朗讯培训体系

A. 急求诚伯公司是干什么的大神们帮帮忙

本文来自：CTI论坛:中国CTI 呼叫中心行业第一媒体( http://www.ctiforum.com/ ) 广州诚伯信息有限公司（ChannelBeyond Customer Care Co., LTD.）率先引进全新的呼叫中心服务理念以及朗讯科技呼叫中心专用设备，于中国广州成立了拥有130个服务代表座席的诚伯呼叫中心。诚伯以崭新的外包服务概念，即为需要呼叫中心服务的企业、机构提供全套呼叫中心系统平台、提供呼叫中心专业技术人员“量体裁衣”式的应用开发以及提供经过专业培训具有丰富经验的服务代表，以一套“您的业务运营在诚伯”的外包服务理念使享用呼叫中心服务的企业、机构不必再经过设备选型、系统承建、应用开发、人员培训以及维护升级等诸多过程，在最短的时间内拥有呼叫中心，而且自始至终使企业的精力集中于它最擅长的业务之上。 作为朗讯的独立软件开发商（ISV）和最终用户，诚伯在整个呼叫中心系统上作出了多方面尝试，为有关行业承建了多项呼叫中心应用系统，并把互联网呼叫中心在中国的应用变为现实。多年来，诚伯呼叫中心的队伍已不断成长成为一支拥有丰富经验、积极进取的成熟团队，凭借其多方面优势竭诚为需要承建呼叫中心系统的企业、机构提供咨询、技术支持以及系统集成等服务。 诚伯呼叫中心所引进的不仅仅是一套呼叫中心系统，诚伯更注重的是如何利用该系统为企业带来收益；如何帮助企业建设全新的经营运作模式，为企业导入客户关系管理方案；如何通过加强信息处理的能力，改善企业内部和外部各个环节之间的沟通，使企业资源调度和配置更合理，迅速掌握客户的需求，真正做到现代企业经营以客户为中心的业务模式。目前，诚伯在多项业务的具体运营中已不断总结出可贵的经营经验，并再次引进话务预测、话务量计算等管理软件，聘请国、内外资深专家作为外围顾问，制定出“体验式”服务代表培训上岗机制、总结出服务应答技巧方案以及呼叫中心科学管理方案等成功运营体系。相信诚伯丰富的呼叫中心运营经验更能为企业的投资提供保障，为企业带来呼叫中心应有的收益，因此，发挥呼叫中心技术优势结合专业、高效的服务代表处理将是呼叫中心服务运营关键，诚伯也必将以其作为合作指导思想贯穿始终。

B. 成都阿尔卡特朗讯技术支持是做什么啊入职前要培训考核通过了才签合同，感觉不安逸呢。。

阿朗主要是做光通讯设备的，在行内名列前茅有一些名气，它在亚太区的旗舰公专司就属是上海贝尔，至于成都区域主要是光通讯研发中心，主要涵盖如下：
覆盖全系列端到端的电信产品，包括移动和固定电信产品，该中心与上海的研发中心互动，为中国乃至全球的客户提供先进的技术和产品，进一步加强了我们在中国的研发实力。目前成都研发中心重点研发移动技术，包括移动NGN（Spatial Atrium）、微波技术和光传输等。
另外，技术支持岗位你可以看一下招聘岗位的具体职责便知。

C. 简述如何使培训的效果达到预期的目标

如何使培训的效果达到预期的目标
1．做好培训需求分析

有效的企业培训，必须事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式来从以下三个方面来开展：

我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？

我们要开展什么样的培训，需要培训哪些内容，是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训？老员工需要什么样的培训？等等。

对培训的组织实施有什么特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等来了解员工对培训组织方式的信息。

2．尽量设立可以衡量的培训目标

一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。这一指标就可用作衡量内行化即该员工培训后是否掌握了应掌握的东西的一个标准。类似的标准还有：

由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。

培训后工作质量的提高，如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量。

培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。

作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。

3．设定一套硬性的培训考核指标体系

任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。

还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。

4．培训中要实现互动

在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。

5．重视培训的价值体现

企业要为员工提供体现培训价值的机会。“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工培训未参加培训的员工。比如，朗讯派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。他就得想我不但去学，我还得教别人。他就会做得很认真，效果自然也会好。

