价值流培训

❶ 价值流图在六西格玛培训中有哪些作用

价值流图在六西格玛培训中的作用

在六西格玛管理活动中，常常采用价值流图来分析价值流中各个主要过程中的非增值环节和因素，并识别改进机会。价值流图是一种帮助人们了解物流和信息流的可视化工具。它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动确定蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，为其提供参与改善的地方，为改善活动确定蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，为其提供参与改善的机会。价值流图研究的是生产流程，它是指将现场观察到的生产流程中物料和信息的流动情况用简图描绘下来，对其进行分析，找出产生浪费的原因，然后识别改进机会或提出改进方案。

应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程：意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以针对企业内部的活动进行分析和改善，也可以针对四堵墙以外，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流进行分析和改善。对于价值流图，需要从以下几点进行深入理解：

1.物料流和信息流是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面。

2.观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直至整个分司、整个供应链。一般从一个车间着手，然后向下对每一个过程进行研究并采取具体的改进措施，向上扩展到整个工厂、公司直至整个供应链，改进整个系统的价值流。

3.价值流图技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料。

❷ 精益生产培训有哪些哪家精益生产培训机构好

天行健咨询公司成立于2005年，今已有10年。天行健咨询公司在这10年里已经帮助辅导过数百家优秀企业成功实施六西格玛管理项目与精益生产项目（客户均来自全国各地，包含了知名的上市公司及世界500强中的企业），为数以千计的企业提供改善人才的培训，培训精益改善师、精益改善大师和六西格玛绿带、黑带、大黑带(MBB)超过5000人次。并且连续3年实现客户续约率90%以上，远高于行业平均水平。

精益生产是一个庞大的系统，它的课程也是非常多，天行健咨询例举一些热门课程作为参考：
《精益生产入门》
《精益生产管理实战培训课程》
《5S与目视化管理》
《IE工业工程改善培训课程》
《TPM--全员生产管理培训》
《JIT与看板管理》
《SMED快速换模》
《均衡化生产模式》
《八大浪费的识别》
《标准化作业》
《精细化设备管理体系培训》
《精益改善周精解与实战(Kaizen)培训》
《PMC生产计划及物料控制》
《精益六西格玛绿带（LSSGB）应用培训》
《TWI一线班组长管理技能提升培训》
《精益价值流（VSM）分析与改善实战培训》
……

天行健倡导的精益改善师认证，将在深入分析企业精益改善与系统构建的基础上，结合企业经营管理实际要求，设计其精益课题与认证课程，训练内容涵盖前面所述的三大知识模块共16门经典课程。训练过程中采用天行健特有的教练式辅导+行动学习法的方式，推动企业精益人才的系统培育。同时，辅导企业构建企业精益人才认证系统，确保企业精益人才的持续培育与精益改善成果的持续输出。

❸ 上周参加公司组织的精益生产培训价值流图析，不太清楚其主要步骤。。

应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程;意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业内部(又称“四堵墙以内”)的活动进行分析和改善，也可以针对“四堵墙以外”，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。

一、对于价值流图，需要从以下几点进行深入理解:
1、物料流和信息流是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面。
2、观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直至整个公司、整个供应链。一般从一个车间(从进口到出口)着手，然后向下对每一个过程进行研究并采取具体的改进措施，向上扩展到整个工厂、公司直至整个供应链，改进整个系统的价值流。
3、价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料。

二、价值流图析包括的主要步骤是:
1、了解并记录顾客的要求。
如图中右上角顾客要求框所示，主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。

某钢铁公司价值六现状图

2、了解并画出工厂内材料流图。
如图中下部的线框所示，也是工厂内的基本生产过程。将能够连续进行的过程列入一个框内，无法连续的则在两框之间用库存三角分开。

3、收集并记录每个生产过程的数据(数据框)。
在每个过程线框下记录的主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。注意。这些数据应是现场收集的，而不是某些资料记载的。

4、了解库存情况。
小组应对所有库存(包括线上在制品库存)进行盘点，然后记载库存于三角下面。注意，是点数而非查账！
5、原材料采购和交付的情况。
如图中左上角所示，了解主要供应商的供货情况。
6、了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信
息流，如图上部所示，标示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。

