中粮集团工执行力培训

Ⅰ 中粮集团的“忠良”企业文化是什么要具体点、详细点的！跪求！

中粮集团的“忠良文化”体系，包括3个层面：精神层面：即集团统一的价值观，包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。行为层面：即价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，包括“五步组合论”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮，无边界”、“高境界”等。物质层面：即价值观外化的各种具体形式，包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。“忠良文化”要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”。其主要内容分为两大方面：第一方面是“忠良文化”之“忠”，指的是职业道德和精神修养。主要内涵包括：(1)“放牛娃文化”，即作为国有企业的经理人和员工，我们如何正确地自我定位。不把“经理人”与“股东”、“管理者”与“所有者”、“放牛娃”与“老板”的身份相混淆，摆正心态和位置，忠于职守，忠于股东对“经理人”的信任。(2)“阳光文化”，即我们如何为人处世。倡导简单透明、坦率真诚、自然本色、处以公心、与人为善、快乐做人的生活方式。(3)“团队文化”，即我们如何一起共事。倡导在共同的价值观和大目标下，人人平等、相互协同、相互分享、相互欣赏和相互包容。与此密切相关的是重组、并购过程中的“大中粮，无边界文化”，打破不同层级、资历、分工、区域之间的无形“边界”，“同一个中粮，同一个梦想”。(4)“两高文化”，是对经理人的品德要求。即树立“高境界”(把精神和理想看得更重，把组织的目标和大局放在更重要的位置)，不碰“高压线”(将廉洁自律的一系列要求提炼为易懂易记的“中粮经理人十四条”，是经理人不能触碰的“高压线”)。第二方面是“忠良文化”之“良”，指的是专业能力，如何把股东托付的财产管好、经营好，为股东创造更大的财富。主要内涵包括：(1)“业绩文化”，即如何评判专业能力。专业与否，必须接受市场、客户的检验和股东、社会、同行(竞争对手)和同事等多维度的评估，最终体现为客户、股东和社会创造更大的价值。(2)“学习文化”，即如何提升专业能力。除了培训、进修等常规手段外，更强调“干中学”，养成良好的自我反思习惯，在实践中不断总结，提高专业能力，争做行业专家。“忠良文化”的首要特征是“职业化”，即建立在市场化基础之上的“职业经理人”精神，摒弃计划经济体制下的“官本位”意识。近几年，中粮集团一直致力于将国有企业的“领导干部”转化为更为市场化的“职业经理人”，打造国企的“忠、良”兼备的“职业经理人”队伍。为此，集团特意将“干部”的习惯称谓改变为“经理人”，并提出了“党员经理人”的响亮口号。“忠良文化”的另一个鲜明特征是“人性化”。在中粮的管理哲学里，“人”被放在了最重要的位置，强调战略的起点是“客户”而非“财物”，管理的起点是“员工”而非“制度”、“流程”，投资的起点是“股东”而非“项目”。与此相适应，“忠良文化”从内涵到传播的具体手段，都体现出了强烈的人性关怀。

Ⅱ 高分悬赏！！！ 中粮集团的人力资源管理有什么特点，如何应用

中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：
注重校园招聘，培养内部人才
集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平
加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢
3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如， 2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。
3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.
3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。
3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。
3.7KAAPP：全面的评价指标集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”
K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；
第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；
第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；
第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；
第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。
3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。 集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。 对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。
3.9KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。
4、科学的评价操作程序
4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。
4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。
4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。
5、 评价与经理人职业发展紧密结合
5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。
5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。
5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。
5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。
6让培训成为员工发展的核动力
6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。
6.2培训，重在统一思想、融炼团队集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。
6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。
6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。
7《企业忠良》和“忠良书院”
7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。
7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。
8、 薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平
8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。
8.2业绩评价纵横兼顾
集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。
9、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神
9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。
9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。
10.客户导向，追求完美
集团按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。

