培训方法与工具

㈠ 什么是五大工具培训

质量体系的五大工具，七大手法，去网络搜一下，就OK了，呵呵。

㈡ 六西格玛培训设计中工具使用方法

1、质量功能展开QFD一般做多少级合适？
QFD做多少级要根据需要而定。使用来细化顾客要求和确定关键CTQ的工具，对继电器产品来说做3级QFD就可以了，依次是顾客屋、公司屋和流程控制屋。

2、企业内部要求，如制造性、成本等是否列入QFD第一级的要求？
企业内部要求在DFSS的标准提法为内部顾客要求，有的要求还是非常重要的指标，如成本。天行健咨询要求企业内部一定要列入到QFD中层层分解，最后细化到每个零件上。

3、如果客户提供的指标基本上是系统指标，按QFD展开时，是从第二级开始的。这样可以吗？
QFD是一级一级细分而下的，因此如果客户提供的本就是系统指标，当然可以从这里起步。

3、目前很多企业推进FMEA，主要存在的普遍问题是什么？
FMEA是个日积月累的过程。有些企业一个小小产品的FMEA有几千行，失效模式数百个，这并不是说他们的产品问题多（因为RPN值高的只有很少），而是他们对产品可能出现的问题考虑得非常全面，因此产品在市场上出现非受控问题的几率就大大减小了。我们目前很多企业的FMEA的全面性还有待积累和加强。

4、哪些系统指标（Y值）需要做测量系统分析？
根据二八原则确定需要做多少个测量系统分析，系统20%的指标为系统关键的参数，对QFD分解得到的所有CTQ按分值从大到小排序，选出前面的20%的CTQ做为关键的CTQ，进行测量系统分析。

5、DOE试验的产品的Y值全部不满足设计要求，严重超出标准要求，请问这种情况一般如何处理？
关于DOE的结果问题。DOE的目标是找寻因子与指标之间的关系，因此DOE各种组合的结果是有可能有的超出标准，有的低于标准的情况，因为目的就是找寻 在什么组合下是最佳的情况。DOE并不是在做设计验收，而是为研究对应关系所做的探索。目前的情况如果全部试验均超出标准，说明目前的取值范围内无法找到最优解。需要调整因子水平，重新定位搜索区域。

6、能否用其它类似产品来进行DOE试验，从而得到此类产品的传递函数？
关于传递函数的找寻，当然可以根据其他类似型号得到，但是如果结构上存在明显差异，则不能递推。

7、完成DOE试验设计：7因子，2水平，1/8试验共16组。接下来对试验结果做了回归分析、因子图和分析因子设计的分析，会发现一些问题：
①回归分析中R-Sq（调整）百分比不高这跟因子筛选方式有误有关，交互作用项剔除后，R-sq（调整）已到97％以上。
②出现所有因子不相关情况这跟的因子筛选方式有误有关，交互作用项剔除后，相关性已展现。另外如果最后依然无法出现相关项，说明DOE各组合之间的差异为自然误差，不显著，因此说明DOE中的各因子并不是关键因子。
③就得到的试验结果，该如何展开分析，思路不是很清晰得到试验结果后，请根据构造的回归方程，求相关因子的偏导，然后求Y的方差变化范围。
④在消除交叉影响上，删除原则是按“标准化效应的 Pareto 图”中由上到下，保留到标准化效应最小值的单因子，其余交互作用全部删除。这样做可否？

删除原则应该是：
删除顺序是按Pareto图“从下到上”，即从P值>0.05最大的删起P>0.05的项，先删交互项，主效果（单因子）在有交互作用时，不删原则一次删一个，删完后重新计算，不要一次删太多个。

8、计算CTQ偏差时，用偏导法，发现3个因子的值是定值，是否作为常数处理，不对其求偏导？
取值固定的参数在模型中可视为常数，不作为变量看待，因此无需对其求偏导。

9、对偏导传递后，Z值较小的指标部分，可否作为优化的方向？
从理论上讲是这样的，当然改善目标的确定除了考虑现有水平（是否短板，瓶颈），还要考虑改善成本和改善空间的大小。要从多维度全面考虑，选定最佳改善方向。

㈢ 6sigma黑带培训中DMAIC定义阶段的方法和工具分别是什么

6sigma黑带培训中DMAIC定义阶段的工具为：普查、焦点团体、Dashboard 或访谈，以及柏拉图、版流程图、Kano 要因权分析矩阵等工具。DMAIC定义阶段的方法为：

