管理者冲突管理培训

① 在组织中如何进行有效的冲突管理

突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态，冲突的实质是观点差异，冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致，企业中人们冲突的行为可分为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，公开有损对方等。

冲突有建设性作用和破坏性作用。鼓励进行建设性冲突，鼓励对立，分别向冲突双方提供必要的信息，适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。冲突的破坏性作用，缓和破坏性冲突，正视冲突解决冲突，帮助双方转化，使用权威，回避等处理方式。

解决冲突的传统方法：妥协、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降经理人、强制、转移目标、教育培训、合作、换角色、重组群体和团队、人事调整。

冲突管理中应避免过度理性，对于负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事

认为处理冲突是自己一人的责任，认为只有对方需要改变，认为对方不愿意面对冲突，等对方先行动以表示自己的善意！

组织冲突和处理方式：由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺，价值观的异同等等因素，组织内部会产生不断的冲突，组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态度和策略的直接影响，正确的策略，可以化害为利，错误的引导，将使冲突进一步激化，专家估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上，大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术！

组织冲突的原由有个体差异、信息缺失、职责不同、资源紧缺、环境压力、强制方式等

项目的冲突管理：与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环境变更，项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性

冲突的主要解决模式：撤出、缓和、妥协、强制、面对

项目冲突的原因：项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大

项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生，项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生，项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突，项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小，项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大！

项目冲突源：人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突

项目团队冲突的三大类型：关系型冲突 由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感；任务型或称认知型冲突 各方对团队任务认知差异而造成的冲突；流程型冲突 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧

项目冲突管理方法：项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、处理和结果三个阶段；回避或撤退：回避或撤退是使项目组织卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端；逼迫或强制：逼迫或强制是采用非输即赢的方法来解决冲突。用这种方法处理冲突，一般会导致成员的心里产生怨恨，使工作气氛更加紧张
管理者需要有处理冲突的能力：随着现代企业制度的建立，企业经营者和所有者已逐步分离，企业家要素已成为企业生产经营管理中十分积极和活跃的要素，企业家处理内外部冲突的好坏，将对企业的改革发展稳定以及全面提升市场资信和经济效益产生十分直接和深远的影响。现代企业的管理者需要有方方面面的知识和能力，处理冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能之一，冲突并不一定会导致不幸，而有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力。良性的冲突会增加人们互动的机会，是提供统一认识的前提，使内在矛盾外显，为组织消除内部不平衡，协调人际关系奠定基础，良性的冲突成为组织中的积极动力，对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的！

适时适度激发冲突保持企业活力：冲突管理需要对可能发生的破坏性冲突积极处理并尽可能淡化，最需要管理者正视的一面，即要求管理者适时适度，激发冲突，在一些情况下增加冲突是具有建设性的，一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业失去活力，公司的利益将大受影响，可以采用故意透露的办法激发冲突，公示任用的员工等通过一定的渠道提前透露出来，引起关注，激发思考，反馈信息，这种方法进退两宜，不合适时，易于控制局面。激发建设性冲突的方法，向下属传递信息，冲突有其合法地位，严重的不是冲突本身，而是破坏性冲突的结果，对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励，晋升、加薪或采取其它强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力，采用外力，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，以增强新见解，一些企业借用管理公司、聘用独立董事的做法应是激发建设性冲突的良策之一！ 在一个人的职业生涯中，可能会扮演几百种角色，其中有正式的，也有非正式的。有时候，一个人与某一角色是一一对应的关系。但更多的时候，一个人可能会扮演很多种角色，角色与角色之间可能还会存在冲突。最近我了解到关于这种情况的一个特别令人不快的事例，并借此总结出一些有用的经验。

现在，我正在作为一个项目的管理者和高级IT建筑师为一家委托公司提供帮助，他们需要我们帮助安装一个数据中心、更新原有的分散式文件服务网络和重新设计他们的在线服务系统。我的工作组包括几名网络工程师、一些高级程序设计人员，一名项目时间安排人员和多名员工，这些员工更换工作的频率就像换衣服一样频繁。我们会长时间地投入工作，以一种典型的IT方式工作，并信心十足地认为通过我们的劳动能够取得显著的成果。