Ⅲ 行动学习的培训学什么

行动学习培训，顾名思义就是指让培训对象做到在行动中学习，学习中行动。它最先起源于西方，1998年引进中国，它是“结构化的知识、质疑、反思、执行”四个概念的结合体，最大的特点就是不局限于对理论和知识的单方面的灌输，而是强调企业人员的共同参与、在团队中互相学习和分享，以解决各项实际存在的问题，并且十分强调把研讨的成果在实践中具体落实和运用，因此具有非常强的实操性、启发性和持续性。经过多年的市场运作和验证，越来越多的企业都把“行动学习培训”作为它们的常规培训手段和工作方法，比如华润集团、中粮集团等。
行动学习培训的主要作用有五个：
1、解决复杂问题
当前全球环境瞬息万变，组织所要面对的问题也日益复杂，而行动学习是解决复杂问题的最好途径之一，它可以把复杂的问题现象化，现象化的问题具体化，具体化的问题归类化，归类化的问题针对化，然后对症下药，解决问题；
2、团队建设
团队工作是当前大部分组织的主要工作模式之一，行动学习基于小组的特性自然适用于团队建设，而且是非常有效的团队建设方式，通过质疑和反思等多种形式和方法的训练熏陶，让团队的力量扶摇直上；
3、发展领导力
行动学习因其独特的学习模式，被广泛应用于发展领导力的项目当中，在行动学习培训的过程中，参与人员会不知不觉的提升自身的领导力，并会在日后的工作中呈现的愈发明显。
4、开发系统思考和创新能力
系统思考与创新是卓越组织的重要特质，行动学习结构化的质疑反思模式可以帮助组织持续建立并强化系统思考和创新的能力；
5、建设能应对变化和学习的企业文化
全球化和信息化带给组织的是快速变化的外部环境，组织只有具备快速学习能力才能够在外来生存下来,而行动学习就是最佳的培育组织应对变化、建立学习型组织的方式。

Ⅳ 中粮如何制造“忠良”