7、画出生产时间线和计算相关数据。
将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。

❹ 如何有效建立精益六西格玛培训体系

循序渐进建立精益六西格玛培训体系

六西格玛方法以可以有效地改进流程的质量，减少过程变异。精益生产可以有效地提高流程的效率，降低成本。把两者有机结合起来，精益六西格玛可以有效地提高流程的总体效率(高质量、高速度、低成本)，使企业的效益最大化。同时，由于精益六西格玛起步于精益生产，是一种渐进式的质量改进体系，对其投资也是渐进式的。因而不会对企业造成太大的资金压力。

建立精益六西格玛改进体系就像建一座大厦，要循序渐进，步步为营。

首先要建造牢固的地基。精益六西格玛体系的基石之一是5S体系。实际上，5S是一切工作的基础，在一个没有5S基础的企业中实施精益生产是不可想像的。5S(整理、整顿、清洁、规范、素养)的最高境界是使员工养成“有规定按规定去做”的习惯(职业素养)。做不到这一点，5S基石就不牢固。精益六西格玛体系的另一基石是合理化建议和持续改进小组。这是“使前线员工参与到质量的控制和改进中来，最大限度地发挥他们的聪明才智”的保障。企业投资的重点必须从机器设备转向人，创造学习型组织环境，为员工提供不断学习、改进自我的机会。

第二建造入口。精益六西格玛体系的出入口就是价值流分析(VSM)。首先描绘出当前价值流的状态，再由此设计出新的更合理的价值流，然后策划改进并实施。价值流分析是精益六西格玛改进的首要工具。

第三建造支柱。精益六西格玛体系的三大支柱为：TQC(全面质量控制)、TPM(全面生产维护)和IE(工业工程)。

第四建造挡风隔热墙。这就是精益六西格玛体系的几个要素：标准化管理、可视化管理、小批量/单件流、快速产品转换、物流管理、质量源管理、看板/拉动系统、U型/柔性布局和自主维护。

第五封顶装饰。实施六西格玛持续改进，追求精益生产之完美指标。

至此精益六西格玛的大厦建造完毕。大厦的整体质量由每个单元要素的质量和相互结合强度决定。建造牢固的大厦需要技艺高超的建筑师和所有参与者的艰苦劳动和共同努力。

实际上，不同的公司有不同的基础。实施精益六西格玛所用工具和实施顺序也应因公司而异。

为了建立高质量的精益六西格玛体系，应遵循以下九项基本原则：以客户为关注焦点、强调自上而下的领导作用、解决问题面向流程、系统思维方法、全员参与、持续改进、基于事实和数据的决策方法、与供方互利的原则和创造学习型组织环境。

高质量的精益六西格玛大厦将为企业和员工遮风避雨，抵御风险。它将为制造型企业赢得竞争优势和长久发展。

❺ 精益培训包括哪些具体内容啊 只知道分内训外训 具体里面有什么内容啊

内训外训只是培训的场地或针对的对象不同。通常内训是针对某个企业的特定内要求，来组织的容培训内容。而外训一般是由咨询公司安排的培训内容，邀请有类似需求的公司来参加。
精益生产的培训内容很多，比如7大浪费、增值和非增值、5S，目视化管理，TWI，标准化作业，TPM，快速换型，价值流图，问题解决、JIT、单件流、看板系统、拉动、防错、自动化、单元线设计、精益仓库、精益物流、精益信息化、合理化建议、员工参与改善等等。

❻ 听说精益生产培训价值流图析可以帮助企业消除浪费

一家企业中存在着多少浪费呢？换句话说，我们每个人每天所做的事，有多大比例是确实能为客户创造价值的呢?？？...

如果想以这样的衡量方法来量化浪费的话，这种努力本身无疑就是一种浪费，而且是一种巨大的浪费。如果问我们的工作有多少是能直接为客户提供价值的，得到的必定是响亮而明确的回答:少得可怜!

自从1989年《改变世界的机器》和1997年《精益思想》两本书出版问世以来，全世界成百上千家的公司已经主动开始在其运营中消除浪费。一些公司取得了巨大的成功，但另外一些则备感挫折，进展缓慢，甚至感觉根本没有任何效果。

不论成功与否，这些公司都把大量的精力花在了生产车间和其他直接的运营部门里。然而，随着生产车间改善活动的推进，企业都不得不面对这样一个事实:要想取得根本性的改变--即便是在生产车间--最终都需要整个企业所有部门的参与和支持。

《价值流图析》( Learning to See)，也被译为《学习观察》为我们提供了一个全新的视角去审视所有制造过程，天行健咨询认为价值流图析可以有效地帮助其使用者发现管理过程中的浪费，并找出浪费的根源，然后创建一个没有浪费或浪费大幅减少的未来状态，从而使我们能把企业有限的资源投入到真正能创造价值的活动中去。

