2013中国企业管理高端培训市场分析

㈠ 中国企业管理创新的成功经验有哪些

首先，企业的最高领导者应该成为首席管理创新官。一个企业的管理创新活动，千头万绪，异常复杂，利益相关者的关系面临再造的可能性和必要性，这既要求公司最高领导者的眼光、境界、魄力和主动精神，还要求最高领导者担当企业管理创新的总负责人、总策划。只有最高领导者的推动、支持，企业管理创新活动才能迅速和顺利进行。
其次，这几间企业的管理创新活动各自的路径有所不同，各个企业应该走出自己特色的管理创新之路。管理的知识和规律虽有共同性，但企业个性和所处情景不同，优秀企业的经验值得学习，却不能照搬照抄，这种理念已经成为共识。但是值得提醒的是，企业的实际情况不应该成为拒绝、“打折”管理创新活动的借口。路径可以有所不同，但是目标却何其相似。更清晰的流程，更明确的权责体系，更及时的信息搜集和分析，管理更加规范，等等，不仅为战略创新、甚至企业文化创新保驾护航，而且为企业的健康运营奠定良好的基础。
第三，推动管理创新，没有成规捷径，无需崇洋媚外，办法无论土洋，重在实用。管理创新活动不是一个人，一个部门的事情，而是全体员工、所有部门共同的事情。成功了，运营效率的提高、员工素质的提高，不仅对公司有益，员工也会受益终生。但是，要想推动管理创新，却并非唾手可得。创新的过程，就是和既往进行斗争的过程，每一个人，包括最高领导者，在面对新的挑战、新的工具、新的体系时，都要和自己的既往和习惯做斗争。这不会轻而易举，我们经常看到的情况是，借口漫天飞，理由千万重，就是不革掉陈规陋习。对有些人来说，管理创新可以说是一个重生的过程。因此，在管理创新和管理变革活动的推动过程中，无论何种技术和办法，包括一些符合中国国情的“土”办法，只要有利于管理创新的成功和运营效率的提升，都可以使用。
第四，管理创新活动和管理优化活动应该特别重视企业文化的力量。所谓智者千虑必有一失，无论我们如何周全规划，我们如何运筹帷幄，总有想不到、做不到的地方。管理创新活动必须成为一种全员的行为。管理创新的设计者和规划者需从框架上为变革指明方向，在具体做法上，则需要每一个员工从本职工作做起，从点滴做起，且能对准创新的目标，管理创新活动才会具有持续性，运营效率的提升才不会是“运动式”的随领导重视程度而变化，领导重视大家推进；领导的注意力转移了，就停滞不前，甚至滑坡。因此，我们要特别重视企业文化的力量。企业文化应该让员工觉得自己是管理创新的主体，而不是一个环节、一个螺丝钉。就像海尔张瑞敏先生的理想一样，每一个人都是战略业务单元（SBU），这不仅要靠制度，更要靠文化引致的自觉性才能达到。
第五，管理创新活动本身需要策划和管理。再好的设想得不到拥护和有效实施只会沦为水中月、镜中花。管理创新像一场战役，一定要策划许多小的战斗，让大家从一个个成功的战斗中享受胜利的喜悦和增强深化改革的动力，而不是在漫长的黑夜中摸索看不到光明以致失去变革的信心。另外，变革和管理创新的顺利进行还需要成功赢得各方的支持和资源，有发展过程中的评价和激励机制。