（江国金在中粮变革中找到了“做领导”的新感觉） 某一日，中粮集团忽然接到了国资委通知：子公司的业务做得很好，集团没有存在的必要，撤销。然而，中粮集团董事长宁高宁不会为此而惊慌，因为“通知”是他的一个假设。以此题，他让子公司的经理人在五分钟内说明集团是“存在更好”，还是“撤销更好”。 职业经理人分化成针锋相对的两个阵营。“誓死捍卫派”认为，集团可以降低融资成本，加强抵御风险的能力，集团的信誉也比单个业务单元好。而“另立山头派”则认为，船小好掉头，更利于专业化经营，另外人少好搞福利，小公司去旅游，哥儿几个拔腿就可以走。 这是一场没有结论的辩论，也不需要结论。这是中粮领导力培训研讨会上常见的一幕，宁高宁只是希望职业经理人能在短时间内把集团与业务单元管理关系中存在的问题思考清楚。 中粮集团肉食部总经理江国金也参加了这次讨论。江是个直肠子，“到现在我也没有想明白，开会时到底该讲多少合适，因为有话我就想说。”其实，中粮的研讨会有一套标准结构，分为“导入、催化、回顾、关闭”四阶段，“催化”的时候，不独江国金，沉默寡言者也往往收不住话匣子。 从技术工人、维修班班长、技术部负责人到总经理，江国金走过一条漫长的升迁之路。像他这样的职业经理人，中粮集团目前有70多位。而宁高宁力图将领导力培养植入公司的文化，帮助他们将固有的管理思维重新编码。 当然，要冲击他们的观念并非易事。“十几年前哪有‘培训’的概念，主要是通过传、帮、带，看谁脑子比较灵。”江国金回忆，他的管理艺术启蒙来自一段不同寻常的经历。江曾在中粮下属的某合资公司工作，公司有两辆班车，一辆部门经理用，另一辆总经理用，前者座位不够，通常有一个来得较晚的部门经理必须与总经理同车。吃午饭时，这个人就会成为大家取笑的对象。公司层级森严，与老板近距离接触是件尴尬的事。“讲究责任与效率，就必然与流畅的沟通相冲突？”随着职位提升，他获得了探寻管理之道的空间，但这个问题仍困扰着他。直到宁高宁从华润空降中粮后，组织经理人几次深度会谈，他逐渐才找到自己的答案。 “经理人的水平都很高，也十分自信，宁总的培训思路是立足于集团内部，立足于团队内部，最后立足于经理人自身，立足于心。”中粮集团人力资源部总经理迟京涛说，中粮为此开发了一套领导力培训模型。它倡导将行动学习法用于核心团队培养，除了研讨会，还曾组织过类似户外体验式拓展训练，习惯了西装革履的国企高管们，块头大，年龄也大，“过电网”、“鳄鱼潭”之类的游戏玩起来并不轻松。 “领导才能总是在一连串的洗礼后才能成形。”中粮地产公司副总经理孙尹萍在游戏结束后感叹。许多经理人都改变了领导方式，江国金过去喜欢冲锋陷阵，凡事亲力亲为，“就好像开荒，我拿着个锄头，在前面刨，大家在后面一起刨。”而现在他更多的时间则是“在地头溜达，提醒团队该向哪个方向刨，刨多深”。通过观察宁高宁，他还偷师一招：做领导，熟悉的事，少干预；不熟悉的事，多参与。 中粮集团是一个庞大的国有企业，又具备多元化、转型中的特质，70多位经理人面临着诸多复杂的挑战。除了务虚的培训外，还有一套务实的评价体系为坐标。 宁高宁空降中粮后，中粮经理人团队通过一个KAAPP模型重新评估定位，这套体系包括知识（K）、能力（Ａ）、态度（Ａ）、个性（Ｐ）、业绩（P）五个维度，包含20项指标。中粮已经为这套360度的立体评价体系申请了专利。 “国有企业的人才评价，第一阶段沿用党政机关提拔干部的方式，一般谈话结束后也就提拔了。第二个阶段业绩至上，但也说不清业绩是客观环境带来的，还是主观努力的。时间久了，经理人的形象越来越模糊。”迟京涛说。他曾在五矿集团负责人力资源工作，感觉国有企业的一大特点是把人事工作神秘化，不透明。而KAAPP就是一个“去神秘化”的标准，经过集体讨论形成。经理人们列出知识、能力等分别包括哪些要素，然后对每一种要素投票，根据得票率，高度一致的进入标准。“自己参与制定的规则，自然更容易认同。”江国金说。 ，则不会被提拔，甚至有撤职的可能，有职业经理人已经因此而离职。 “前四项大家通常没什么意见，分歧常常在最后一个指标上。”迟京涛说，对于业绩考核难免有争议，“比如集团希望有的子公司实现1亿元的利润，经理人可能觉得8000万元就不少了。”“根据KAAPP考评，经理人的七个能力中，普遍得分最低的还是培养下属。”迟京涛分析，中粮已出现了一人同时兼任两个完全不同业务单元总经理的情况，就是因为其中一个公司实在选不出总经理。自2008年开始，中粮集团重新反思领导力模型，可能会将主动培养接班人纳入考核。 “在集团层面， KAAPP只适合用来做指导。”一位匿名的中粮职业经理人对此体系略有微词，“比如我们有九个板块，有的板块越是管理严格，可能下属给你的打分越低，不能说一排队评分高的就好，低的就差，那就麻烦了。不要注重分数代表的细节，要注重分数代表的宏观判断。”与KAAPP相配合的是财务战略，宁高宁认为数据不准确，经理人评价难，“吵架的预算”不可避免，他将在华润推行的6S财务管理体系引入中粮。6S体系涉及对子公司利益格局的调整，最初推行起来困难重重。“6S的循环仅仅限于各个层级，各个部门自身，它是被割裂的，没有运转起来。”2006年初，集团财务总监马王军曾如此直言当时遇到的问题。 “在人力资源管理上，我们和国际一流公司的差距不大，差距在于人力资源的开发和培养上。”迟京涛说，“大家都缺乏足够的领导人才，但他们是国际化人才的本土化程度不够，而我们是本土化人才就不够，不可同日而语。” 位于北京门头沟的忠良书院，成为中粮缩小这种差距努力之一。它的前身是中粮龙泉山庄，如今按照通用电气克劳顿培训中心的模板改建。宁高宁希望他能成为中粮思想的发源地，“将来我希望更多精力不是放在集团，而是在书院，像韦尔奇一样，把60%的时间用于育人。”宁高宁说。

Ⅳ 想去中粮集团工作，容易进去吗需要哪些资格

下面的工厂还是可以的，集团总部比中央直属公务员要难一点吧

Ⅵ 中粮集团有没有将广告费用作讲课我公公婆婆最近每天听课，说是中粮集团的，为宣传中粮产品，开中粮产品

这个一般都是骗子，劝老人不要相信。

Ⅶ 中粮集团的待遇怎么样

待遇基本都有保障，但是职位不同也会相应有所差距。

下面是中粮集团不同职位的基本待遇：

1、工资待遇（会计）

基本工资： 6000 元

津贴补助： 1000 元

绩效工资： 0 元

年终奖： 0 元

中粮 - 会计 工资待遇( 上海 ， 2015 年)

