ge战略培训

⑴ 1,通用电气公司培训技术有什么主要特色

主要专业课程：电路与电工技术、电子电路分析与实践、计算机组成原理、传感器与检测技术、单片机技术、电机与电气控制、变频器应用技术、工业自动控制应用技术（PLC技术）、组态控制技术、工业控制计算机、工业网络技术、PAC技术与应用、自动生产线安装与调试、工控产品营销、物联网技术和机械工学等课程，专业核心课程的实施全部在计算机控制技术实训基地进行，实现了“教、学、做”一体的教学模式。
实践环节：电子产品焊接调试训练、维修电工实训、计算机维修实训、计算机控制技术综合实训、顶岗实习等。在校期间，可获得全国计算机等级考试（二级）、可编程控制器（中/高级）、维修电工（中/高级）职业资格等证书。
实训条件：建有计算机控制技术实训基地，包括与美国罗克韦尔自动化公司共建的罗克韦尔自动化实训室；与美国通用电气公司共建的GE 智能平台自动化系统实训中心；基于AB控制器的机电一体化技术实训室；基于GE控制器的机电一体化实训室、综合控制技术实训室等。

⑵ GE PLC的培训内容谁有要几天

我有一份在北京精诚智和教育科技公司培训过的GE PLC 培训内容，是去年给我们公司做GE PLC企业内训的内容，我们做了4天，企业需求不同，培训天数也不同：1、GE PLC的系统组成与硬件结构；2、GE PLC的编程软件语言、指令、组织功能块的使用方法、编程技巧与应用；3、GE PLC的通讯网络系统与应用；4、GE PLC故障查找方法及其处理对策；5、GE PLC热备冗余系统应用。希望对你有帮助。

⑶ 求公务员面试的相关培训音频[email protected]

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⑷ GE进入中国市场的战略

一提到通用电气(GE)，就会让人联想起它盘根错节的多元化战略，联想到产业和金融在其身上近乎完美的结合，而这些也曾经成为中国企业一段时间里狂热追随和推崇的理念。

但这些都只是表面的成功，对作为世界第一大多元化企业的GE，我们更应该深思的是：是什么力量让GE庞大的机构体系能够从容向前挺进，铸就了长青基业?

韦尔奇、伊梅尔特……看看这些从GE流水线上走出来的卓越领导人，或许会找到一些线索。在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官都曾在通用电气任职，GE俨然一个制造杰出企业领导人的“超级工厂”。

每年，GE都会投资10亿美元用到员工的教育培训上。看来，GE之所以能够长盛不衰，根源还在于其博大精深的用人之道、其颇具特色的人力资源教育培训体系。

“首席教育宫”的深意

众所周知，在GE不仅有首席执行宫、首席运营官、首席财务宫，还有一个其它公司都没有的“首席教育官(CLO)”。在其它跨国公司，类似的职务更多地被称为教育总监。

在GE美国工作了19年，曾经担任过培训、人力资源和管理等多个职务的白思杰，就是GE中国的第一位首席教育宫。作为首席教育宫，白思杰直接向中国业务部的CEO汇报工作。

为什么GE要把教育和培训从人力资源部中“独立”出来，并赋予首席教育官如此大的职能呢?

去年4月就来到中国的白思杰对记者说：“人力资源部门和教育培训部门实质上是紧密联系的两个部门，双方有很多的分享，比如：我们服务于人力资源部门，人力资源部门也可以为培训部门提供很多的听众和学员。GE之所以设置这一职位，并选择一个资历很深、对经理人有很深了解的人去担此重任，仅仅是表示GE非常重视培训，而并不是从人力资源管理部门里分开。”

在白思杰看来，他来到中国是GE企业战略的第一步，是“在中国业务大规模发展的早期”行为，也可以视为GE中国扩张的前奏。教育和培训对目前的GE中国来讲，是一种迫切的需要。

事实上，GE尽管被公认为全球最大的多元化经营跨国集团，但是由于种种原因，它进入中国市场的时间较之很多著名公司偏晚，很多的业务在中国到目前也还没有扎根，整体运营远没有实现理想的状态。所以近几年，GE加快了步入中国的步伐，以期在抢夺中国这个世界最具诱惑力和潜力市场的制高点过程中获得先机。