D. 1.朗讯公司的基本薪酬体系属于职位薪资体系么

薪酬设计应实现外部均衡、内部均衡及个体均衡，以公平为第一原则

在8月24日人力资源开发网主办的管理沙龙上，曾担任过朗讯薪酬经理的人力资源专家张守春以一个问题开始了演讲：“薪酬设计的第一原则是什么？是公平，还是激励？”接着，他根据自己的经验给出了答案：“我认为是公平，只有在公平的基础上，企业才能以固定薪资加奖金的方式进行有效激励。”

众所周知，合理的薪酬体系是企业吸引人才与保留人才的关键，因此对这一重要管理制度的设计应遵循科学原则，而不能只靠领导拍脑袋。人力资源经理们要使自己手中的薪资天平不发生倾斜，就必须以公平作为薪资分配的第一原则，合理进行岗位测评。

但怎样的薪酬设计才可以称得上“公平”呢？张守春认为，公平就是均衡，薪酬设计的根本原则是实现外部均衡、内部均衡及个体均衡，即ExternalEquity、InternalEquity与IndivialEquity，张守春将其总结为“3E薪资设计原则”。他认为这是薪酬经理应当孜孜以求的薪资设计境界。

薪酬与战略匹配

所谓外部均衡，是指企业的薪资水平应该处于市场总体薪资水平中的均衡位置。张守春认为，企业的薪资水平并不一定要比市场水平高，重要的是要与企业的整体战略相匹配。

以IBM公司为例。IBM可谓财力雄厚，完全有能力支付高于市场平均价格的薪资，但其实际薪资水平却没有人们想的那么高。许多刚毕业的学生初进IBM时会觉得薪酬丰厚，但他们可能会慢慢发现，随着职位的提升，他们的薪水却可能开始少于在其他外企工作的同学。

这就是IBM“低端招人、内部培养”的人才策略，他们坚信“青出于蓝”，以高于市场行情的薪资吸引应届毕业生中的佼佼者，令其从基层做起，逐渐将其培养成中高层管理者。当中高层管理人员受外界高薪诱惑而跳槽时，IBM“长板凳计划”培养的后备军就能迅速“开赴前线”。

同为IT巨头的微软和英特尔则与IBM不同。身处技术进步日新月异的科技行业，英特尔和微软将产品技术领先作为主导战略，辅之以高端的人才掠夺策略，即以高薪聘、挖中高层管理人才和优秀技术人才，从而不断推陈出新，保持技术领先。

所以，企业在竞争中是多招“空降兵”，还是多用“地面部队”，首先要考虑企业的整体战略，其次才考虑“后勤供应”问题，否则，有可能引发管理层的内部矛盾。张守春说：“要达到外部均衡，首先要保证整体战略的均衡。人力资源部门要基于企业整体战略来设计薪酬体系，才可避免受制于财务部等其他部门，真正发挥企业战略伙伴的作用。”

不患寡而患不均

内部均衡即岗位的薪资水平和岗位价值成正比，个人均衡是指企业要根据员工个人价值的高低支付不同的报酬。同一个岗位上，优秀员工的薪酬必须高于一般员工。这些就涉及到合理的绩效管理和岗位评估问题。

某公司的一个部门员工曾经抱怨说：“公司给我们的薪水太低。”公司领导奇怪地说：“已经很高了呀！”部门主管则说：“我们和另一个部门开发的产品线都差不多，但是我们部门的薪资却比他们低25%。”

古语有云：“不患寡而患不均。”企业需要重视内部均衡，消除员工的不满情绪，否则将极大地挫伤员工的积极性，破坏企业内部凝聚力，导致严重后果。

张守春强调，“这里有一个所有HR都应该清楚的比例等式，即甲岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例，要等于乙岗位的薪资水平和它对企业的贡献价值之比例。”

张守春说，某一岗位的绝对价值是难以计算的，但可以计算其相对价值，制定一套评估标准，进行岗位测评。所谓岗位测评，是指使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以使薪酬体系兼具内部均衡和外部均衡，使企业“内外兼修”。