在整个项目进展过程当中，我花了很多的时间与工作组一起工作。在工作组成员去休息以后，我还要再花上几个小时的时间去检查那些数据的准确性以确保工作质量，并为下一步的结构框架做出设计。在这项工作的间歇期间，我还要考虑一项调查工作，然后再和网上的一个30人的工作小组进行交流，这个小组的人员来自七个国家100多个网站。

可想而知，两件事情开始发生冲突。当我越是努力工作，在一方面投入的时间越多时，在另一方面越是显得力不从心。对我来说幸运的是，项目时间安排人员对我的这种情况比较理解，每当我因为其它工作而不能参加工作组工作时，我都会发现为我安排的工作量都会大幅度地减少。尽管用于工作交流的时间每个星期只需要十个小时，我都会花十五个小时的时间去完成它。

发生了什么？

在项目管理和社会科学方面的双重角色
我的处事态度一向比较温和，但在我看来，这其中的变化也不只是简单的工作量再分配那么简单。或是为了更加精确，工作量的重新分配也许涉及到了一个特别基础性的问题。难道我也会这么简单地成为角色冲突的牺牲品吗？

在项目管理中，我们把角色认为是工作行为的抽象概念。在社会学里的角色是承担一定的社会责任、按照一定的规范去实现一定的特殊功用的概念。我一般把这两个概念分别称为正式和非正式角色。尽管角色这个概念在近五十年里被理论研究广泛应用，可是作为进行大致分析的工具它仍然可以适用。

利用周末的休息时间，我花了一些时间大致分析了一下我在项目管理工作中的角色：

1．项目管理者：负责领导工作组的整体工作，在组内进行沟通与交流，与项目的赞助商和股东进行沟通，制定任务目标并监督目标的完成情况。

2．IT建筑师：负责项目的构思，为问题的解决设计多种解决方案，保证有关这个项目的方方面面都按照既定方案去实施。

3．信息专家：负责工作组内部和与其他工作组的信息的传递和汇总工作。

4．质量担保责任人：负责监督检查工作组的工作质量。当我不再担任信息专家这一职务时，我的工作日程安排明显地减少了，这说明了一个问题：这个角色，至少与其它某一个角色存在着冲突。但这是为什么呢？为什么作为不同的角色它们之间会存在冲突呢？将来我们对付这种问题又有什么办法呢？

冲突的根源
当我在对工作组的项目报告进行了仔细研究后，我勾画出了其中涉及到的四、五十个工作角色，我开始认识到角色的冲突起源有三种：

1、角色范围
如果一个人有两种不同的角色时，他肯定会尽自己所能把每一件事做好，而做这两件事的行为范围属于不同的两类，这就可能会产生冲突。比如：在这个项目管理工作中，信息专家和项目管理者就是存在冲突的两个角色。作为一个项目的管理者，他有一个工作组和很多的股东需要进行管理。而作为信息专家则需要通过其它的渠道与外界获得联系，面向网站或其他个人展开工作，这样工作范围就扩展了很多。我通过卸下信息专家这一职务，不仅解决了我自身的角色冲突问题，而且还为迅速提高建立了一种更合理的途径。

2、角色扩大化
如果一个人有两种角色，其中一个的职责要比另外一个更广泛，这就会造成潜在的角色冲突。职责任务过于广泛会使我们把这些任务细化，分立成不同的子任务，并分别制定各自目标。按照上面的例子，我同时担任IT建筑师和质量担保责任人这两项工作就存在角色冲突：质量担保责任人是关心某一项工作如何最好地去完成，而IT建筑师更多的是考虑如何把所有的解决方案连接到一起。

3、角色功能
有时候，有的角色会表现出与其它角色具有相当的排斥性。比如：你很难在设计出一种方案之后就对它进行批判。上面的例子当中没有角色的功能冲突，但试想一下如果我不是项目管理者而是一名技术工程师情况又会怎样呢？我还能不能一边监督工作质量情况一边致力于打造服务器的复杂技术工作当中呢？

多角色扮演者在思想上产冲突
通过以上的分析我还能得出另外一个结论，多角色扮演者逐渐地会在思想上也形成冲突。每一个人的思想都是不同的，因此他们对不同角色冲突的忍受能力也是不同的。