㈡ 中国企业管理现状分析

企业间管理水平差距很大，多数中小企业仍处于从经验管理向科学管理过渡的阶段。 由于地区间经济发展水平存在较大差异，不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，导致企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。目前，大多数中小企业尽管从无到有建立了一些管理制度，但是管理覆盖面小、内容不规范，实际工作中成本管理、资金管理随意性很大，质量管理标准不高，管理层多凭经验指挥，许多问题靠“一把手”拍板，制度规范流于形式，有的甚至无章可循，这些企业基本上仍处于经验管理阶段；部分优秀企业在计划、组织、领导、控制等各方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序实现了程序化，信息传递、各项工作实现了程序化，人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，这些企业已进入了科学管理阶段；而一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段。 如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意： 1、管理不规范，随意性强 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强； 我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析） 3、顾客导向还是企业导向 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制（发展当务之急），在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。 5、用人还是培养人 许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。 6、企业文化建设有待深入 中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。 7、缺乏行之有效的激励机制 本次调查表明，大多数企业已经初步建立起一套内部激励机制，但激励效果并不理想，而激励效果又极大地影响了团队和个人的工作积极性和创造性，这已经上升成为现代企业管理的首要问题。主要反映在以下几个方面：1. 很多企业在确定薪酬水平和结构之前，没有进行科学的论证和分析，没有确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业贡献时，没有科学公平的依据，很多不公平的现象也由此产生。2. 经营者收入结构中，长期性收入占的比例太小，没有建立长期激励与短期激励相结合的激励机制。本次调查只有很少部分的高层管理人员收入中有长期性激励收入(股票、股票期权、虚拟股权等)，这在一定程度上也挫伤了经营者的积极性，引致了很多经营者的短期导向行为，损害了公司的长远利益。3. 薪酬体系与绩效管理体系脱钩，员工的努力得不到应有的回报。很多企业存在“你考你的，我该拿多少还是拿多少的”的情况。

㈢ 《2015-2016年度中国企业培训行业调研报告》的培训管理者能力模型中提到“培训营销”，何为培训营销

你可以参考前瞻产业研究院发布的《2017-2022年中国企业培训市场前瞻与投资战略规划分析报告》

㈣ 2013年国内管理咨询公司排名

1、麦肯锡，全球最著名的管理咨询公司之一，年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰.贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、科尔尼，创立于1926年，是全球领先的高价值管理咨询公司，分布在35个国家60多个城市，全世界拥有5000名员工，2002年收入为10.84亿美元。在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业服务转型和高级猎头服务。
4、埃森哲（前身为安达信），是全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。
5、美世咨询，美世人力资源咨询公司是全球最大的员工福利、薪酬和人力资源管理咨询公司。2001年，伟世咨询全球营业收入约为17亿美元，2002年，"伟世咨询"在全球同步更名为"美世咨询"，业务遍及全球40个国家和地区，拥有142个分支机构及13,000余名员工为中国大陆的企业客户提供更多、更直接的人力资源解决方案与薪酬数据。
6、中智组织发展与管理咨询中心，中智成立于1987年，是中央管理的国有重点骨干企业。中智总部设在北京，在境内外设立近百家分支机构，名列中国500强企业。中智组织发展与管理咨询中心，以传统方案式咨询、互动式咨询、智库服务、IT化解决方案4种服务方式，为客户提供组织发展、组织文化、领导力发展、人力资源效能开发等涉及组织发展的整体解决方案，致力于成为国内最有影响力的组织发展智库。
7、和君咨询，于2000年春在北京成立，公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君集团的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1000人，累计服务于各行各业的客户超过2000家。和君从咨询出发、凭咨询立身的咨询机构，经过十余年的发展，逐步走出了一个“一体两翼”的业务格局，即以咨询（管理咨询+投资银行）为体，以资本和商学教育为两翼。
8、德翰咨询，组建于2001年，依托清华的智力资源，是中国本土成立最早的管理咨询机构之一。公司总部设在北京，在深圳、上海、杭州等地设立办事处。公司拥有丰富的实战理论与先进的管理模型，并以强大的数据平台为支撑，以培训和跟踪辅导为保障，提供从战略、组织到人力资源的全方位系统化的咨询服务，致力于助推高成长企业实现持续发展。
9、北大纵横，是国内第一家按照公司法注册成立的、按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。集团先后为国内千余家企业提供一流管理咨询服务，积累了丰富的管理咨询经验，并系统建成连锁经营、消费品及零售行业、金融、石油化工、医药、电子、煤炭、冶金、IT、房地产、通信、电力等一百多个行业和国内五百TOP企业研究数据库。
10、华夏基石，本土最大综合性管理咨询集团，致力于整合、传播国内外先进管理智力成果，并推进其在中国管理实践中的运用；与此同时，不断总结、研究中国管理实际，在国内外先进管理智力成果的基础上进行创新，开发具有独立知识产权的专业化、差异化产品和服务，将“为客户创造价值，与客户共成长”的理念落于实处，其管理理念与产品成果得到业内高度认可。
是否可以解决您的问题？