岗位测评的“天龙八步”

岗位测评的方法虽然多种多样，但无论采用何种方法，关键都是要找到适用于所有岗位测评的“公因子”。

张守春认为，这样的“公因子”选择标准有三：一是普适性，即适用于所有岗位，如“销售额”只适用于销售人员，而“学历”则适用于所有员工；二是可量化性，比如选用“领导水平”就很难得出量化测评结果；三是可接受性，即要让管理层和普通员工都能接受。

然后他介绍了一套岗位测评的“天龙八步”法。

第一步，根据兼顾高中低岗位、兼顾各个部门以及兼具市场价值这三条原则，选出20个基准岗位；

第二步，选择6到7个中性测评要素；

第三步，制作打分量化表，将1000分分配到所选要素，如学历250分、经验300分、决策200分……再将各要素进行分级评分。不同的企业可根据各自的战略定位来打分，并没有一个唯一的标准；

第四步，组成评估小组，进行岗位测评。为了降低人为判断的主观性，保证评估的公正性，规定每个组员只能评估本部门岗位，确保同部门的公平，不同部门之间的公平则由CEO最后把关；

第五步，把20个基准岗位的得分与市场行情进行比较分析；

第六步，在最低分和最高分之间划分若干区间，根据企业的战略定位形成薪资等级，基层岗位的等级要多，高端的等级要少，这样可以使低端岗位员工得到较快提升，形成有效激励；

第七步，按照岗位得分和薪资等级制作职级图。

第八步，对其他岗位作岗位测评，纳入职级图。

最后，张守春强调，由于薪酬设计的敏感性很强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应处于保密状态。但在完成整个薪酬体系制度的设计之后，应将岗位评价结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。另外，绝对正确或绝对客观的评估结果是不存在的，“HR要做的，就是尽力保证评估过程的公平性。”

E. 朗讯科技：IT企业如何留住人才

，谁会是裁员对象？，IT企业无疑是这个时代的宠儿。在吸引了大批优秀人才之后，如何将骨干员工成功留住、并使他们尽可能发挥出创造力，也是IT企业最关注的问题。当“火车”由领导驾驶时，员工只能在站台上冲它挥挥手；而实际上，他们更愿意自己来亲自驾驶五分钟。“不久前，在赛迪顾问公司主办的首届中国IT企业人力资源管理经理论坛上，人力资源管理专家林钢先生就IT企业的人才管理提出了许多看法。林钢：现任朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监，曾任德勤咨询公司（北京）分公司经理、人力资本咨询中国区主管。IT企业的特别之处与其他行业的企业相比，IT企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。林钢将IT企业的特点总结为两个方面：首先，企业里员工管理知识员工密集，而且知识在日新月异地发展变化。这就是说，如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，他大脑里的东西、他的创造力就不能被激发出来；假如一个员工走掉，也就把知识带走了。另一个特点是，在IT行业里，唯一不变的就是变化本身，企业竞争力“三年河东，三年河西”，变革是不可避免的。这样两个特点，给IT企业的人才管理提出了“知识管理”和“变革管理”两个课题。而IT企业的员工也更富有个性，他们追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。对于IT人才的吸引、保留和激励也必须针对这些特点来制定策略。让员工感到自己很重要员工流失是让许多IT企业感到头疼的事情。分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要是“软件”原因造成的。

F. 朗讯少儿英语培训好不好

小朋友学复英语，最重要的制就是要打好基础，学好发音。
现在中国的英语教育太多的都是哑巴英语了，能读能看，就是口语表达不出来。
找个好点的培训学校首先一定要看老师，看发音，老师有没有亲和力，上课怎么样，然后看小朋友喜不喜欢。
当然班级人数也不要太多了，人一多，每个人才说一句话，一堂课就过了，孩子发言机会少，口语提高速度也慢。
不过现在很多家长选择网络授课，其实我并不是很推荐网络授课，当然如果有些家长确实接送孩子不是很方便，可以选择这个，建议是选择好的学校，我个人会比较推荐乐知，之前有帮朋友的孩子咨询过，后来帮了名，确实效果和教学质量还是有相当的保证。