利用价值流这个工具去发掘隐藏在企业的浪费，你会发现，消除浪费的机会无处不在。现在就开始行动吧！

❼ 六西格玛绿带培训的价值流分析的步骤有哪些

价值流图分析包抄括袭的步骤是：
1. 了解并记录顾客的要求，如下图所示：右上角顾客要求框所示，主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。
2. 了解并画出工厂内材料流图，如图中下部的线框所示，也是工厂内的基本生产过程，将能够连续进行的过程列入一个框内，无法连续的则在两框之间用库存三角分开。
3. 收集并记录每个生产过程的数据，在每个过程线框下记录主要数据，包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。注意，这些数据应是现场收集的，而不是某些资料记载的。
4. 了解库存情况，小组应对所有库存进行盘点，然后记在库存三角下面。注意，是点数而非查帐。
5. 原材料采购和交付的情况，如图左上角所示，了解主要供应商的供货情况。
6. 了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途径及信息，画出信息流，如图上部所示，表示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。
7. 画出生产时间线和计算相关数据，将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程埋单数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。

❽ 精益价值流图VSM培训大纲陈鹏

生产不流畅，过程中存在大量不增值的行为。随着订单式生产（MTO）在越来越多的企专业属中的应用，许多企业都面临着这样的问题，订单交货期越来越短，订单变更频繁，紧急订单越来越多，工厂不能及时有效反应，工厂管理流程复杂。虽然从订单接收到发货流程上作了一些改进，但效果不佳。经常性缺料造成交货期严重滞后，同时呆滞的材料库存又在增长，所有的这一切源于我们缺乏一个精益的价值流。

❾ 精益成本管理培训的八项原则是什么

1.全面质量管理原则

不论是传统企业还是精益企业，不论是制造企业还是商品流通企业抑或是服务型企业，质量始终是企业的生命和灵魂，是恒古不变的真理，企业应当一以贯之。精益生产发端于日本丰田汽车公司，然而近年来该公司先后遭遇“脚踏门”、“刹车门”事件，在2009年底至2010年3月短短数月，丰田公司因产品质量问题在全球召回汽车高达800多万辆，远远超过了其2009年698万辆的全球销售总量，昔日的“制造大王”沦为“召回大王”。人们不禁要问，精益管理模式在时代嬗变中是否仍然有效？事实上，问题的根源并不在于管理模式本身，而在于企业管理者在精益化管理道路上，遗忘了精益成本管理的精髓所在。究其原因，面对2008年欧美金融危机的新形势、新环境，丰田公司选择了效益至上，正常的经营节奏被打乱，流程中的差错被忽略，精益化思想的精髓——质量与技术的完美对接被忽视。企业全球化的生产销售业态，导致了丰田的产业平台铺得太大，内部质量管控体系出现了盲点和断层，这种发展状态造成了丰田当前的危机。
坚持全面质量管理原则要求企业坚守“六西格玛”原则，从设计、制造、销售各环节严把质量关，对产品或服务质量做到“零缺陷”、“零容忍”。“产品质量是生产出来的，而不是检验出来的”，抓住了质量这一企业持续发展的“命门”，就抓住了精益成本管理的本质和灵魂。同时，企业应当正确处理产品或服务质量与成本控制的关系，推行精益成本控制，绝不能以牺牲产品质量为代价，应从企业管理的各个方面实施全方位改进，加强产品全寿命周期管理，将低成本控制与企业的可持续发展有机结合起来，将低成本管理引向正确的方向。

2.顾客导向原则

以顾客为导向，过去是、现在是、未来仍将是企业经营管理的法宝，是精益成本管理的基本准则。顾客是企业的“衣食父母”，顾客需求是企业发展的动力源泉。企业的目标就是为了满足社会及顾客的需求，企业只有以优质的产品或服务满足日益变化的顾客需求方能赢得市场、壮大企业。建立起顾客驱动的企业文化，以顾客利益为先导，以顾客需求引导企业决策，是企业持续发展的行动指南和金规铁律。
坚持顾客导向原则要求企业按照最终用户定义企业价值，这是精益思想的出发点。当今的市场与其说是靠产品和营销推动的市场，不如说是由顾客“拉动”的市场。也就是说，企业必须敏锐地感知外部市场的变化，并根据外部市场需求构造和优化业务流程及管理活动，不断满足市场的需求。企业必须在顾客需求的拉动下有效组织供应、生产、销售及产品研发，才能不断塑造和巩固自己的技术优势、产品优势、服务优势和销售优势，否则企业的核心竞争力就无从谈起。

