公司培训计划案例
『壹』 有没有哪个公司做人力资源规划的典型案例
人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败
位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：
A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
失败原因分析：
从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。
甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
此案例分析后的对策
从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：
一、做好人力资源规划
人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。
二、做好工作分析
工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。
三、做好招聘与选择
在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。
四、做好员工培训和绩效考核
人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。
绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
五、做好薪酬管理和员工离职管理
通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。
离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为.
『贰』 谁帮忙分享一个电信行业推行六西格玛培训的项目改善咨询案例
电信行业推行六西格玛咨询的项目改善案例
【项目背景】
国内、国际电信业日益加剧的竞争态势，对国内电信运营商的服务内容、服务方式、服务质量、经营管理以及服务意识，都提出了严峻的挑战。国内电信运营商必须改变过去那种“等着顾客送上门”的被动服务，建立新的以客户为中心的经营模式和服务体系。
呼叫中心作为各大电信运营商之间服务竞争的利器，在短短几年里表现出强劲的发展势头，中国呼叫中心产业总体市场规模在近几年呈现高速增长的趋势。呼叫中心每天都在与客户进行着成千上万次的接触交流，这是电信运营商与客户“沟通” 最为密切的一个渠道。然而近年来运营商不断扩充产品与服务种类，使得客户或者对新产品与新服务视而不见，或者就是不到几个月就改用价格更优惠的产品，形成不稳定的客户群。
而顾客满意度作为一种态度变量，其测量需要考虑诸多因素，它涉及到识别顾客、找出顾客的关注点、了解顾客、调查顾客的过程。而这些不断变化的顾客群特征无疑对顾客满意度的准确测量造成困难。
现在中国企业面临的挑战
1.顾客的忠诚度和保持
2.顾客对周期时间的要求越来越短
3.不断下降的价格的压力：低成本
4.更低的资本投入
5.产能的提升
【项目目标】
1、将顾客满意度视为一个六西格玛（6sigma）改进的DMAIC流程，根据顾客满意度的调查和分析给出满意度提高的改进思路。
2、对于较高水平的顾客满意度进行控制，并进一步探讨提高顾客忠诚度的方法和措施。
【项目过程】
张驰咨询对某电信运营商呼叫中心的顾客满意度测评项目的实施，将顾客满意度视为一个六西格玛（6sigma）改进的D（定义）M（测量）A（分析）I（改进）C（控制）流程，进行有益的探索：
对现有的顾客群和顾客关注点进行识别和定义；
采用不同的调查方法和有针对性的问卷设计进行顾客满意度的测量；
运用统计分析技术对满意度测量结果进行分析；
根据满意度的调查和分析给出满意度提高的改进思路；
最后对于较高水平的顾客满意度进行控制，并进一步探讨提高顾客忠诚度的方法和措施。
1、定义阶段
①识别关键顾客 ②设计问卷
2、测量阶段
此次满意度测评采用电话随机抽样的方法，根据该呼叫中心提供的历史运营数据和话务记录，确定进行满意度测评的抽样方案计划。
3、分析阶段
将调查的数据作分类整理，以便于进行统计分析。对于不完整的测评问卷予以删除。测评分析应该从把握顾客的总体特征开始，即采用描述性统计方法来描述总体数据的特征，从整体上把握顾客满意度，为后面更具体和综合的分析奠定基础。分别对服务态度、业务能力和服务保障性三个属性的总体统计特征进行分析，并借助直方图来直观描述数据特征，包括集中趋势和离散趋势。
4、改进阶段
对于企业而言，并不是只要笼统的追求客户满意度，更重要的是识别和关注价值客户，因为价值客户才是主要为公司贡献利润的客户。因而顾客满意度的改进应该从优化配置企业资源，充分发挥关键满意因素对于提升顾客满意度得到杠杆效应，才能达到事半功倍的效果。
5、控制阶段
在六西格玛（6sigma）管理的控制阶段，可以使用控制图实现对企业服务绩效的诊断和控制。以各个时间点为横轴，根据计量值控制图对顾客满意度做出控制图进行分析。通过控制图中各点的分布情况，可以分析顾客满意度随时间变化的特征，关注满意度曲线的变动，为企业提供改进依据。