比如，从角色功能角度分析，一种产品的产量与其质量保证就是一对冲突。然而，据我了解，现在至少有两个高级工程师能够完美地兼顾他们所从事的各项工作。其中一个人为IT建筑师，他每个星期都要花60个小时的时间去从事路由器生产研究工作，而且还承担着为财富100强中的某个企业作技术策划。他们所具备的知识能力为常人所不能的事，至少从理论上是这样的。坦白地说，他们的能力是超乎常人的。

这种简单的分析还不可能概括所有的角色冲突问题。然而，经过很多年的实践证明这样的分析对我来说是非常有益的，它能为我提供一个很直接很快速的分析方法，以验证我是否遇到了角色冲突问题。尽管每一个角色冲突问题都有其本身的唯一性，但至少通过这样的分析后我可以有一个解决问题的直接切入点。

② 优秀的管理者应如何管理冲突

是什么样的冲突？冲突都源于触犯了彼此的利益，要找到根源，不就好解决了吗。而且冲突最好私下解决。。。。

③ 结合实际谈谈，管理者应如何应对冲突

案例：亚通网络公司
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？
如何解决亚通公司存在的冲突？
分析：
调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：
1、双方存在不同的利益；
2、双方均认为对方会损害自己的利益；
3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。
首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：
1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。
解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
直线职能型组织结构
直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：
分工细密，任务明确，职责清晰；
同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；
结构稳定性高。
缺点：
中央集权，下级缺乏必要的自主权；
各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；
各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；
信息传递路线较长，反馈较慢；
环境适应性低。
产生这种冲突的原因主要有：
1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。
2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。
最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：
1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：
杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。
苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”
2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。
3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。
在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder®）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。

从以上案例我们对企业如何有效运作冲突管理做了如下几点总结：
对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。
1、冲突管理预警机制的构建。高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是:
(1)对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势；
(2)对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；
(3)建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。
2、营造公开交流和团队协作的氛围。如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高团队成员的决策满意度。
3、构建合理的权力结构。合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构,主要应做到:第一,变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突,因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度,广泛引入工作团队。第二,改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式,实行知识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的集权产生制约。
4、确立目标导向机制。高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。

希望提供的上述资料对您有所帮助！

④ 为什么管理者可能会希望激发某个群体或团队中的冲突如何激发这种冲突

冲突是创新的源泉，冲突能够激发团队创新力量，同时，冲突也是也会引起竞争，有竞争才会出成绩，温水煮青蛙就是一个反例。但的确，作为一个管理者最好不要主动激发冲突，如果处理不当终将对管理产生很大阻碍。最终事与愿违。

心理学家布朗在1979年提出了团队冲突管理策略。他认为，冲突过高时，要设法减低；冲突过少了，要设法增加，并就团队态度、团队行为和组织结构三方面，提出了处理、管理冲突的策略。

具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性。

(4)管理者冲突管理培训扩展阅读

从冲突的性质来看，团队之间的冲突可以分为两类：建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有：冲突双方对实现共同的目标都十分关心；彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；互相交换情况不断增加。

破坏性冲突的特点主要有：双方对赢得自己观点的胜利十分关心；不愿听取对方的观点、意见；由问题的争论转为人身攻击；互相交换情况不断减少，以致完全停止。一般来说，组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最小程度。

⑤ 当你作为一个管理者,你将怎么样去处理员工之间的冲突

化冲突为共赢的智慧
没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。 在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。 在具体策略上，华略咨询首席顾问蒋小华提供9种方法供参考： （1）做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。 （2）滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？ （3）交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？ （4）减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。 （5）目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 （6）搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。 （7）谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。 （8）调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。 （9）权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。 总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。

