联想员工培训
㈠ 关于销售人员培训的调查问卷
一、制定接班人培养计划
一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：
1.确定接班需求
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？
在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。
2.盘点人才状况
3.实施开发计划
接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。
二、形成接班人制度
接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。
三、多管齐下，全面培养
孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先若其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。
1.精心设计培养路线
李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。
2.分槽喂马，各尽所能
在经过柳传志长期培养观察之后，杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野，可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人，肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决策，将联想分拆为二，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在，一个掌控联想的未来，曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。
3.言传身教，授权授责
1995年，方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上，他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心，按照茅理翔的说法就是“带三年，帮三年，看三年”。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。
事实证明，茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。
回顾那段培养儿子的经历时，茅理翔说：“那时，我也不管他烦，每天都找儿子谈话，恨不得把自己那点料都给他讲完了。经常谈到晚上11点多。”尽管茅忠群比父亲具有很多的现代思维，但他至今都在说：“父亲的唠叨让我少走了很多弯路，以至现在我也爱在下班后找员工谈话，就是那时养成的习惯。”
而万象集团鲁冠球培养儿子的过程也受人称道。儿子鲁伟鼎接受中学教育后，鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。回来后就开始每天带着他一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球就把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，后来，鲁伟鼎出任集团CEO.
4.赛马中相马
联想柳传志在培养接班人的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想，其间做了12项不同的工作（岗位）。郭为从1988年到2000年，每年都会换一个新的工作岗位，这既是联想不断发展的业务需要，也是在“折腾人”锻炼人的一种方法，从而在赛马中识别好马。
百事可乐从20世纪90年代开始，CEO就要花 1/3的时间去培养人。例如，当百事可乐想投资中国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司：去中国投资到底行不行。然后，由公司副董事长亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？怎样落实？在这个过程中，百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样，一个项目下来，百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才，同时，又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人，这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。
第二个有这个说法么？？
1．为企业构建共同愿景，激励员工追求卓越
2．提高员工对企业决策的参与度，有效激励组织成员的成就感和责任感
3．利用工作日志及时进行总结和提醒，激励员工每天都
有提高
4．引进外来优秀人才，激发内部团队活力
5．激励志气的关键，是要坚持公平公正的原则
6．有需要才有激励，要切实关心员工的各种需要
7．及时对员工进行奖励，使激励的效果达到最好
8．领导者推功揽过，是激励团队成员的重要手段
9．正确而巧妙地给员工授权，激励员工的自主性和积极性
10．身教重于言教，领导者要靠以身作则来激励员工
11．要保证激励更加有效，必须赏罚分明
12．激励员工以更大的热情投入工作，就要给他找到个最适合的职位
13．利用工作设计来激励员工的兴趣
14．对员工充分信任，是情感激励的有效手段
15．沟通是激励成功的基石
16．掌握批评的艺术，使批评对激励起到正面作用
17．照顾好员工的家人，是激励成功的一条捷径
18．处理好员工之间的冲突，扫除激励的障碍
19．激励需要换位思考，要时刻关怀下属的感受
20．公开对员工表示认同，对任何人都具有强大的激励作用
21．利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就，激励员工更大的工作热情
22．多举办一些娱乐活动，使员工从这一乐趣中得到激励
23．尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议
24．诛大赏小，激励员工在企业正确的轨道上行进
25．鼓励员工之间竞争，激励整个团队共同进步
26．领导者要锻造自己的个人魅力，靠影响力进行激励
27．让员工把不满发泄出来，激励起员工对企业的好感
28．把企业的效益和员工的利益挂起钩来，激励员工关心企业的发展
29．以商量的口吻下达命令，激励员工更好地完成任务
30．通过培训来激励有上进心的员工
31．妥善对待你不喜欢但有才华的人，掌握激励员工的另一个技巧
32．在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留，激励有能力者对企业的信心
33．如果改变自己的行事方法能够激励员工改变工作动机，那就设法去改变自己
34．技巧性地处理员工的错误，激励员工勇于弥补过失、为公司做出更多贡献
35．把做事的目的告诉员工，远比把他们蒙在鼓里更能产生激励效应
36．待遇和提升以员工的能力和贡献为依据，而不是他们的年资和职位，以激励真正的人才
37．奖励有贡献而不易被人发现的幕后英雄，巧妙激励所有成员
38．做好新成员的激励，要让他们感到自己很受欢迎
39．激励因人而异，才能取得更好的效果
40．给员工分配一个超出他现有能力的工作，激发员工的潜能
41．帮助员工做好职业规划，使激励产生长远效应
42．发自内心尊重下属，也会激励起下属对领导的尊重
43．将领导者的数目减至最低，激励员工提高自己的工作效率
44．尽量让员工知道最新消息??搞不清楚状况只会令员工士气低落
45．即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现
46．不要让奖励变成空中阁楼??这只会打击工作动机、影响激励效应
47．要随时激励，不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现
48．尽可能让竞争者在非金钱激励的竞争上得到乐趣
49．实行末位淘汰，激励所有员工奋发向上 0
㈡ 联想员工培训制度的原则
联想新员工培训后，在入职之初，都会发一份联想员工行为操守准则。这份准则共六条，规范了作为一名联想人应该具备的基本原则，包括做人诚实一致、做事公司分明、业务活动适度、对业务伙伴公正廉洁等。
在遵守公司制度履行岗位职责的基础上，认同联想文化。核心文化价值观是：“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。
联想认为，企业是有血型的，符合这个血型的人，就能成为联想的员工;不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是要培养出具有联想血型的人。
联想需要三种血型的人：
第一种就是能独立做事的人;
第二种是能够带领一帮人做事的人;
第三种能审时度势，把握全局的领军人物。
如果你还不知道自己被贴上什么标签，我们奉劝你要赶紧行动起来，最好是用最快的速度找到这个标签，并赶紧到自己的大脑上。只有这样，你才能自信地告诉大家：我属于这个企业的一分子。
否则，你就很有可能面临“走人”的危险——因为，绝大多数的企业是不能容忍一个“异类”的存在的。
联想新员工培训包括企业文化培训、专业技能培训和联想员工时间管理培训。
联想十分重视员工的时间管理，认为员工的工作不是从自己的任务开始，而是从掌握时间开始的。只有有效管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，才是当务之急。
㈢ 联想的人力资源部的名称和职能
名称嘛就是人力资源部啊，职能有：
人员招聘与调配
现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。制定合适的薪酬制度