目前，电信运营商之间从品牌到价格的竞争如火如荼，不断出现的新产品、新服务，以及网与网之间转换的障碍降低，为顾客提供了充足的服务选择空间，也导致更为复杂的客户关系和很不稳定的顾客忠诚度。因此应该增加进行满意度调查的频率，及时了解客户需求，调整企业服务策略，提供针对性的服务，积累和提升顾客忠诚度。
6、结论与展望
通过对某电信运营商呼叫中心顾客满意度测评项目，探讨了采用六西格玛（6sigma）管理的理念和DMAIC流程进行满意度测评的方法和思想，实现提高顾客满意度的目标。强调用六西格玛项目流程进行完整、动态的顾客满意度测评，并进行满意度改进和在更高满意度水平下的不断保持。其中统计方法和技术在识别关键客户、客户的关键要求以及确定企业改进的关键因素等方面，发挥了重要的作用。张驰咨询认为，企业应该重视价值客户的识别，关注客户的关键满意因素，将有限的企业资源和精力投入到最能产生企业利润的关键客户身上，以增强企业竞争力，实现企业利润的最大化。
【项目收益】
1、将资源和精力投入到高价值客户的关键满意因素，其投资回报率可达50%。
2、重视价值客户的识别，关注客户的关键满意因素，将有限的企业资源和精力投入到最能产生企业利润的关键客户身上，以增强企业竞争力，实现企业利润的最大化。
【学员学习六西格玛（6sigma）的一些体会】
“提高网络性能监控的及时性、准确性和稳定性”六西格玛项目只有短短不到四个月的时间。时间虽短，但“关注客户”、“聚焦过程”、“用数据说话”等六西格玛（6sigma）理念已逐渐影响到我们的思维方式和工作模式。参与本次六西格玛（6sigma）项目，不仅使我们有机会了解6西格玛的理论，尝试运用六西格玛的工具和方法解决生产实际问题，更重要的是能体会和培养科学管理的精神。
【一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后，你就是一个60%的六西格玛（6sigma）专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。】
对我而言，最深的领悟就是最后这句话，对如何在企业中推行六西格玛也有了新的理解！
张驰咨询16年来专注机械行业，辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。
提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）
1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。
3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。
『叁』 求机加工方面培训大纲和计划等资料
《计算机辅助设计实例实训》教学大纲
课程名称：计算机辅助设计实例实训
课程类别：实验课
适用专业：计算机辅助设计与制造专业
总学时：48 考试形式：考查课
理论学时： 实验学时：48
执笔者：宋宪一 制（修）订日期：2005.10
一、课程性质及任务
计算机辅助设计实例实训是计算机辅助设计与制造专业的重要实践课程之一。它要求学生在掌握了有关专业基础知识之后,进一步了解和运用如何利用CAD技术领域 中不断出现的新技术来进行产品的设计与制造，通过实例的实训来提高学生对所学专业课的全面理解和掌握，以便于学生增强就业竞争能力。
二、核心知识、技能点
l 理论、实验与实训相结合。
l 讲授与实际练习相结合。
l 专业知识与实际例子相结合。
l 创新思维方式与项目教学相结合。
核心知识点
l 机械零部件设计CAD技术的应用
l 产品技术文档资料管理的数字化
l CAD技术与传统手工设计的结合
核心技术技能点
l 利用CAD技术进行工程图制作
l 编写相应技术文件与实现数字化
l 撰写相关体会文章（视情况而定）
三、课程内容、要求及学时分配
教 学 要 求
章 节
课 程 内 容
课程性质
掌握
理解
了解
学 时
1
产品设计过程的CAD
L
40
1.1
了解产品设计的技术要求
L
√
4
1.2
产品方案设计的CAD实现
L
√
16
1.3
产品施工设计的CAD实现
L
√
20
2
产品技术文件的编写
L
8
2.1
技术文件的数字化
L
√
4
2.2
技术文件的市场应用
L
√
4
总计
48
注：L---表示实验
部分实训模块:
模块1：可调支座
实训指导图样（点击）
实训目的：了解产品设计的技术要求
校核实训指导图样中件1、2的强度
用所学的CAD知识绘制各零件图、装配图
编写相应技术文件（工艺文件、计算书、说明书等）
实训地点：产品设计技术专用实训室、CAD技术实训室
模块2：前传动总成：
实训指导图样 明细表（点击）
实训目的：了解产品设计的技术要求和整体结构
拆画实训指导图样中件1、2、5、15
改进件8（毛毡密封）的结构形式，获得更好的密封效果
用所学的CAD知识绘制各零件图、装配图
编写相应技术文件（图样明细表、标准件明细表等）
实训地点：产品设计技术专用实训室、CAD技术实训室