上班时间（会计）

能否准时下班： 基本准时下班

周六周日是否加班： 周六周日偶尔加班

每年带薪年假： 7 天

每周工作天数： 5 天

保险及福利（会计）

社会保险（5险）： 有社会保险（5险）

是否有公积金： 有

2、工资待遇（车工）

基本工资： 8000 元

加班工资： 100 元/小时

绩效工资： 1000 元

年终奖： 96000 元

中粮集团 - 车工 工资待遇( 机械厂 ， 2013 年)

上班时间（车工）

能否准时下班： 基本准时下班

周六周日是否加班： 周六周日偶尔加班

每年带薪年假： 9.5 天

每周工作天数： 5 天

保险及福利（车工）

社会保险（5险）： 有社会保险（5险）

是否有公积金： 有

中国粮油食品（集团）有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和国内主要的食品生产商之一，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。中粮下属品牌有农产品、食品及地产酒店等领域。大悦城是中粮集团商业地产板块战略部署精心打造的“国际化青年城市综合体”。2016年7月，经报国务院批准，中国中纺集团公司整体并入中粮集团有限公司，成为其全资子企业。

Ⅷ 中粮集团的人力资源管理对企业人力资源管理体系的建设有什么启示

任何企来业的管理都是不可以复自制的，企业的管理行为在任何时期和阶段都是独一无二的，基本上照搬都是死路一条。学习大公司的管理就像武术中的招式一样，可借鉴，但要活学活用，人力资源管理也是一样。所谓的六大模块或十大模块都是你在实际管理行为中的借鉴，属于你奋斗的目标，说和做是不一样的，所以说教授基本当不了老板或企业的高管。日常的管理类外训也基本上属于精神上的鸦片而已，仅用于自慰罢了。