3.价值流原则

企业管理活动包括：
①从概念设想，通过细节设计与工程到投产的全过程中解决问题的任务；
②从接受订单到制定详细进度，再到送货全过程中的信息管理任务；
③从原材料制成最终产品，并送达用户手中的物质转化任务。价值流就是使一个特定产品通过这三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动，包括增值活动、必要但非增值活动（Ⅰ型Muda）和非增值活动（Ⅱ型Muda，即浪费）三类。研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。精益成本管理必须重视价值流的梳理，否则就会产生方向性错误，导致精益成本管理推行过程中困难重重。
坚持价值流原则要求企业对业务流程进行详尽的梳理和再造，从末端的顾客开始，识别顾客的有效需求，确定流程输出的关键质量指标，然后逆向确定企业的宏观流程，确立达到和符合顾客需求的流程输入质量指标，并保证流程顺畅地“流动”起来，防止停顿和中断。在这一过程中，企业应当借助于高阶流程图（SupplierInput-Process-Output-Customer，简记为SIPOC）和价值流图（ValueStreamMapping，简记为VSM），清晰地展示企业价值流动，以及信息流和物流。通过价值流的梳理，发现和揭示流程中的Muda，去除非增值活动或作业流程，让价值流从混乱变得清晰，从根本上确保精益化方向的正确。

4.人才优先原则

人力资源是企业的核心生产要素，是形成企业核心竞争能力的关键。在知识经济条件下，企业应当摈弃“以物为中心”的管理理念，更加倚重人才来推动企业的创新发展。企业推行精益成本管理，必须造就符合精益精神的人才队伍，让精益理念在员工心中深深扎根，成为他们行事做人的一种习惯、一种自觉行动，并通过他们的宣贯和言传身教，感染和激励周围的同事。久而久之，当企业员工养成了精益思维，按照精益理念在恰当的时间正确地做事时，真正的精益企业就悄然建立起来了。现实中，很多企业缺少优秀人才，企业精益战略、发展计划、管理制度难以落实，执行力低下，管理活动“精而不益”，企业花费大量人力、物力和财力建立起来的精益系统难以真正发挥有效作用，甚至半途而废。
坚持人才优先原则要求企业加强人力资源管理，注重人才选聘、职位设置、薪酬管理、绩效考核和员工职业规划，尤其要认识到员工培训的重要性，并设计一套适合本企业的人才培养方案。在人才培养过程中，企业要注意岗位和员工的差异性，并留意非常规人才和多能工的培养，培育员工之间的协作意识。

5.制度匹配原则

精益成本管理的推行必须有一整套成熟定型的制度作保障，包括作业标准、各种管理规范等。倘若缺乏完备的制度基础，精益成本管理只能是纸上谈兵、空中楼阁，精益成本管理难以推行，精益成果难以固化，更不能持续。实践中，很多企业要么缺乏完善的管理制度，要么制度僵化、管理松弛，制度建设与精益精神不匹配。制度基础的缺失，现场管理的混乱，如此局面又如何实现精益成本管理呢？企业必须意识到，精益成本管理是一种全新的管理哲学和指导思想，是一个集管理理念、方法和工具于一体的科学体系。在这一体系中，以“人的精益为本”是企业文化的基石，“价值流”是管理关注的焦点，“杜绝消耗资源的非增值活动，实现企业价值最大化”是管理追求的目标。
坚持制度匹配原则要求企业：

①建立与精益精神相匹配的扁平式组织结构，减少管理层级，提高组织效能；
②制定和执行完备的作业标准体系，既不朝令夕改，也不萧规曹随；
③建立健全激励约束机制，充分激发员工的潜能，提高劳动生产率；
④全面推行7S现场管理（齐忠玉，2011），营造安全整洁、高效顺畅、协作有序的工作环境，塑造员工的职业成就感；
⑤借助看板（Kanban）系统、图表等可视化工具实现可视化管理，便于上下级之间、员工相互之间的监督、配合，从而提高工作效率等。
6.系统性原则