模块3：端盖
实训指导图样（点击）
实训目的：了解该零件的用途、分析设计结构和工艺性、
用所学的CAD知识绘制二维、三维零件图、注意锥管螺孔的表达。
实训地点：产品设计技术专用实训室、CAD技术实训室
模块4：支撑臂
实训指导图样（点击）
实训目的：了解该零件的用途、分析设计结构和工艺性
用所学的CAD知识绘制二维、三维零件图
实训地点：产品设计技术专用实训室、CAD技术实训室
模块5：轴座
实训指导图样（点击）
实训目的：了解该零件的用途和通用铸造技术要求
用所学的CAD知识绘制二维、三维零件图
实训地点：产品设计技术专用实训室、CAD技术实训室
实训阶段二(机加)
《机加工》教学大纲
课程名称：机加工
课程类别：实训课
适用专业：计算机辅助设计与制造专业
总学时：48 考试形式：考查课
理论学时： 实训学时：48
执笔者：孙云铃 制（修）订日期：2005.10
实训场地：机加实训车间（普通、数控）
一、课程性质和任务
本课程是一门培养学生掌握传统机械加工应具有的技术技能，技巧的实践课程。本课程的任务是:要求学生掌握机加工的基础理论知识，掌握基本操作技能，学习一定的先进工艺操作；正确使用工夹量具，刀具；养成安全生产和文明生产习惯；培养良好的职业道德，要在实习教学课程中，注意发挥学生的智能，并要求学生完成具有典型零件的工件制作。
课程的特点是，采用实践课堂教学形式。运用讲解、示范、指导和讲评等教学环节。贯彻讲解与示范相结合，集体指导和个别指导相结合的方法。
注意培养学生勇敢、果断、镇静和必胜信心等意志品质。
本课程教学大纲共48学时。本大纲在执行时，可根据具体情况做适当调整。
二、课程内容与基本要求
（一）车削（24学时）
模块一： 入门知识
内容：
1了解车削的工作内容
2熟悉实习场地
3熟悉车削文明生产和安全技术
4了解车床的组成和各部分的用途。
5掌握车刀的标注角度及主要作用。
6熟悉切削用量的基本概念。
要求：培养学生自觉遵守劳动纪律，懂得文明生产和安全生产的重要性。
模块二： 技能练习
内容：
1摇曲线练习
2掌握车床的操作技能
要求：使学生熟练掌握车床的操作技能
模块三 车端面、外圆、倒角和车阶台
内容：
1掌握车刀的安装技能。
2掌握在三爪自定心卡盘安装工件的技能。
3熟悉刻度盘原理，掌握其使用方法
4熟练掌握一夹一顶安装工件。车阶台轴以及打中心孔的操作技能。
操作练习：
1车端面、车外圆、车大阶台轴
2车小阶台轴
3车端面、打中心孔、一夹一顶车阶台轴
要求：使学生掌握车端面、车外圆、打中心孔的操作技能，并能合理选用切削用量。
模块四：切断和车外沟槽
内容：
1了解各种外沟槽的作用和技术要求。
2掌握外沟槽的车削技能与测量方法。
3分析切断刀的抖断原因及预防措施。
操作练习：
1刃磨切断刀。
2在工件上切槽。
3切断工件。
要求：使学生正确掌握切断刀的刃磨方法及切槽、切断的操作技能。
模块五：车圆锥面
内容：
1掌握车圆锥面的计算与调整技能。
2掌握车削外圆锥的操作技能。
3掌握车圆锥面出现质量问题的分析方法。
操作练习：
移动小刀架，车60°前顶尖。
要求：能正确掌握车圆锥面的方法。
模块六：钻孔、扩孔、铰孔、滚花
内容：
1熟悉麻花钻，扩孔钻和铰刀的结构特点及对加工产生的影响。
2掌握钻孔、扩孔和铰孔的技能。
3掌握滚花刀的安装方法和滚花的操作技能。
操作练习：
1在工件上钻孔，扩孔及铰孔。
2在工件上练习滚花
要求：
1会正确掌握滚花的加工方法。
2了解滚花的作用。
（二）铣削（24学时）
基础知识（要求贯穿全过程）
1.铣削原理与刀具基本知识
（1） 掌握铣削切削过程及安全操作
（2） 学会刀具材料的基本要求及常用刀具材料的种类、代号、用途，铣刀分类。
（3） 明白影响刀具寿命的因素及提高刀具寿命的方法。
（4） 明白刀具刃磨的基本要求及刃磨方法，砂轮选择。
2. 铣端面及垂直面的操作技能
（1）熟练掌握铣平面及垂直面的操作技能
（2）掌握工作装夹、刀具安装、刀具选择
（3）掌握铣削用量的基本知识
（4）掌握顺铣、逆铣、端铣操作技能
三、教学方法
在实践教学过程中，教师为了正确的把教学大纲中所规定的技能和技巧传授给学生，必须系统的进行课题准备工作。教学效果的好坏与教师的责任心、技术熟练程度、教学经验、组织能力强弱有关,实习教师要采用讲解、操作示范、学生练习教师巡回指导、讲评等方法,培养学生掌握生产知识、操作技能、技巧。
1. 讲解:讲解是实习教师在实习场地，按照课堂要求，用语言向学生传授实习内容,叙述、描绘、解释有关的概念和规律方法。讲解要有逻辑性，必须抓住课题的主要内容,突出重点,有步骤进行。
2. 操作示范: 操作示范是由实习教师根据课题的要求,将加工方法、操作特点有准备的演示给学生看。这种方法是实习教学的重要方法。
3. 学生练习,教师巡回辅导: 巡回辅导是学生在实习过程中,实习教师以巡回的方式有计划、有目的的通过对学生实习操作练习的观察和检查。通过检查学生技术准备工作、操作姿势、操作方法和文明生产、加工质量等,能全面了解学生对课程的掌握情况。
4. 讲评: 讲评是指完成一个课程或每天实习结束后,由实习教师对实习情况进行总结。讲评时，教师要全面具体准确的掌握情况,讲评才有说服力.