Ⅸ 关于中粮集团…… 现在我大二，对中粮很有兴趣 那么中粮到底怎么

是个国企你得有点硬关系。

Ⅹ 企业管理培训话术

销售员： XX总，您好，我是中国第一名的做“团队执行力培训”的公司，XXXX公司。
像包括万科、TCL、格兰仕、中粮集团、娃哈哈、美的集团等企业都是我们的客户，当然我们的主要客户是像您公司一样的中国成长型企业。
我是客户经理XXX，叫我小X就行了。
我知道您的工作很忙，我只想与您做2分钟的交谈，绝对不会占用您过多的时间，给您介绍一下我们今年举办的团队执行力培训，最后还是由您来决定！可以吗？ 老板：可以。
关键词：中国第一名、2分钟，您来决定。
销售员： 以前许多企业家这样问我们： 我已经很执行了，我的战略也十分清楚了，就是团队跟不上，为什么？ 我出大钱让下属去学习，回来效果不大，甚至学习MBA，还，为什么？ 一个人去学习了，提高了，但是人才一流失，无人能顶替，怎么办？ 您是不是也有类似的问题？ 老板：是； 关键词：跟不上、白花钱、流失 销售员： 原因在哪里呢？以往的培训。
从形式上看：都是您去学习，或中高层分别出去学习，没有做为一个团队一起去学习，回来后，学的东西都成了“私有财产”，您也不知道学了什么，用的怎么样，也无法检验。
回来之后，形成不了团队核心能力。
从内容上看：老师讲的，都是对个人有用的课程，不是团队成长，组织成功的内容，所以，个人都有收获了，企业没有收获。
您说是不是？ 老板：是； 关键词：以往的培训、成了“私有财产”、不是团队成长 销售员： 执行难是目前企业最大的问题，问题的主要原因是中高层不执行，就是您的战略和计划，你的理念和行动，团队速度跟不上，或一执行就出错，就跑偏，所以，我们讲的内容是团队执行力，我们要求参加的人是您和中高层团队，目的是让中高层领导学习执行力，回到企业中去，执行您的战略与计划，并带动全体员工执行。
对团队培训，而不是对个人的培训，就是我们独一无二的特色。
参加团队执行力训练最大的好处是：培训之后，大家的思想统一了，语言统一了，行动就统一了，您就节省了许多沟通的成本。
谁执行，谁不执行，回去一看就清楚了，不执行的人成为少数，执行文化在公司成为主流，对我们做这样的团队培训，您说好不好？ 老板：好 关键词：中高层执行力不行、对团队、不是对个人的培训、节省了许多沟通的成本、独一无二的特色。
销售员： 团队训练营是将个人的成功，转化为组织的成功，过去的培训是关注个人成长的培训，个人能力提升越高，但是团队能力却越来越弱。
团队执行训练的培训方式，是新一代的培训方式，近3年来得到已经得到大多数企业家的认可。
现在终于有了一个好机会，X月X日与X日，是周六、周日，我们公司在XX举行两天的《团队执行训练营》公开课，会有300多位企业家与中高层团队来参加，我们公司最优秀的金牌讲师，将把我们七年来研究的团队执行的理念、原则与方法，告诉您和你的团队，现场还有训练与研讨，过去已经有3000多家企业接受过这样的培训，每年都有5万人参加，效果特别好。
这样的好机会你不会错过吧。
老板：是； 关键词：个人能力提升越高、团队能力却越来越弱、好机会、4月19、20日。
您是报名5人以上，还是报名10人以上？ 销售员：团队报名，我们最鼓励、给最大的优惠。
就是5人以上，或10人以上，30人以上，普通票价每人：2880元/人，如果是5人以上7折，就是1980元/人，如果是10人以上，是4.5折，就是1280元/人。
如果20人以上，是3.5折，1000元/人。
如果30人以上，是3折，880元/人。
我们这样做就是鼓励您与团队一起来参加，如果10人以上，我们给您的是普通票的价格，但却是贵宾的待遇，价值3800元，可以座在前三排，课间我还可以安排您与主讲老师共进午餐，解答您企业中执行的问题，第一天晚上还可以免费参加企业家沙龙，与讲师面对面交流。
请问，您是报名5人以上，还是报名10人以上？ 你们的课是多少钱？ 我们的价格政策是人越多越便宜，为的就是请团队来学习团队执行力，5人以下单价是每人2880元，所以最好是5人以上，团队来的好处是你可以节省回去传达的成本，你们在现场的感受和讨论，是回去之后所不能够有的。
如果20以上人的话，1000元每人，是最好，就当成公司组织了一次集中培训。
这个价格是很划算的了，如果是到您企业去培训至少是这个价格的3-4倍。
需要与您说明的是门票只含听课费、学习资料费，饮用水。
餐费、交通费、外地客户的住宿等费用自理，我们在会场提供用餐和住宿的条件。
关键词：团队报名、最大的优惠。
个案稿 （抗拒点大致会有：我不感兴趣；我们没有培训需求、我们没有计划、我们刚培训过、我们的执行力没问题等。
） 老板：别说了，我不需要。
销售员：X总，我完全同意，需要与不需要，完全由您来决定，同时，你决定要不要的依据一定是培训的价值，以前我们许多客户，以前也觉得自己的企业相当优秀了，我们自己也可以培养，但是实践证明：不要培养，要培训，培养的成本太高，培养出来也会走人，建立的是能人体系，而培训是一种成长机制，建立的是组织执行能力。
培训之后，标准统一了，谁更优秀，不是领导说的，而是自己成长起来的，谁上谁下，执行起来用结果说话！现在已经没有哪个企业说不需要团队培训的了，您说是不是？ 你是报名10人以上，还是报名20人以上？ 关键词：我完全同意……，同时，要不要的依据一定是培训的价值，不要培养，要培训， 老板：好是好，太贵了！ 销售员：我完全同意！我们的课是国内最贵的课程，同时，是花几千元听十堂没有效果的课好呢？还是听一堂解决执行力的课好呢？您是企业家，一定比我们更知道这个道理。
我们有一家客户，每年不执行造成的经济损失就有500万。
比如做任务，不做结果，给客户发出的设备型号错了，生产出了不合格产品，导致客户索赔50万，还不知道谁承担责任；现在他们听完课立即采取措施，每个人都立下军令状：我的责任，罚多少钱！ 比如求完美，不讲速度，老板要求他去用最快的速度批下一块土地的手续，但是他不紧不慢，让对手抢了先，结果2000多万的收益没有了，现在这家企业安排了专门的检查人，每天都检查监督办事的副总，不留情面，今年拿到了两个土地指标； 还有，看不见的损失，团队中没完没了的争论、互相之间的责任推诿、老员工不执行影响新员工进步，这些损失不是用金钱可以衡量的。
学习会花钱，不学习，会花更多的花钱，如果我们花了1万多元，但是我们节省了100多万，1000万，您说这个培训贵不贵？关键是我们团队打造的时间和机会就损失掉了，这不是钱的问题。
你是报名10人以上，还是报名20人以上？我们花了1万多，但是我们节省了100多万。
关键词：“我完全同意……，同时”， 几千元听十堂，还是听一堂？