㈤ 中国有哪些企业管理培训机构

培训机构真的很多，但在二三线城市好的培训机构就少了
就我知道的在长沙本地的培训机构做的比较好的就只有，湖南中坚力量管理咨询、黄金时代、等做的时间比较久点啦！

㈥ 中国最资深的企业管理培训机构

培训这个东西，有很多公司的员工都不把他当一回事，其实再好的培训机构，如回果遇到了这样的答学员，也是会很纠结的。关键是看一个人在培训了之后，怎么样把所学的应用到工作中，那样培训才有价值，不然就真的是浪费钱了。

㈦ 发达国家的企业管理现状与中国企业管理的现状

哈佛大学商学院的汉斯教授在1995年曾经这样预言：“15年前，各公司在价格上竞争，今天在质量上竞争，明天将在品牌上竞争。”在经济全球化的大背景下，中国企业在商品出口领域的现实状况印证了汉斯教授这一预言。品牌现在已成为一种新的国际语言进入全世界的各个角落，其作用也日益突出。

随着中国经济市场开放程度和市场化进程的日益深化，竞争已经成为企业生存和发展的主体环境，竞争力业已成为企业生存和成长的基础和前提。尤其是我国加入WTO后，中国企业已完全从国内竞争转向国际乃至全球竞争，所有中国企业都将面对国际企业竞争国内化、国内企业竞争国际化的竞争格局。全球经济一体化的趋势把我国企业推入品牌竞争力时代。

一、中国企业出口发展现状及其品牌竞争力比较分析

1.中国企业商品出口发展历程

1978年改革开放政策实施以来，尤其是进入21世纪后，中国企业所生产商品的出口额呈现出持续快速的增长态势。下图显示了我国1978—2004年商品出口额的变化曲线。

出口额（亿美元）

2.中国企业商品出口现状

据世界贸易组织秘书处公布，2004年我国货物进出口额、出口额和进口额世界排名均为第三，我国已成为世界第三贸易大国，全年进出口总额达11 548亿美元，比上年增长35.7%。出口5 934亿美元，增长35.4%，占2004年世界货物贸易总规模185 818亿美元的6.5%。如此令人心动的阿拉伯数字在2005年再次增大，2005年上半年中国产品出口同比增长32.7%，贸易顺差达到396.5亿美元，一举突破了2004年全年水平。有人做过这样的统计，美国人一天24小时，从起床的闹铃、上班的公交包、吃饭的桌椅、旅游的休闲鞋、孩子的玩具到睡觉的拖鞋睡衣，“Made in CHINA”的标签随处可见。可见“中国制造”在大跃进式地挺进海外过程中，也风风火火地将自己的国家送上了贸易大国的显眼位置，由此也将自身塑造成制造业大国的生猛形象。

3.贸易繁华背后的危机：“制造大国”并不等于“制造强国”