四、课时分配表
（一）车削
课题
课题名称
理论
课时
实践
课时
合计
1
入门知识
2
2
4
2
技能练习
4
4
3
车端面、外圆
2
6
8
车阶台，倒角
车端面，打中心孔，一夹一顶车阶台
4
切断和车外沟槽
1
2
3
5
车圆锥面
1
2
3
6
钻孔、扩孔、铰孔、滚花
1
1
2
合计
24
( 二 )铣削
序号
课程安排及工件名称
课时分配
1
铣削基础知识 课题一
4
2
铣平面 课题二
8
3
铣垂直面 课题二
4
4
凸凹块的铣削 课题三
8
合计
24
『肆』 文化公司人员培训计划 高分悬赏
一、培训计划的时间统筹
企业文化培训从属企业的整体培训体系，而作为在职培训必须遵循与配合企业的生产经营发展的需要而设计。因此企业的企业文化培训也应遵从企业的经营发展战略目标的要求合理统筹培训计划的时间。例如，生产经营型企业一般有淡旺季之分，则企业文化培训的时间统筹上不应在生产经营旺季时安排得过于频密，而在淡季时则可相应加强培训课程时间的频密度。另外一般的企业在年初和年底都是进行整体目标计划和总结表彰时期，各部门的工作强度也比较大，因此在培训计划的安排上则要尽可能的回避这一特殊时期。
二、培训课时的长度掌握
企业文化培训的培训对象都是成年人，成年人的接受知识和学习方式的特点是：自我意识强，实践经验多，学习的目的性强。因此对于在职培训，企业员工的反应多为被动式的接受培训，所以应按照成人学习的特点安排每次培训的时间长度，或者安排中间休息时间，切忌“满堂灌”，以求保证企业文化培训的整体效果。
三、培训的频率
企业文化培训频率要考虑的培训计划、生产情况和员工的意见来进行妥善合理安排。鉴于有些企业可能因企业发展战略的原因导致企业文化培训计划的相对集中，培训频率的密集不一定能产生良好的培训效果。俗语说得好“十年树木，百年树人”，因此企业文化工作者一定要谨记企业文化培训是一个长期而艰巨的工作任务，同时企业高层管理者也要树立建设企业文化是一项长期而可持续动态发展过程的管理意识，将企业文化作为一种战略来抓。
四、参加培训的对象
企业文化培训不同于一般的管理培训和专业技术培训，它是一种企业共同观念的灌输过程，因此企业文化培训的培训对象应是全员性的，包括企业的各个管理阶层，这样方能取得统一员工意识的效果。当然前面我们也介绍了企业文化培训虽然是面向企业的全体成员，但针对不同的企业管理层员工在课程内容上和培训重点上还是要有所区别的。一般而言，关于企业文化核心理念等基本理论的培训课程，建议组织安排一次全体员工的培训大会，如果公司人数众多无法全部参加，也要安排不同部门的有关代表参加，然后由参加培训的代表对其所代表部门的员工进行再培训，传达企业文化培训理念。而且全体员工或不同部门的人参加企业文化培训有助于增强相互的了解和公司的团队建设。
五、培训的形式灵活多样性
成年人的学习形式表现为有丰富工作经验和达到一定年龄阶层的人对于学习的效果判断性越强。虽然成年人的理解力比较强，但记忆力相对比较差，因此在企业文化培训中应该尽量减少单纯的课堂讲授，特别是纯理论的讲授。应该加大互动的比例，课程的内容也要以实际操作和案例为主。
另外对于企业的中高层管理人员，由于其相应的管理工作经验基础和学习培训背景形成了逻辑能力、分析判断能力比较强的学习基础，因此企业文化培训师在进行企业文化培训讲课时的内容应该多以理性的、深入分析的方式为主，最好运用实际案例让他们组成小组进行团队分析与判断，这样产生的企业文化认识结果将得到大大提高。
六、充分利用各种工作中的机会对员工渗透企业文化培训
企业文化从另一层面来讲就是企业全体员工综合素质的反映，所以企业文化的落实应尽量结合与利用员工工作的真实情况，以企业文化理念为指导方向，按深浅程度，一步一步安排员工尝试在工作中的领悟到企业文化的真正内涵，并逐步改善与检查自身工作的成果，最终达到企业文化培训的真正目的突显学习成效
『伍』 员工岗位培训计划方案怎么写哪位大神有案例给借鉴下么
长期计划
(1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。
(2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
(3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
(4)决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。
