点,提前发现问题,并带来选择的机会。 生产规划会议应每月召开一次,这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是企 业高层领导者的责任。

Ⅵ MRP为什么会“紧张”

按照生产的流程来说 一般有如下几个职责 ：
1、依据计划制订生产计划
2、依据生产计划指定物料需求计划
3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力
4、下达生产定单
5、监控生产定单完成进度。

PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能主要针对哪几个方面？ 产能的主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的根据额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对预测不准或对产能不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是的运作流程：从得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个的场基础，盈利基础，一个必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据的实际情况，是以自研为主，场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个即使有实力企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反的产品方向，违反了方向，就会造成资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握的想法，想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 的内外资源主要包括技术资源，场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 场资源就是要明确我们目标用户有那些，场范围有多大，每个场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入场等等，明确了这个资源，在你前期做一些场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的场策略，更好的协助部门完成产品的上。 物质资源就是要明确现有那些设备是可用的，愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个不重视的产品而渴望获得大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，人员不是不能做，而是一旦自己去的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作一定要明确成文，经过高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是内唯一会和所有部门打交道的部门，包括场，，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴.

Ⅶ 郭万鹏K/3完成培训视频

求个漫画漫画是黑白的好像以前在网易漫画有出过内容是男主角是在一个女鬼的中门里面的内然后女主角是鸟妖求容个漫画漫画是黑白的好像以前在网易漫画有出过内容是男主角是在一个女鬼的中门里面的然后女主角是鸟妖求个漫画漫画是黑白的好像以前在网易漫画有出过内容是男主角是在一个女鬼的中门里面的然后女主角是鸟妖求个漫画漫画是黑白的好像以前在网易漫画有出过内容是男主角是在一个女鬼的中门里面的然后女主角是鸟妖求个漫画漫画是黑白的好像以前在网易漫画有出过内容是男主角是在一个女鬼的中门里面的然后女主角是鸟妖求个漫画漫画是黑白的好像以前在网易漫画有出过内容是男主角是在一个女鬼的中门里面的然后女主角是鸟妖求个漫画漫画是黑白的好像以前在网易漫画有出过内容是男主角是在一个女鬼的中门里面的然后女主角是求个漫画漫画是黑白的好像以前在网易漫画有出过内容是男主角是在一个女鬼的中门里面的然后女主角是鸟妖鸟妖求个漫画漫画是黑白的好像以前在网易漫画有出过内容是男主角是在一个女鬼的中门里面的然后女主角是鸟妖

Ⅷ MRP与MRP2的区别

区别：

1、资源管理范畴方面: MRP是对物料需求的管理，MRP2实现了物料信息同资金信息的集成。

2、生产方式管理方面: MRP2系统把企业归类为儿种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每种类型都有一套管理标准。

3、事务处理控制方面: MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。

4、基本思想方面: MRP的基本思想是:围绕物料转换组织制造资源，实现按需要准时生产。MRP2 的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展。并充分地发挥作用。

5、MRP同MRP2的主要区别就是它运用管理公计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同货会信息集成。

(8)mrp培训扩展阅读：

MRP2推行五大步骤：

①培训：经过精心组织的一系列培训，系统的了解将要适用的MRP2软件的详细功能和具体操作方法。

②测试：通过培训，仔细了解软件能干些什么，再结合自己原有的业务，进行适应性试验，这个过程叫做原型测试。

③准备：依测试的结果，同时兼顾软件运行的基本条件和企业业务的基本要求，全面着手进行基础数据和新系统业务操作规程的准备工作。

④试点：在准备工作大体就绪的情况下，选择一部分条件比较成熟的模块，率先投入试运行，以点带面，逐渐由粗到细，向新系统平稳过渡。

⑤切换：经过一段时间的试运行，果断地把基本上已经通过考验的新系统所对应的老系统抛弃掉，破釜沉舟，才能结束磨合期！

Ⅸ 生产计划与物料管理培训 企业如何做好PMC管理

专业的事情需要专业的人来做。并不简单，不是谁都能做好的，而做不好，直接营销生产的安排导致交期延后。 生产计划与物料控制 培训课 【课程目标】： 本课程让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式，掌握如何建立适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构与运作体系，掌握生产计划与物料控制的有效方法，掌握物料需求计划（MRP）的原理、ERP的实施及有待解决的问题，掌握产销协调、生产进度跟进、物料配送运作、物料督促到位、库存控制的有效方法，从而令整个生产过程更加流畅，达到提升企业适应市场需求、减少库存和压缩成本之能力，提升企业对市场的快速反应和适应能力。 【课程收益】 1、了解如何制定世界上最先进的低成本生产与控制运作体系！ 2、学习了解预测及制定合理的生产计划，为达成公司生产目标打下基础！ 3、认识如何提升准时交货能力、有效降低库存成本 ！ 4、认识如何缩短生产周期,提高企业竞争力！ 5、认识如何配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料管理！ 6、尽最大可能减少企业库存（认识如何实现零库存的途径和方法） 7、认识如何运用准时化生产方式提高生产效率？ 【课程对象】 企业总经理、厂长、生产主管、生产管理人员、物流及采购主管、供应厂商。 【课程大纲】： 导引－生产基层干部的心态 生产计划概念 生产计划指标体系 从产品实现的过程分析计划 销售订单--生产计划 生产计划--MRP 采购、品质、仓库--生产计划 人力资源、财务--生产计划 技术研发--生产计划 案例：某集团公司的成功运作模式 角色和定位-----订单总导演/总指挥 生产计划/物料控制先进组织架构 订单处理: 一﹑生管接单的条件 二﹑生管接单的处理 如何应付紧急插单或紧急订单？？？ 三﹑生管接单后的处理 1、全力以赴，没有理由给业务跳票 2、把订单登记在电子文件以及订单登记本 3、订单批号编上 4、批号管制 5、计划人员第二步骤 6、排单生产的订单 7、当计划人员接单的同时 四、计划清单 1、做生产计划的前提条件 2、生产能力的分析 3、生产计划的分解 4、编排计划的技巧 5、生产计划的变更 6、制定计划的要点 7、常见误区 JIT（Just-in-time）的概念 企业常见的七种浪费 ①制造过多的Muda。⑤加工的Muda。 ②存货的Muda。 ⑥等待的Muda。 ③不良重修的Muda。⑦搬运的Muda。 ④动作的Muda。 4、不同产品的采购方法与问题解决 八、生产计划的维护--激励考核 看板的种类及其内容

Ⅹ erp系统培训班要多久

ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称。 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了M