不可拷贝的模式

业务的飞速增长，自然就产生了大量岗位的需求，尤其是很多资深领导岗位的需求。而“全球本土化和本土全球化”是GE终极的追求，能在全球的每一个企业任用本地人才也是GE的最终希望，在中国当然也不例外。所以，更倾向于自己培养人才，而不是从外面“挖墙脚”的GE自然希望内部的教育能够培训出GE中国发展需要的管理者和员工。

当记者问道这种首席教育官的模式可不可以为中国企业所借鉴时，白思杰的回答很干脆：“NO!”

白思杰认为：“很多人参观了我们的教育中心，都说愿意拷贝这种模式。但它对GE是适合的，可对别的企业不一定适合。最好不要说GE做得好，就要推荐给中国企业，不要拷贝这种模式。一昧的拷贝最终都是会失败的。我们重视培训，所以提供了这样一个赋予更多职能的职位，这是根据目前经营的需要，针对这一个阶段而作的一种制度安排。可是对其它公司来说，可能应该把你的业务部门(比如：CFO)推向这个更高的位置，因为那才是你自己真正的需要。因此在借鉴这种模式的时候，一定要根据自己的需求，然后再定什么职位是比较高的。”

给合适的人合适的培训

“我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人，根据他们现在的位置，包括职务和业务等级所处阶段的不同，我们量身定制了不同的培训课程。”白思杰说。GE对内部人才的培训可以粗略地划分成3个阶段。在为期一周的“洗脑”过程中，最引人注目的就是领导力培养了。“与此对应，我们培养领导人的经验是将领导人分为三个群体。”GE所说的三个群体是大学刚毕业不久的年轻人、有不少经验的中层管理人员和他们自己培训的高级管理人员。

第一个阶段是对那些刚刚大学毕业进入公司的二三十岁的年轻员工的，这个周期在5年左右。主要进行一些初级培训项目，比如：财务管理、技术领导项目、六个西格玛质量标准等的培训，其目的是帮助刚从大学毕业的新员工实现从校门到工作岗位的转变。

在新员工培训过程中，价值观培训被视为最重要的培训，“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大核心价值观是员工必须要接受的理念，而“诚信培训”又是其中重中之重的内容。一个真正的GE人，要想在GE取得职业生涯的成功，必须恪守GE的这些价值观。

新员工还要学习一些与职业相关的知识，并得到一些成为领导一个项目或一个团队的锻炼机会，还可能要承担更多更有挑战性的工作。

第二个阶段是针对中层管理人员的，周期大约是进入企业5~15年。对于这些有领导潜力的经理们来说，他们需要的是用人和管理方面更加专业的培训。培训的课程主要包括：新经理发展课程、中级发展课程等。

让GE高级管理人员给这些“领导人”上课，而不是请大学的教授来授课，在白思杰看来是最有效的方法：“我们给这些中层管理人员带来的是实际的经验，做事的方法以及具体的管理技术、策略和技巧，教授他们如何成为真正的经理。”所以，在这个时候，被培训者们也得以有机会和他们心目中的偶像，比如公司CEO伊梅尔特等，进行面对面的沟通和交流。

第三阶段是面向具有潜能的企业高级管理人才的，使用的是最高层次的培训课程。作为一名GE的高层领导，应该有能力去驾驭文化的变革，像六个西格玛在GE推行之初，得找到合适的方法让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施；他还应该具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场发展趋势。

一般而言，能有机会参加这样的培训，就证明该学员离通用电气领导核心不远了。白思杰表示：GE要给他们提供一个更广泛的全球化环境，给他们更广阔的视角，给他们更高层的培训，给他们提供更多经验交流的机会，使他们可以互相学习。

经理人成长不可冒进

“从最基层的员工，到GE的高级管理人员，很多人都是用一生的时间经历了这几个阶段，完成了这种擅变……”做了20年人力资源工作的白思杰深有感触。

白思杰认为：希望在很短的时间里能够迅速成才的想法是不正确的，就像学习化学一样，不仅要学习和掌握基本的公式，同时还得做很多精深的实验，职业经理人的成长也是如此，必须在实践中不断磨练。