(5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
(二)：短期计划
短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：
1.确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。
2.设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。
3.草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。
4.设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
5.制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。
6.决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果
『陆』 企业管理培训课程包括哪些
企业管理培训课程包括;意志培训、认知培训、技能培训、职业培训等。
1、意志培训
意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。
军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最多一个月为宜。时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。
4、职业培训
职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。
企业管理培训的特点
1、实效性
企业培训课程主要是通过对员工提供培训，以便提升员工们的专业技能和专业知识，这也是企业经营者让员工参加企业培训的主要目的，因此实效性是优秀的企业培训课程的最为突出的特点。
2、针对性
每个企业的文化背景以及所需要应对的情况和问题都不尽相同，员工所需要剖析和处理的矛盾或问题也都有着巨大的差异。因此优秀的企业培训课程需要对他们提供有针对性的培训内容，让各个企业的员工能够针对企业当前面临的处境进行探析、钻研，找到处置问题的独到方法。
3、专业性
优秀的企业培训课程的第三个特点就是具备专业性，其能够为参与培训的员工提供与行业息息相关的知识和技能教育，让员工在其岗位上就能够学到与行业直接相关的知识，提高其行业素养，从而带动这个公司的整体素质，也许也会间接影响客户的评判，进而给企业赢得更多客户。
『柒』 从社会人假设看人力资源管理，有案例说明
人力资源:指一个国家和地区所拥有的具有劳动能力的人口总口。
人口资源：指一个国家或一个地区的人口总和。
薪酬：一般泛指职工实际得到的或者雇主支付的劳动报酬包括有形资产和无形资产。
劳动关系：指劳动者在用人单位在实现劳动过程中建立社会经济关系。
工作分析:通过一系列科学的方法确定工作的性质,结构,要求等基本因素的活动。
工作岗位分析:是人力资源管理工作中非常重要常规划技术,是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析:通过一系列科学的方法确定工作的性质,结构要求等基本因素的活动。
员工招聘:企业根据人力资源规划和工作说明书的要求,运用一系列方法和手段,吸引应聘者,并从中选拔,录用企业所需要的合适人选的过程
员工培训:指组织为了实现其战略发展目标,满足培养人才,提升员工职业素质的需求,采用各种方法对员工进行有计划的教育,培养和训练的活动过程。
绩效考评:又称绩效评估或工作业绩评定,是一套正式的,结构化的制度,是按照一定的标准,利用科学的方法,收集,分析和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。
绩效管理:指从绩效计划到考评标准的制定,从具体考核与评价的实施,乃至绩效的信息反馈,绩效管理的总结,以及绩效开发与应用全部活动的过程。
薪酬:指职工实际得到或雇主支付的劳动报酬
申请仲裁的期限:劳动争议当事人申请仲裁的,应当从知道或应当知道其权利被侵害之日起60日内,以书面形式向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
人力资源的特征:
1.形成过程的时代性 2开发的能动性 3.使用过程的实效性
4.开发过程的持续性 5.积累过程的增值性 6.与载体的不可分割性