从改革开放初到2004年9月，有大约50多万家外资企业在中国制造产品，其中大部分在中国加工组装的产品是以满足国外订单的出口为主，因此不是中国本土企业而是外商直接投资的大量进入使中国逐步变成了世界的“制造中心”，或者说成了以加工贸易为主的进出口基地。尽管2004年我国经济总量居世界第6位，国际贸易额居世界第3位，制造业总量居世界第4位，172类产品的产量居世界第1位，可是在世界经济论坛公布的2004—2005年度全球竞争力报告中，中国却仅排名第44位。而在世界名牌之林，中国的进步也缓慢得惊人：2005年8月，美国《商业周刊》刊登的2005年度 “全球品牌100强”榜单中，中国品牌仍无一上榜。由于没有名牌，中国制造业在世界工业格局分工中处于第三级（美国垄断标准和规则、日本垄断技术、中国从事加工）。同样的材料消耗，最后生产出来的价值量，中国只有发达国家的1/4～1/6。由于没有名牌，一船服装才能换回人家一箱CPU，亿万条裤子只能换人家一架飞机的例子在报端上屡见不鲜。中国从钢铁、石化、汽车到纺织业、日用消费品等各行各业都面临着品牌危机。难怪诺贝尔经济学奖得主纳什如是说：“我们只知道中国的产品，却不认识中国的公司。”

可见，虽然我国出口额巨大，已经成为无可非议的制造业大国，但是由于我国出口商品自主品牌少之可怜，品牌竞争力和国外知名品牌差距甚远，是无可争议的品牌弱国，国家的综合竞争力也因此大打折扣。“中国制造”在经历磨难与拷问中走到了需要重新调焦和发力的关口。

二、中国企业品牌竞争力弱势分析

1.企业品牌观念认知滞后，自我保护意识淡薄

品牌观念传入中国较晚，大多数企业在较长时期实行产品经济模式，在企业经营中仍遵循传统的守旧观念——产品观念，在旧观念下，企业的重点是产品，采用组织管理的方法，企业目标是以增加产品量来获取利润。虽然不少企业目前已经有了品牌意识，但还很淡薄、认知相对滞后，不少企业把商标或某种产品就直接等同于品牌，有的甚至只有产品类别名称根本就没有品牌名称。多年的计划经济使我国众多企业商标意识淡薄，缺乏品牌自我保护意识。近几年来，国际市场上屡屡发生我国驰名品牌被外商抢注的事情。例如，“红塔山”在菲律宾被抢注，“同仁堂”在日本被抢注，“康佳”在美国被抢注，“科龙”在新加坡被抢注等等。

2. 企业品牌经营规模较小

经过20多年的发展，我国企业品牌已经形成一定的规模，具有一定的影响力，中国正在成长，出现联想、海尔、TCL、华为这样一些初具国际影响力的企业品牌，这对中国企业品牌竞争力的提升具有重要意义。但是，把中国优秀品牌放在全球企业群里看，这些企业的影响力仍然有限。以出炉不久的2005中国企业500强为例，我们的营业收入只占世界500强营业收入的5.4%，资产总量占世界500强资产总量的5.7%，利润只占世界500强利润的5.33%，品牌规模悬殊可见之大。我们具有几十年乃至上百年的“老字号”现今境遇不佳，一个最主要的原因是由于品牌经营规模小而没能形成产业化，而美国一部电影及衍生物形成的产业链价值就超过中国电影市场价值的总和。

3.企业管理模式发展滞后

基于现代企业制度发展的内在要求, 高效优化的管理模式是提升品牌竞争力的重要基础。而我国企业管理模式发展滞后, 弱化了制度机制对品牌竞争力发展的重要支持作用, 具体表现为: 管理思想传统、管理制度脱节、管理手段落后、管理职责不明以及管理效率低下等。诸如将人的管理与物的管理混为一谈、个人意志高于制度意志、团队意识与集体决策意识淡薄、以及重私情轻规范与重制约轻沟通等现象在企业的管理实际中已司空见惯, 从而很大程度上削弱了企业管理的效能和品牌竞争力发展的制度基础。