在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。联想员工的奖金是工资的重要组成部分。首先，联想的工资是按岗位定薪。其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。员工培训
联想对员工的培训主要有以下几种：
新员工入职培训。教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。 通用技能培训。比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
专业技能培训。不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
管理者培训。联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。建立和实施绩效考核制度 主要有以下四步：
设定目标。目标是可衡量的，有明确标准的。对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
过程辅导。周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。 绩效面谈。考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。针对优秀的人和尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。
考核结果的应用。考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应用在员工未来发展中，包括以后的晋升等。建立人事管理信息系统
做好人事档案记录，建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息。制定公司人力资源规划
配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3—5年的人力资源规划，建立和执行公司的人力资源管理政策和制度。
㈣ 联想公司员工培训制度的原则
楼上联想发展历程
个人与企业同步发展---联想的企业文化理念从当年"人类失去联想，世界将会怎样"的少年壮志，到今天"联想就在你身边"的成熟与自信，作为中国民族高科技企业的代表， IT产业龙头的联想集团，在其十五年的发展历程中，以求实、进取创新的信念，实现着自己"每一年，每一天，我们都在进步"的追求。新千年伊始，联想集团以1999年第三季度8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首，位列1999年全国最有价值品牌计算机行业第一位，实现了历史的新跨越。联想的横空出世并非神话，它的背后，是一个现代高科技企业赖以生存和创新的源源不竭的动力源泉，那就是强大的企业文化的力量。
联想的企业文化，用总裁柳传志的话说就是：以人为本。有人认为，只有西方走在时代前头的革新型企业，才会提出"人比利润更重要"的口号，中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想，却并不能真正实现。然而，走近联想，你会发现，"把员工的个人追求融入企业的长远发展之中"的核心理念，有着丰富的内涵和切实的演绎。
走进联想意味着创造成功
联想认为，人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本，人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此，联想提出，为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。并在此基础上，总结出了许多具有联想特色的用人理念，形成了独到的用人观。
联想用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。有人抱怨联想的聘用程序过于繁琐，但联想正是在与人才的反复接触中，在利用人力之前，先帮他找到一个合适的支点，通过这个支点，最大限度地发挥特长、释放潜能。联想提倡人才成长论，即公司俗称的扎鞋垫理论，员工要先从基础工作做起，逐渐成长。他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。
联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台，在这个舞台上，你可以尽情地施展。企业中的角色有两种，一种是大舞台、小角色，一种是小舞台、大角色。联想就是一个年轻人聚集的大舞台，员工平均年龄29岁，80％以上是本科学历，现今创造着60亿元效益的子公司经理年龄也不过35岁。过去的几年中，联想的业务每年以100％的速度增长，由于业务发展快，对员工素质的要求也不断提高，给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的舞台。在联想工作，几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷，那是因为要不断承担超越自己能力的工作。在联想，你永远会是"小马拉大车"，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。
人力资源的培养也是一种投资
联想认为，人力资源的培养也是一种投资，注重的不应是短期的损失而是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷。小公司做事，大公司做人，是联想的树人理念。联想把人才划分为三个层面，一是能独立做好一摊事的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有一眼看到底能力的人才。这三个层面的人无论是管理系列，还是技术系列，都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台，都能找到适合自己发展的道路。
联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高能力，开发潜能。他们有一套完整的培训体系。新员工上岗第一天，就要进行入职培训，认同联想价值观，培养客户意识和合作精神。普通员工都有机会接受职业技能的培训，包括现代办公技能、交流能力的强化，技术与质量、市场与服务知识的提高。对于管理干部，联想关注使其不仅成为部门的领头羊，还要成为成功的牧羊人。对于中层领导，联想注重其带领团队，凝聚精神的能力。每个层次的联想人，都有机会在自己的基础上进一步发展。联想认为，如果把培训投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入。联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元，人均达3600元以上。在联想，做事的原则是对事不对人，允许有失败的经历，能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此，联想鼓励人有创新的表现，只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展
㈤ 哪里能找到（联想电脑销售人员培训资料）
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从 名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。 无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。 “没有机制创新，一切创新都是散金碎银” 柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。” 那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。 杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。 早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。 企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。 “技术创新是最耀眼的一颗珍珠” 柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，把它们串成一条精美的项链。 第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。 但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。 接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。” 如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。 在这串“项链”里，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。” 联想是一个“没有天花板的舞台” 站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。 “除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事： 员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》…… 唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处。” 联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新、持续发展。 参考资料： http://tech.163.com/tm/030428/030428_91781.html