7.闲置过程的消耗性 8.组织过程的社会性
人口资源和人力资源更多地体校为一种数量的概念,而人才资源更多地体现是质量概念,它们关注的重点不同,本质上来讲也没有可比性,但三者之间在数量上存在着包含关系。
1． 人力资源和人力资本的联系
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念,都是以人的能力的质的规定性为核心,研究的对象都是人所具有的脑力和体力,从这一点看两者是一致的;现代人力资源理论大多是以人力资本理论为依据的;人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础内容;人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
2． 人力资源与人力资本的区别
(1) 人力资源丰富是一个关于人力的存量概念,而人力资本则既是存量概念也是流量概念,人力资源是指一定时间,一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和;而人力资本,如果从生产活动的角度看,往往是与流量核算相联系的,表现为经验不断积累,技能不断增进,产出量的不断变化和体能的不断损耗;如果从投资的角度看,又与存量核算相联系,表现为投入教育培训,迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。
(2) 人力资源的既定的,即使其再生也是外在的力量所致,它没有刻画自己的形成过程,而人力资本则不同,是可以通过投资和积累所形成的,可以自我增殖扩大,同时也必须自我增殖—这是由资本的特性所规定的。
(3) 人力资本涉及具体的投资,积累,形成的汇报过程,而人力资源则主要是开发和利用过程,两者从不同角度探讨了人力问题,人力资源强调人力的客观性方面,而人力资本强调了人力的主观性方面。
人力资源管理的职能:
1.获取 2.整合 3.激励和保持
4.控制和调整 5.开发
人力资源的管理的素质:
1.专业知识和专业技术 2.业务知识和经营能力
3.决策能力和实施能力 4.道德素质和心理素质
人力资源的管理职责:劳动关系、工作分析、人力资源规划、招聘录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理
科学管理阶段（特点）:
1.劳动技能标准化 2.有计划地进行培训
3.管理职能专门化 4.人力资源管理已经可以组织起各级的指挥体系
人性假设与管理:
1.经济人假设（X理论） 2.社会人假设（人际关系理论）
3.自我实现人假设（Y理论） 4.复杂人假设（权变理论）
人力资源管理的基本原理:
1.同素异构原理 2要素有用原理
3.增值原理 4.动态适应原理
5.激励强化原理 6.公平竞争原理
7.信息催化原理 8.主观能动性原理
9.文化凝聚原理
企业的战略目标
企业的战略目标
成长战略
内部成长战略
不断增强自身力量
雇佣与晋升
多样化的培训
目标激励
结果导向
外部成长战略
兼升/收购公司
人员重新配置
冲突的培训
管理制度的一体化
管理时间的标准化
稳定战略
做好目前的业务
内部调配
提高现有技能
内部公平
强调工作的质量
收缩战略
紧缩
留住核心员工
态度和士气的提高
与公司业绩相联系
行为导向
企业生命周期的特点:
创业阶段引导阶段授权阶段协调阶段合作阶段
特点领导危机自主授危机控制危机官僚主义危机
幼年---------------------------组织年龄----------------------------成熟
工作分析的基本术语:
1.工作要素 2.任务 3.职责 4.岗位 5.职位 6.职位族
工作分析的作用:
1.工作分析为人力资源规划工作提供了必要的基础信息
2.工作分析为招聘,选拔,任用合格的员工奠定了基础
3.工作分析为员工的培训和发展提供了明确的依据
4.工作分析为员工的考评,晋升提供了客观的标准
5.工作分析是企业制定公平合理的薪酬政策的前提、
6.工作分析是企业改进工作设计,优化劳动环境的必要条件
工作分析的方法:
1.观察法 2.访谈法 3.问卷调查法 4.关键时间法
5.工作日志法 6.工作体验法 7.职位分析法 8.管理职位描述问卷
9.功能性工作分析法
人力资源规划:指企业关于人力资源方面比较全面的长远的发展计划。
人力资源规划的种类:
1.根据时间的长短分类（长期,短期,中期）
2.根据规划适用的范围大小分类（整体规划,部门规划,项目计划）