在GE，公司会提供给员工很多轮岗的机会，让他们在不同的位置上尝试，从而发现自己的所长，激发自己的潜力。“中国本土的人才非常聪明，非常勤奋，追求上进，特别希望能够得到好的位置，但过犹不及，这些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能够成为CF0、CE0。”白思杰对部分不够踏实和没有足够耐心的中国年轻人提出了委婉的批评。

在这种浮躁的心理状态下，一个人很难发现自己的弱点和不足在哪里。一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人，根本就不会从别人的角度去思考问题。而实际上，在工作的过程中，尽量避免以自我为中心是非常重要的，首先要学会去理解别人。

⑸ GE（通用电气）OMLP培训生和首钢技术研究院比较，希望大家给点意见，一个是外企一个国企，现在很迷茫

GE 要是我就会选择GE 不知道你了解不了解GE 因为GE出来的人才都是各大公司极力争取向要得到的宝贝

⑹ 通用GE西安超声应用培训师待遇如何 准备跳槽到该公司，我现在是一名在医院工作5年的超声医生

GE的待遇总体来不错。有认识的在北京亦庄这边的。但对于西安那边你要从事的岗位还是不太了解。新锐基创猎头顾问

⑺ GE克劳顿管理学院的克劳顿管理学院的培训方式

咖啡冰沙式的混合培训。十一个业务集团，一万多名员工，如果都采用课堂培训的方式，在组织效率上会带来很多麻烦；而培训与工作之间的时间冲突，也是挺让员工们头疼的问题。杨忠伟对一年多以前的一次领导力培训还记忆犹新：培训让人兴奋，但也非常辛苦。白天上课，做案例，晚上才能处理大量的电子邮件，每天都要工作到凌晨。从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏，两年来只去培训中心集中上过一次加速改变的流程，而在厦门时，一年差不多有七八次的培训机会。
这种现状让GE决定对Elearning网站投入更多。这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面自我学习需要很大的决心和自律，另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有饥饿感。GE的做法是，把不同的培训方式混合起来，称为咖啡冰沙。
混合培训，既有课堂，也有e课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。我可以自己控制什么时间去学，也可以随时在上面做测试。王鹏很喜欢这种弹性设计，现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学，也要求自己的员工经常使用Elearning。
混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。
杨忠伟参加的那次亚太区部门经理培训，为时两周。包涵的课程内容非常丰富，主题是要建立以客户为中心的领导力。我们要利用学到的内容，去做一个以前完全没有接触过的项目。当时，他的任务是和来自印度、韩国、日本等不同国家的学员组成一个团队，研究如何整合家电业务和工业系统业务，通过之间的资源互补，创造出更多的商业机会，或者是降低更多的成本。
这个整合需要涉及到客户、渠道、人力资源等很多方面。在项目的最后，把两个业务的负责人都请来，像咨询顾问那样提出我们的观点和建议。让杨忠伟感到特别兴奋的是，过了不到半年时间，GE宣布将这两项业务正式合并。那当然不仅仅是我们这次项目的结果，但是大家都非常兴奋。而在这个过程中，得到提高的是每个人的综合能力。

⑻ 2、 美国通用电气的培训对员工采用了哪些培训方法、策略。（20分）

美国通用电气的培训对员工采用了“人才六级培训系统体系的”培训方法策略，具体内容如下：

第一级：

在这个类似于金字塔形的人才培训系统中，最基本的是“领导基础”课程，参加学习的主要是在美国通用电气公司工作了6个月~3年、有培养前途的20来岁的年轻职员。

第二级：

是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加这个课程的人都是具有较高的潜在能力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成长案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：

则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。韦尔奇每月亲自担任讲师一次，直接对管理人员讲课。

第四级：

是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的名为“全球性经营管理”的课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在美国通用电气公司有8年的工龄。

第五级：

美国通用电气公司在领导者培训中最重视的是“在实践中学习”课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究美国通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。

第六级：

是以高级企业负责人为对象的“经营者发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是美国通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。