1、确认项目关键品质因素

即确认顾客群，并对其作分类、评估资料、分析顾客的声音(VOC，客户的具体想法、需求)，并将顾客需求转换为关键品质因素，同时和企业策略结合。

2、建立项目小组的共识

包括问题陈述、评估项目范围、建立目标、选择项目小组、角色定义和发展共识等。

3、定义流程图

即连结客户端至每一流程，试着重组企业流程并藉由企业内各流程重要成员的同意来确认流程图，常用SIPOC 方法来制定。

(3)培训方法与工具扩展阅读：

DMAIC模型的地位：

DMAIC模型现在被广泛认可,认为这是实施6sigma更具操作性的模式。DMAIC适用于那些已经存在但是不能满足顾客或不能有效运行的流程或产品。

DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。

㈣ 人力资源 培训 的 工具 和 方法 有 哪些

方法：一、 员工轮训 这是对企业内部所有员工进行分阶段集中学习，轮训时，培训内容固定，企业员工分期分批参加，主要是要求员工脱产学习，我们的组织者在组织此类培训活动时，一要将讲师所讲内容严格规定，便于从整体上提高企业员工素质，二要有专人进行管理，三要时间固定，四要财务保证。此方式适合于组织内的企业员工素质不太高，企业迫切需要提升自己员工的工作质量时采用。是一种提高员工整体素质较有效的方式，尤其是在较大的企业里采用此方式培训效果显著，可能唯一不方便的是轮训多，会对生产上员工安排有一定影响，员工多，培训场地是问题，都不得不需要我们组织者提前做好准备，所以大企业可有此种方式对员工进行培训，如果企业有自己的培训基地，对员工进行集中封闭式培训效果更佳。

二、 强化培训 这是一个针对性很强的培训，主要用于技能性方面，尤其以需要培养员工在短期掌握技术时采用。固名思议带有突击、强化性特点，集中员工在有限的时间里必须要达到一定的效果，对于此种方式也是我们经常采用的，但我们要清楚所培训的内容不要过多，一个内容分成一个专题，要求员工在短时间内掌握，对所培训内容要求讲师或我们组织者事先设计好。如我们企业引进生产线或技术时，要求员工在尽可能短的时间内掌握生产或技术时有此种方法的确有效。

三、 管理工作知识培训 是为了企业干准备，我们的企业在发展进程中通过自己内部的淘汰，有的员工会从普通工人走上管理岗位，但作为员工本人管理知识缺少，很难胜任工作，此时进行管理知识培训尤其必要。朱镕基总理说:管理科学是提高企业效益的根本途径,管理人才是实现现代化管理的重要保证,实施管理培训工程是当务之急.相信我们的企业,也会把管理知识的培训作为一个重点

四、 领导能力提升培训 一个企业的发展，领导是关键，领导是天生的更是后天培养的，在管理知识培训的基础上，针对公司中、高层管理人进行领导能力提升培训。GE前CEO杰克韦尔奇说我用大部分时间是在为GE培养人才，这就是领导；所以领导也需要培训。

㈤ 六西格玛黑带培训中的控制阶段的方法和工具分别是什么

六西格玛控制阶段最常用的工具是控制图。实际上，控制图在分析和改进阶段也是一种非常重要的工具，在分析阶段，控制图用于判断流程的改进是否具有可预见性，在改进阶段，控制图用于识别特殊波动原因的迹象以便采取措施。而在控制阶段，控制图主要用于证实改进性能水平的程度。控制图可用于改进流程性能的有三种方法——可预见的性能、减少分散性和改进集中度。

控制图可以作为一种单独的改进方法来使用，其主要方法是在特定的时间间隔内从流程中采集大量的观测值。大多数情况下，控制图是基于恒定数量观测值n的样本，而很少基于单次测量。样本需要以抽样的方式从流程中取得，所观测到的数值要以一定的规律画在图上以识别是否存在特殊原因波动。

控制图的类型很多，具体使用哪一种取决于要监测和控制的特性的本质和数量。在这里，连续型数据和离散型数据都是可用的，对于连续型数据，关键是要明确样本均值、样本标准差和样本极值；而对于离散型数据，绘制控制图的两个关键量则是样本缺陷数和样本缺陷率。但无论哪一种类型的数据，控制图的结构都是相似的，运用控制图的目标也都有两个，即检查流程性能的可预见性和监视流程性能并识别特殊原因波动的迹象。