人力资源规划的作用:
1.确保企业在发展中对人力资源的需求
2.有助于实现企业内部人力资源的合理配置,提高人力资源的利用效率
3.有助于企业降低人工成本
4.为其他人力资源管理职能提供基础数据
人力资源需求预测技术:
1经验判断法 2.分合性预测法 3.德尔菲法
4.回归分析法 5.劳动定额法 6.计算机模拟法
企业内部人力资源供给预测:
1.人员现状核查法 2.技能清单法
3.管理人员替代法 4.马尔可夫模型预测法
员工招聘的原则:
1.遵守与就业相关的法律法规 2.因事择人 3.公平,平等,竞争
4.成本效率原则 5.用人所长
内部招聘的优缺点:
优:准确性高,适应较快,激励性强,费用较低
缺:1.会影响招聘者的工作积极性 2.有可能出现部门之间的”人才之战”
3.易造成”近亲繁殖’弊端 4.过度使用内部不成熟人才
外部招聘的优缺点:
优:有利于选拔到合适人才,新雇员能带来新思想和新方法,
避免过度使用内部不成熟人才,树立企业形象的作用
缺:筛选的难度大,费时费力 人才获取的成本高决策风险大
进入角色慢影响内部员工的工作积极性
员工培训的原则:
1.战略性原则 2.长期性原则 3.按需培训原则 4.实践培训原则
5.多样性培训原则 6.企业与员工共同发展原则 7.全员工培训与重点培训结合原则
8.反馈与强化培训效果的原则 9.注重投入提高效益的原则
员工培训的形式:
1． 在职培训:工作指导法,工作轮换法,个别指导法
2． 脱产培训:讲授法,研讨法,案例分析法,角色扮演法,工作模拟法,文件筐技术
绩效管理与绩效考评的区别
绩效管理
人力资源管理的核心内容
一个完整且连续不断的循环过程
注重管理人员和员工持续的沟通
以及员工绩效的提高
伴随绩效活动的全过程
事先的沟通和承诺
具有前瞻性
注重过程
绩效考评
绩效管理的关键环节
局部环节和手段
侧重员工绩效的判断和评价
特定时期
事后的评价
回顾过去,不具有前瞻性
注重结果
绩效考评的方法:
（一） 行为导向型主观考核方法
1.分级法与交替排列法 2.强制分布法 3.配对比较法
（二）行为导向型客观考核方
1.关键事件法 2.行为锚定等级评价法 3.行为观察评价法
（三）结果导向型评价方法
1.目标管理法 2.绩效标准法 3.成果记录法
（四）绩效考评误差及其纠正方法
1.常见的评价误差 2.减少绩效评价偏差的措施
薪酬决定因素: 1.劳动力的需求和供给 2.企业的负担能力 3.工会的力量
薪酬制度设计的原则: 公平原则安定原则激励原则经济原则竞争原则
用人单位单方解除:
1.过失性解除 2.非过失性解除 3.经济性裁员
『捌』 案例：如何设计一次有效的企业高管培训
案例背景：
第一天：集团副总分享人力资源部与其个人总结的领导力要素与模型；请跨国餐饮公司主管分享领导力经验；
第二天：集团副总继续分享领导力在企业中的应用；请跨国日化公司主管分享领导力经验；
第三天：上午进行学员关于领导力经验案例分享；下午董事长参会并做讲话：
上市公司，国内零售业领先企业，近期准备为高管团队进行领导力培训。
培训原计划为三天，大致安排如下：
案例沟通：
首先与客户人力资源总监电话交流，了解培训背景与董事长意图，并预约主管领导面谈；
与集团主管人力资源副总、集团人力资源总监、集团培训总监面谈交流，交流内容与过程如下：
整体优化建议：
第一天上午董事长开场布题并做学习动员：如何通过领导力塑造提升企业整体绩效？
催化师介绍三天的学习安排整体介绍；
专家输入：跨国企业高管分享、专业领导力培训公司输入、企业内部高管输入；
第一轮催化与分享：企业领导力要素抽取；
头脑风暴：领导力如何应用并解决企业实际问题；
第二轮催化：领导力优化案例抽取
分小组呈现准备
呈现与点评
30-60-90计划；
减少内部高管分享时间，增加半天高水准的领导力外部培训输入；
整体培训调整为行动学习模式：
最终方案修订：
由培训总监在培训开始前介绍三天完整日程，突出培训与研讨的关系，强调董事长将听取各组学习汇报，引起学生重视；
突出三个里程碑介绍：
第一个里程碑：完成领导力关键词抽取；
第二个里程碑：完成领导力解决的六个案例抽取；
第三个里程碑：各小组完成汇报呈现内容，向董事长汇报，听取点评；
第一天晚上增加世界咖啡环节：研讨集团领导力关键词与模型；
第二天晚上增加世界咖啡环节：研讨通过领略力要素与模型可以解决的实际问题；
第三天下午由各小组先汇报，董事长总结；
最终日程局部完善：
最终培训会务局部完善：
最终讲师加强方案：选择有经验的催化师组织两个晚上的讨论；