4.企业研发严重不足，技术创新能力弱，缺乏核心技术

从企业研发投入资金来源和执行机构来看，发达国家的企业是研发活动投入和执行的主体，而我国则为政府主导型，中国的企业还没有担负起研发主力军的重担。2001年，中国全部国有企业和有一定规模的非国有工业企业研发经费的总和，还不如福特一个汽车公司当年研发经费的一半多。这表明我国企业部门研发活动能力严重不足，从而制约着企业技术创新的发展。在国际高端市场竞争中, 国产品牌几乎没有属于自己的核心技术，中国产品很多关键部件都要用人家的品牌，“中国制造”根本无法与洋品牌相匹敌。

5.企业信息化及电子商务水平发展滞后

企业信息化率高低是衡量企业管理水平、效率水准和竞争力大小的重要准则。先进企业很大程度上因信息化手段先进和信息化水平之高, 并使之成为品牌竞争力的优势基础之一, 而跨国品牌的竞争力基础尤其依赖于信息化的强大支持。如美国思科(CISCO)公司把管理和运营成功地迁移到了互联网上，其全部产品（路由器、交换机和其他网络互联设备）建立了虚拟的订货系统，目前，思科在全球范围内80%的订单通过网络来处理。相比之下，我国大多数企业对信息化认识不足，定位不明确，不少企业将之视为可有可无或仅仅是显示自己实力的东西；有些企业认为只要使用计算机、使用网络就可带来高效率，不考虑管理、业务和技术的配套发展，只是生搬硬套地把业务搬上计算机系统。与发达国家相比，我国企业信息化和电子商务面临的问题还很多。

6. 企业品牌文化竞争力弱

世界名牌在世界范围内，能够融合当地文化，引导消费观念，影响消费行为，培育消费文化。然而我国众多企业对品牌的认识尚没有上升到文化层次，大多数企业在塑造品牌文化时常常忽视我国深厚的文化积淀和企业本身的文化积淀，市场流行什么，文化就朝什么方向努力，很难有属于自己独特的文化，最终使自己的品牌形象不够专一，品牌文化不够深刻。反观外国品牌在进入中国市场时却把中国文化研究得相当透彻。如宝洁公司在进入中国市场的时候，将中华文化的内涵全面融入品牌的名称，创出了富有中国特色的“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”等深受中国消费者喜爱的品牌名称，巧妙地借用我国的文化来为自己打开了市场。

7.中国企业生存的外部环境导致品牌竞争力的外生弱势

国际品牌的健康成长与它本国完善的市场法律环境、规范的市场竞争秩序以及有效的品牌管理政策是分不开的。中国作为一个新兴的市场经济国家，不论其市场环境还是国家政策环境都存在不利于品牌健康成长的因素。主要表现在：第一，地方保护主义壁垒的存在，假冒伪劣、走私现象的严重化，以及国家保护品牌的各项政策未能发挥有效的保障作用等市场环境政策，都不利于中国企业品牌自身素质的提高和品牌规模实力的壮大，削弱了品牌的信誉和市场影响力。第二，我国区域产业链、价值链未成体系,区域产业结构粗放、集中度低, 未能形成区域内产业集群优势效应，导致中国企业在国际上缺乏产业品牌，行业整体形象差。例如，德国品牌是世界精密制造产业的代表，美国品牌是世界高科技产业集中代表等。而“中国制造”在国际商品市场中等同于廉价、低质的观念还根深蒂固。

三、中国企业品牌竞争力提升策略

随着我国加入WTO后保护期尾声的临近，所有中国企业都必须面对国际化的竞争格局，进入国内市场国际化的全面竞争格局。要想在国际竞争中生存和发展下去，中国企业必须适应品牌竞争时代的要求，努力提升自己的品牌竞争力，尽快缩小与发达国家的差距。这个差距虽然不是一朝一夕就能弥补的，但是我们可以通过以下几个途径来逐步使缩小差距的步伐加快：