运用控制图，可以及时发现流程改进活动中的意外情况并及时做出反应，在流程改进活动实现标准化之前，使整个改进活动尽可能完美，尽可能减少波动的产生。使用控制图的目的是要使某些流程的运行保持在一个可预见的变动范围之内，从而使这一流程保持稳定而又连续取得良好绩效。有效的控制要求必须从某一流程在一定时期内的精确评估开始，然后检测所收集到的数据的变动。有了足够的数据，就可以计算出“控制界限”，包括控制上限和控制下限，然后就可以判定流程是否是在控制之内，以某公司的顾客投诉电话为例，假设公司管理层希望知道公司每小时顾客投诉电话的数量变动情况，通过记录一个月内每小时数量水平的数据，然后就可以计算出控制上限和控制下限，绘制出控制图

㈥ 常用的培训工具有哪些

‐传统讲授法
‐O JT教学法
‐T I G教学法
‐视频教学法
‐游戏教学法
‐小组讨论法
‐角色扮演法
‐个案研究法
‐脑力激荡法‐

㈦ 企业如何进行培训培训的方式方法和工具

也没有什么，就是企业发展状况，体系，产品，经营模式，也就是一些宣传片和文件吧。目的大部分就是培养企业文化，没多大用。现在品牌才是核心竞争力

㈧ 互联网时代下企业如何进行培训培训的方式方法和工具有哪些

企业培训目前也趋向于无纸化，移动互联网的渗透无处不在，所以现在也涌现出来了许版多相关的工具。权

我推荐做课大师工具，可以满足企业培训所需要的包括图文、音频讲解、视频播放、动画展示等等功能，而且可以生成适合手机传播的H5页面的作品，更可以在社交媒体比如微信、朋友圈等进行大规模传播，可以说比较适应现在移动互联网的潮流。

操作方式也比较简单和好用，不需要编程和PS基础就可以做出比较好看的作品和页面，希望能帮助到你~

㈨ 培训师的十二种常用培训工具

在职训练学员意见调查表 提高能力的对策表格 提高能力方法表格
团体培训申请表格 因公出国管理规定 外出学习考察管理规定
业务代表培训教材 培养员工职业意识 培训跟踪表
在职员工培训测验成绩表 在职员工受训意见调查表 各级培训机构工作职责
培训协议 业务主管培训内容构成 公司薪酬调整建议方案
新进员工职前培训表 企业内训的全面评估方案 企业内训策划书
培训协议书 员工培训报告书 上岗前三级安全教育卡片
人员培训审批表 内部培训考勤表 外部培训实施记录
职业培训费用补贴审批表 部门培训申请表 培训表格
兼职教育检查表 新进销售员训练教材 职员培训报告表
员工培训记录表 岗前人员培训制度 员工培训管理办法
新员工培训方案 员工岗前培训规定 员工教育培训制度
员工教育培训协议书 培训评估表 培训规划表
企划管理类职权划分表 生产管理类职权划分表 员工培训反馈信息
在职技能培训计划申请表 从业人员在职训练资历表 新进员工教育内容检查表
部属不当行为的分析表 加班记录表 培训需求申请表
新员工试用申请及核定表 训练总结报告表 年度训练计划与预算表
训练意见调查表 团体训练申请表 新进员工教育内容检查表
从业人员在职训练资历表 在职员工受训意见调查 在职员工培训测验成绩
在职训练学员意见调查 在职训练实施结果表 在职训练费用申请表
在职训练测验成绩表 在职技能培训计划申请 员工在职训练制度
员工培训需求调查表 员工培训考核表 员工培训计划表
员工培训档案 员工培训报告书 员工培训报告表
训练成效调查表 新员工培训计划表 新员工培训成绩评核表
新进职员教育成果检测 新进职员教育 团体培训申请表
提高能力的对策表 培训管理制度 年度培训计划
观摩报告书 各级培训机构工作职责 个人训练教学记录表
个人训练 个人外部训练申请表 个人外部培训申请表
从业人员在职培训资历

㈩ 如何进行培训需求信息的收集和整理，可选用哪些方法和工具

培训需求信息的收集与整理：

培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有

（1）来自于领导层的主要信息；

（2）来自于积压部门的主要信息；

（3）来自于外部的主要信息；

（4）来自于组织内部个人的主要信息。

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。

二、简述需求分析的基本工作程序。

（一） 做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。

（二） 制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。

（三） 实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四） 分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。