案例效果评估
完成了领导力关键词提取头脑风暴：①重视企业团队参与分享信任的文化；②明确企业战略与目标；③重视执行力建设；④重视制度、流程与信息系统建设；⑤重视有组织的学习与创新；⑥重视领导者群体的修养与素质建设；
完成了领导力案例与关键词的对比分析，符合度近100%；
完成领导力塑造最大挑战头脑风暴：
因为时间原因，没有完成世界咖啡研讨环节，将1-5个问题的解决方案做为作业由学员课后提交；
第1组：如何建立参与、分享的高素质领导团队？
第2组：如何有效发挥高层领导在领导力建设的表率作用？
第3组：如何确保决策的执行、跟踪与落实到位？
第4组：如何提高组织学习与创新能力？
第5组：如何建全公司管理体系、流程与信息系统？
因为客户培训日程临时受外部影响有所调整，所以最终实现了：
案例总结：企业高管培训成功要素有哪些？
①培训前进行专业的内容流程设计与准备；
②明确企业最高领导在培训中三个作用：发布命题、听取汇报与决策；
③培训过程要精简知识输入，重视分享、研讨、互动等环节，强化质疑、反思与行动计划；
④引入专业催化师组织研讨；
⑤企业高层学习，组织实施不易，回报价值巨大；
①了解企业战略；
②了解高管背景；
③倾听高管显性与隐性需求；
④设计与企业战略、高管思维与需求对接的培训结构；
⑤选择与结构相对应培训形式、内容；
⑥探索高管对于结构、形式与内容的理解与认同程度；
⑦确认培训实施重要细节；
⑧获得高管最后确认、认同及支持。
因为客户原来的培训日程已经发出，老师已经邀请，所以白天日程无法更改。只能做局部优化。客户表示，以后高管培训设计时要先听取专业顾问对日程与老师的建议，然后再安排日程与选择适合的老师；
『玖』 酒店对新入职的员工的消防培训计划
消防知识培训光盘：
既对全国近几年来发生
的重 特大火灾事事故产生的原因进行了理性分析，又对广大事业单位，家庭
与个人密切相关的一些消防知识，消防法律，火灾发生后逃生与自救，及消防
器材，设施的应用等应该掌握的知识作了详尽的演示，是一套广泛适应于行政
机关，企事业单位，家庭与个人的实用性与操作性强的音像制品。
目录：
第一碟：前车之覆----全国重特大火灾案例剖析
1 爱恨交织 火给人类带来的福与祸
2 远离火灾 全国重特大火灾案例剖析
第二碟：防患未然---火灾预防与初起火灾扑救
一 家居防火
1.厨房防火与初起火灾扑救
2.电气防火与初起火灾扑救
3.日常生活防火
二 公众聚集声所防火
三 公共娱乐场所防火
四 易燃易爆场所防火
五 工厂车间 仓库防火
六 建筑工地防火
七 火灾报警
八 四种常用灭火方法
1 冷却法
2 室息法
3 隔离法
4 抑制法
第三碟 火海求生---火场逃生与自救
一 火场逃生 自救成功的案例
二 火场逃生 自救失败的案例
三 火场逃生 自救的方法
1 保持冷静
2 果断逃生
3 智闯浓烟区
4 冲出着火带
5 逃向天台也是路
6 利用缓降器自救逃生
7 利用救生袋自救逃生
8 利用自制绳索自救逃生
9 利用自然条件自救逃生
10 避难自救法
11 绝处救生
第四碟 有备无患 消防器材与设施的应用
一 火灾的分类
二 灭火器的分类
1 干粉灭火器的性能和使用方法
2 空气机械泡沫灭火器的性能和使用方法
3 二氧化碳灭火器的性能和使用方法
4 清水灭火器的性能和使用方法
5 1211灭火器的性能和使用方法
6 灭火器的维护保养
三 火灾自动报警系统的应用
四 自动喷水灭火系统的应用
五 消火栓系统的应用
六 常见消防安全标志
网络搜 北京京士卫安消防器材有限公司
北京市朝阳区北苑路32号安全大厦北门
『拾』 案例:解读罗克韦尔集团的销售培训生项目
从毕业那年7月份抄开始，培训5-6个月，然后回自己的城市做销售。培训内容很丰富，产品介绍、商务技巧等等很多，所以对应届生有很大帮助。
成功原因很多，首先，精英式的培养，门槛很高，不好进，并且考核严格；其次，实践出真知，短期培训后进入一线，摸爬滚打，理论结合实践，锻炼自己、提高能力；再次，待遇相对较高，有很强的竞争力。
美国企业很重视员工发展，他们真的“以人为本”，认为员工才是公司长久发展的源动力，所以他们会精心挑选“适合”他们的人，“适合”指一方面适合工作岗位，另一方面适合公司，培训完成跳槽的可能性较小，稳定性因素较高。挑选人后，由于挑的人少，所以能做到重点培养，关注发展，而且待遇很高，自然你就不愿意走了。在公司做的时间长，当然做的贡献就大了。因为他挑进来的人即使不做培训，能力已经很强了，更何况做了那么长时间的专业培训呢！