企业推行精益成本管理，绝不可能仅凭局部之力即可实现，而必须强化企业上下的全局统筹意识，并积极地付诸行动。现实中，很多企业已然意识到精益成本管理的重要性或已经宣布开始推行成本精益化，但是企业上下却仍然对精益成本管理缺少统一认识。有的企业甚至将精益成本管理变革外包给顾问公司，然后坐等收获精益之果，精益成本管理最终沦为一句缺少执行力的空头口号。事实上，精益成本管理不是某位员工、某个部门或者精益管理团队的工作，更不是顾问公司宣传一下或协助改善一下就可以实现的，它需要全局统筹意识的形成。
坚持系统性原则要求企业统筹设计研发、生产制造、营销管理、 财务管理各部门，协调人力、 财力、 物力诸要素，做到上下一条心、 纵横一盘棋，让精益成本管理 “落地” ，真正成为助推企业持续健康发展的科学管理模式。精益成本管理不仅仅局限于生产现场，需要各部门竭力协作、 相互支持，形成企业整体的精益化系统。

7.协同原则

系统性原则强调统筹企业内部资源要素，而协同原则强调统筹企业内、 外部市场条件，形成供、 产、 销一体化的精益成本管理系统。企业精益成本管理不是 “孤岛” ，受到外部市场环境条件的影响，企业应当拓宽管理视野，将精益成本管理链条延伸至上游的供应商、 下游的客户，形成利益共享、 信息互联互通的战略联盟。供应链管理是企业精益成本管理的龙头部分，它的精益化程度与现场管理、销售管理等方面保持着密切的联系，其重要程度不可小觑。在现实中，大多数企业仍抱着 “供应商是企业的外部供应者” 的陈旧观念，采购环节不过是发挥着为企业提供原材料的辅助职能。其结果，企业无法与供应商建立长期合作关系，殊不知重新寻找替代供应商本身就是一种不折不扣的浪费，是违背精益精神的。此外，由下游客户拉动企业生产，实现生产制造和销售管理的无缝对接，即是前文的顾客导向原则。
坚持协同原则要求企业必须以市场为导向，实施全方位的精益成本管理，通过横向和纵向一体化方式，最大限度地节约资源。此外，企业还可以借助资源共享、 快捷对接、 动态联盟和信息流管理等方式促进精益成本管理的实现。真正的精益成本管理必须形成产供销一体化模式，借助一体化实现各方资源共享和各环节的快速对接，从总体角度来实现精益化目标。

8.持续改进原则

企业精益成本管理不可能一蹴而就，是一个持续不断的改进过程。一些企业花了大量的人力、 物力和财力，好不容易才导入精益成本管理，并建立了一整套的作业标准和相关的管理制度，一阵热情之后发现精益成本管理并未带来明显成效而束之高阁。究其原因，一些管理者将精益成本管理看成包治百病的一剂灵丹妙药，或是简单移植成功企业的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企业文化，抑或是缺乏持续改进的信心和毅力，导致精益成本管理前功尽弃。
坚持持续改进原则要求企业积极引导员工树立精益成本管理意识，塑造和培育符合精益精神的企业文化，引领企业价值创造。精益成本管理永无止境，要做到尽善尽美、 至臻完善。精益成本管理不是一朝一夕之功，而要将其作为一项持续改善的系统工程。因此，上至企业高层领导，下至每一个普通员工，在日常工作中要养成 “问题意识” ，善于发现问题，勇于揭示问题，并通过 “头脑风暴”、“五问法” 鼓励员工提出解决问题的备选方案并积极践行，允许试错，容忍失误。

❿ 公司有过精益生产培训，还是不知道利用价值流图分析找出管理中存在的问题方法

价值流定义和分析是公认的定量识别企业增值活动和浪费的有效手段。绘制回价值流图、进行价值流答分析、建立业务过程未来价值流图是实施精益的基本步骤之一。

关注企业价值流的活动将精益战略目标其体化。因此所有涉足于精益生产的企业必须学会这种分析方法。没有应用价值流分析的精益活动都是盲目的。在实施精益之路的规划阶段，以最终客户的观点定义价值，从客户需求出发来绘制企业的核心业务过程，并向外扩展绘制到供应商。将企业的所有活动、资源和对客户交付价值的活动“端到端”地链接，以得到客户的价值流。用消除非增位活动的观点优化价值流。制订持续改进措施。

在全面诊断时，专家组应从客户需求出发，找出管理体系和员工观念与行为中存在的问题，并进行分析归类，再加以量化。主要工具也是价值流分析和价值流图，应用它绘制出管理流权中的各种价值流，发现阻碍物流和信息流的问题点，以找到产生八大浪费的根源。这样做既可以使诊断工作能一点到线、一线带面、一面成体。又可以使企业系统地思考问题、挖掘企业改善的潜力。