1. 塑造企业正确的品牌观念，加强品牌的保护意识

塑造企业正确的品牌观念是品牌竞争力提升的前提，可以从以下几个方面着手：第一，改变以产品为重点的旧观念，建立以市场和用户为中心的品牌新观念，使企业采用市场经营的方法，以满足用户需要来获取利润作为企业目标，进而确立正确的经营思想。第二，在企业内部建立专门的品牌管理机构和保护组织，使品牌从形象塑造到品牌文化的传播再到品牌的保护都在一个专业规范的流程下进行，加强品牌在境外的注册工作，使名牌产品获得法律的保护，对于自己的民族品牌，特别是市场知名度高、前景好的名牌决不能在与外商的合资过程中轻易放弃。第三，要多学习、借鉴国外著名企业的品牌观念经营模式，善于借助专业机构对市场的灵敏和经验来架起品牌与消费者之间沟通的桥梁。

2.组建企业集团，扩大企业规模

市场占有率是衡量品牌竞争力的一个有效指标，品牌竞争力和企业规模在一定程度上具有联动效应。品牌需要规模，只有规模较大的企业，才有可能具备较强的实力从事技术的引进、开发与创新，进行大规模广告宣传，建立完善的销售与服务网络以及从事企业国际化经营，从而保持持久的品牌竞争力。没有规模，品牌就不能扩大市场占有率，就不能将产品的“优”转化为市场的“势”。企业规模的扩大，应以资本作为纽带，以优势企业为核心、为龙头进行产业重组和资源的优化配置，不能依靠政府行政手段而必须通过市场来组建跨区域、跨行业的企业集团，迅速扩大优势企业的规模，降低企业的交易成本，实现企业的规模经济效应，扩大品牌的市场占有率和规模效应，增加企业与跨国公司竞争时的筹码。

3.加速改革企业传统管理模式，运用学习型组织理念提高企业现代化管理水平

现代企业制度的有效运行必须依靠现代管理模式的推进,建立企业现代管理模式是提高企业生产力与运行效率，增强企业核心竞争力以获得可持续发展不可或缺的途径。可以从以下方面着手：第一，不断学习、借鉴和运用国外企业先进的管理思想, 推行以人为本的人性化管理和人文主义的管理理念，这是企业管理模式创新的关键。第二，通过减少企业的管理层次建立扁平化管理模式，使企业管理实现由金字塔型向扁平化的转变。减少管理层次，降低了协调和管理成本，使信息传递速度加快，增强企业的适应性，保证政策的统一性。第三，必须尽快建立起职业经理人市场，实现企业管理层招聘制，并且通过企业内部各项管理规章、制度的建立与完善, 使管理层在企业的市场和社会行为中发挥正确的作用。这也从根本上打破企业内部人控制局面，防止既得利益集团的形成，使权力控制型企业管理模式让位给学习型组织管理模式。

4.增强企业自主创新能力，推进科技进步，提升品牌技术竞争力

品牌的生命主要体现在产品创新上，而企业的技术创新是产品创新、市场开拓的重要前提。在当今知识经济时代，产品的技术更新速度更加迅速，产品的生命周期变得越来越短。因此增强自主创新能力，推进企业科技进步，是品牌竞争力提升的源泉。在这个过程中我们应注意以下几点：第一，企业应建立促进技术进步的管理体制和配套政策，设立自己的研发中心并保持其独立性，创造良好的技术创新环境。第二，企业的技术开发并不仅仅是纯技术问题，企业必须把技术开发建立在以市场顾客需求为导向的基础上，选择合适的技术路线，通过技术发明、革新、合作以及技术引进来实现企业技术创新目标。第三，加强企业与相关高校和国内外科研机构的联系，建立产、学、研相结合的技术联盟，同时加强企业自身科技研发力量的建设与壮大。第四，科技进步的关键在于人才，因此企业应把招聘、引进人才放在重要的位置，同时必须完善技术创新的激励机制，使企业能够留得住核心技术人才，为企业的发展奠定坚实的科技基础。