G. 朗讯的工资制度 薪酬管理一道大题 人力资源管理专业的

1朗讯的基抄本薪酬体系不属于职位薪酬体系
因为职位薪酬体系最大的特点就是：员工担任什么样的工作就得到什么样的报酬。
根据材料，朗讯公司的薪酬体系分为2类：保障性薪酬和业绩薪酬。
保障性薪酬只占薪酬结构的小部分，另外一大部分与个人工作表现和公司业绩相关。

2朗讯公司的薪酬体系包括：保障性薪酬、个人业绩或者绩效型薪酬、公司业绩奖金。
其他薪酬构成与基本薪酬的关系是相互补充的
（1）首先保证了最低薪资标准。
（2）在此基础上，能力强、业绩好的员工则业绩型薪酬就越高。
（3）将组织的业绩与个人收入相关
这个回答不太好，建议另外再找找。

3根据材料，薪酬管理中应注意问题如下：
（1）进行市场调查，保证公司薪酬在市场上的竞争力
（2）薪酬管理透明化
（3）与组织战略目标相符，做好人力资源规划
（4）注重能力业绩、看淡学历
（5）谨慎对待加薪、与人才市场情况挂钩
（6）重视薪酬管理过程中的反馈
（7）在留人的目标上注重工作环境、员工的发展方向

H. 朗讯是世界最大的通讯公司吗

让每一个人都有机会
--朗讯科技的人力资源管理
最大最老的婴儿
提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。
“朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的话却成了朗讯科技公司的最好注脚。
朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在1996年10月，距今还不足3年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995年，美国通讯行业的龙头老大--美国电报电话公司（AT＆T）进行战略重组，整个公司一分为三，朗讯便是其中之一，它集合了原AT＆T公司所有的通讯设备部门和贝尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了“AT＆T”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的，新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董事长叶祖禹先生解释说：“Lucent的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业特色。”
但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是AT＆T公司100多年历史的延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在1925年就已经创立，至今已是年逾古稀。而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。
同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自1996年10月朗讯成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾有过。朗讯在截止1997年9月30日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营业收入为264亿美元，同比增长13．2％，净收入为15亿美元，增长43％。在财富98世界500强中，朗讯名列第117位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨国公司。
所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所以它又是一个最老的婴儿”。
在中国：战绩赫赫
有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。
早在1993年，AT＆T与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长足进展。
1995年，AT＆T与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机械进出口公司达成5年内出售5亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通讯网络。
1995年8月，AT＆T与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大的交换机生产基地，制造先进的交换系统5ESS（R）交换机。
1996年10月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同，向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通讯干线网络提供设备。
1997年1月和10月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ISO9001国际质量认证书和ISO14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到国际水平。
朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（SDH）引入中国，并在1998年4月将其一套先进的SDH系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大学SDH实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了联合培训SDH 设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的SDH实验室，培养和培训中国电信高级技术人员。
截止到1998年5月，朗讯已在中国建立了7个办事处，6家合资企业，2家独资企业，员工已经有3000多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的，那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监李剑波先生对此做了回答。
人力资源部门的定位：举足轻重
当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管”人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。
李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段，人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此，李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。
李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。
选人：非凡才智+敬业精神
朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确的价值观已经写入了公司准则之中。
朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。

育人：让每个人都有机会
朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。
在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”，所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人生的高峰。
为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训。公司在职员工有近1／3在国外接受过培训。不久前，公司又选派5名高级管理人员赴美深造。这5名管理人员将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习1-2年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将来的更大发展积蓄能量。
用人：以共同目标激励员工
“朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工作”。
李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他所做的贡献是否“匹配”。
朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得到提升。
朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。
人品：人力资源经理的首要条件
李剑波已经做了5年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。
作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。
从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起了。
点评
本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。
朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。
世界500强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位，这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可或缺的支持和推动。而且，500强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多500强企业董事长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。
在挑选人才时，多数500强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和促进人才发展时，500强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（IBM），为员工创造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗讯）等。
朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。
相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思：
（1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？
（2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？
（3）人力资源管理是否有一个统一的规划？
（4）企业对人才的吸引力如何？
（5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、行之有效的精神激励措施？
（6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？
这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。