⑥ 如何看待团队中的冲突在管理中如何利用冲突

1、进行调查和原因分析。意见不合的发生原因是什么？是各团队成员的沟通存在问题？还专是单纯观点的不同？或属者是个别成员恶意制造人际关系矛盾？谁应该承担主要责任？通过分析，找出团队不合的真正原因，并通过分析将问题定性。
2、寻找适合的解决方法并加以解决。针对不同原因造成的团队不合，分别采取不同的方法进行解决。
对于因沟通问题导致的团队不合，建议首先对团队成员进行沟通能力方面的培训，其次就组织团队成员进行重新讨论，让各成员清晰、完整、准确表达各自观点的基础上，相互理解达成一致。
对于因观点不同导致的团队不合，建议应持以“君子和而不同”的心态，让各团队成员表达各自的观点，在互相了解对方观点的基础上求同存异，尽量达成观点一致；实在无法达成一致时，则可采用专家判断法、或者通过民主集中制的原则让少数服从多数。
对于个别团队成员恶意制造人际关系矛盾导致的团队不合，应分析出这个恶意成员的动机并责令其改善，实在无法改善的，坚决予以剔除。
3、在消除团队不合的工作中，注意切记遵循对事不对人、重证据、坦诚沟通、一切为了团队整体利益的基本原则，同时注意掌握沟通、消除矛盾的工作技巧。

⑦ 作为一名职场管理者，解决冲突的方法有哪些

公司、部门、项目组，多么优秀的团队都无法避免内部冲突，职场冲突是一种常见的职场现象，这种冲突不仅会给团队和个人带来的重大的影响。那么团队出现了冲突，是不是就不会继续向前了呢？答案是否定的，只要管理者妥善处理，有时候也可能会产生正向的力量。

我们在生活中，夫妻都很难做到相敬如宾，偶尔也会产生矛盾进而发生冲突，有些人选择了离婚，有些人将矛盾妥善化解，恩爱如初、白头偕老。在处理员工间的冲突时，管理者有时候可能就像是社区的大妈，矛盾能否化解，全靠你的三寸不烂之舌。

管理者处理员工冲突也要有理有据，要恩威并施，肚子里也一定要有一套处理冲突的策略。

回避策略其实并不是真正的控制了矛盾或解决了冲突，二是将冲突暂时挂起，当到某一刻还是要面对怎么解决的问题，但是在处理无关紧要或者处理没有可能解决的问题，或者是解决问题的损失可能超过收益时，回避策略也是很有效果的。比如，项目工期紧急，后方人员供给不足，这时需求经理与项目经理又冲突不断，无法调节，双方都提出有他没我，有我没他。这个时候管理者应该怎么做，你有没有后备人员补充，只能向双方承诺项目结束我一定不会在安排双方合作，现在大家尽量忍住，过了这个阶段一定按照你的想法安排处理。

【项目管理办公室总结】冲突时不可避免的，一个好的管理会营造出好的团队氛围，优秀的管理者本身就会降低团队冲突的几率，如发生冲突，既要听当事人的，也要听旁观者的；既要听“原告”的，也要听“被告”的，保持客观公正的态度，矛盾触及原则性问题，绝不谦让，记住，有时候一条臭鱼可以搅得一锅腥。

⑧ 管理者应如何选择冲突管理的策略

转载以下资料供参考

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。

对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

化冲突为共赢的智慧
没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。 在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。 在具体策略上，华略咨询首席顾问蒋小华提供9种方法供参考： （1）做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。 （2）滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？ （3）交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？ （4）减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。 （5）目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 （6）搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。 （7）谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。 （8）调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。 （9）权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。 总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。

冲突管理的方法
1、缓解冲突的方法
(1)审慎地选择要处理的冲突问题。 (2)评估冲突当事人。 (3)分析冲突原因和根源。 分为三类： 一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。 角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。 (4)采取切实有效的策略解决冲突的策略： ①回避、冷处理。 ②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 ③迁就、忍让。 ④折中、妥协。 ⑤合作、协同。
2、提升冲突的方法
冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有： (1)改变组织文化。 (2)运用沟通。 (3)引进外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新构建组织。

冲突管理的技巧
无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。 识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。
●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。 ●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。 ●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。 ●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。 ●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。

⑨ 如何管理四种常见的冲突

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

⑩ 管理者解决冲突的方法有哪些

冲突管抄理的方法 袭1、缓解冲突的方法 (1)审慎地选择要处理的冲突问题。(2)评估冲突当事人。(3)分析冲突原因和根源。分为三类：一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略：①回避、冷处理。②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。③迁就、忍让。④折中、妥协。⑤合作、协同。2、提升冲突的方法 冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有：(1)改变组织文化。(2)运用沟通。(3)引进外人或重用吹毛求疵者。(4)重新构建组织。