5.加快企业信息化进程，发展有中国企业特色的电子商务

由于自身发展和所处环境的约束，中国企业面临的电子商务环境同发达国家存在较大差别，必须结合自身特点来发展，可以从以下方面着手：第一，充分发挥政府的引导与推动作用，积极营造企业信息化建设良好的外部环境。第二，以大企业为发展和应用电子商务的先锋。先实现企业供应链管理的电子化，通过互联网将企业的上家（供应商）和下家（销售商）联为一体，建立网上采购系统。第三，对于企业规模受到限制的广大中小企业，可以借助中介网站（如目前国内著名的阿里巴巴电子商务网站）作为电子商务的切入点，逐步实现网上交易。第四，建立企业信息化管理、运行以及人才培训机制，为企业信息化发展提供组织保障，提高信息化水平与效率, 进而跟进全球网络信息化体系, 使之与国际同步。

6.营造深厚的、开放性的品牌文化是企业品牌竞争力提升的核心

提高品牌文化内涵，让品牌走向国际，最关键的是要营造深厚、开放性的品牌文化，使自己的品牌个性文化与当地文化相融合。可以从以下几个方面着手：第一，在品牌设计上要学习和借鉴国外名牌，做到简洁醒目，易识记、易传诵，使品牌具有吸引力和亲和力。如McDonald、Microsoft、IBM等都是非常简洁明亮的品牌。第二，把品牌中融入的优秀民族传统文化放在世界文化中去培育，用自己的品牌文化去培养他国的消费观念，为企业品牌打入国外市场奠定文化基础。第三，在品牌策划上，应在充分认识和理解当地文化的基础上进行品牌的价值理念、形象和广告策划，在广告中注入更多的当地文化意蕴，在潜移默化中培养当地消费者对品牌的好感和忠诚。第四，加强品牌资产的维护和充实，以顾客的需求为导向，在产品、质量、服务、人员等方面超越顾客的预期，提供切合顾客潜在心理期望的服务，提高顾客的满意程度。

7.与国际接轨，加强政府的指导和推动作用，改善企业生存的外部环境

国际经验表明，政府在造就企业品牌的过程中具有重要的指导作用。在社会主义市场经济体制下，政府的行为对知名品牌的形成也必然产生重大的影响。

因此，政府在提高我国企业品牌竞争力水平的工作中，应在以下几个方面加强其指导和推动作用：第一，政府要培育和扶持本国品牌的市场基础，加深对WTO规则的认识和有效运用，指导企业能够最大化地利用规则所带来的契机，为企业品牌竞争力的提升提供政策上的指导。第二，政府应完善各项行政管理制度和措施，对恶意的地方保护主义和地方封闭行为做到严惩不贷。同时通过国家品牌战略保护性法律法规的完善和严格执行，发挥政府与民间机构的协作，对假冒伪劣商品、走私倾销商品和侵权行为加大打击力度。第三，由政府主导国家品牌计划，在合理运用产业要素变动和经济地理变迁的有利因素的同时，尽可能多地纳入生产要素的全球化配置体系,重点扶持几个优势产业、优势地区，才能较快形成产业集群的优势，实现我国产业集群的重点突破。第四，建立国家品牌推广机制，设立国家品牌推广基金，扶持几个重点产业品牌、区域品牌、集群品牌，对那些在国际上表现突出的企业给予重奖以及在税收和融资等方面的优惠。第五，政府在国际事务中应加强对中国品牌的推动与协调，强化中国品牌的促进措施与手段。同时，对从事海外市场开发的企业行为，做出统一规范和要求，保证中国企业的国际化在积极的、制度化的产业轨道上运行，加快实现中国的“产业品牌化”和“品牌产业化”，并最终跻身于世界名牌之林。
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