企业培训管理问题

㈠ 如何搞好企业培训管理试题

控全局企业管理1.培训体系的建立 培训体系的建立包括11个项目: 图3-1 企业培训体系 ? 培训组织 包括培训部经理、培训师、秘书、助理等。
一个企业人力资源员工和全体员工的比例是1/60或1/80，人力资源部一般人员较少，可能包括人力资源经理，薪资福利的负责人员一名、员工招聘负责人一名，通常人力资源部有四个人以上才会设置培训部。
? 培训需求分析 就公司培训需求分析应该进行的步骤以及依据绩效评估的结果培训对象，对课程必要性进行分析，决定培训内容的取舍。
目前对于培训需求分析和效果评估的问题有两个不同的观点： ①一种观点认为培训一定要分析需求，不能盲目开展，可以通过采用问卷、访谈或管理测评进行培训需求分析。
②另一种观点认为：培训不需要做需求分析和效果评估，因为不分析与分析的结果是相同的。
? 培训课程体系 就是公司把员工用培训的角度分成哪些阶层，每一个层次都学哪些课程，层次一旦确定就会具有相对稳定性。
? 年度计划 年度计划是公司决策的重点和难点，一般来讲，制定计划之前需要具备资源，然后根据资源制定计划，但是培训体系中则恰恰相反，制定计划的目的是为了申请资源，资源申请成功意味着制定新计划的开始。
? 独立培训服务商 ①一方面指公司选择培训公司和培训师的流程问题。
比如DHR公司做培训提前四十五天发通知，提前一个月预订酒店，提前七天印刷教材，提前三天签合同等； ②另一方面指选择外部培训供应商的流程，按流程选择培训供应商能够保证培训质量的稳定可靠。
? 培训课程的实施 也就是要组织一门课程需要做的辅助工作，比如台湾的培训师往往提前一天来到教室给自己一个小时的时间来适应讲课环境。
而培训管理者需要做到的是事先将教室布置好，将培训需要的用具准备好。
? 外部培训申请 公司员工如果希望到公司以外参加培训，就应该事先向公司有关部门提出申请的流程问题。
? 培训费用管理 就是公司培训费用的数量、用途及培训之后签合同的问题。
? 内部培训师体系的建立 ? 开课条件审核 成熟公司的培训，必定要经过培训部门的审核，目的是避免培训和公司的文化产生冲突。
? 培训评估体系 这些工作职能不一定在某一公司中全部具备，公司的培训体系应当与公司规模相关，其用途是使培训条理化和制度化，而不仅仅是为了存在而制定。
在中国，通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行，取决于员工自身的态度。
2.培训的阶段 专业培训就是狭义的培训，其核心是改变行为，关键是互动。
改变行为包括四个步骤：第一个阶段是无意识习惯行为，第二个阶段是有意识不习惯行为，第三个阶段是有意识习惯行为，最后一个阶段是无意识习惯行为。
【自检3-1】 为什么说行为培训的关键在于互动和角色演练？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 答：因为改变行为必须从行为中改变。
比如学习客户服务的微笑行为，与学习游泳、写字等道理相同，练习的时间长短决定了学习的效果优劣。
同理，在培训中，角色演练的时间就决定了学习行为或改变行为的效果。
培训质量衡量的标准就是互动比例的多少，即员工参加角色演练的比例。
? 改正无意识习惯行为 “改正无意识习惯行为”就是使员工有意识地关注和改正自己在工作中的不良习惯行为。
比如中国人的无意识习惯行为之一是对不认识的人保持严肃，面无表情。
而西方人的习惯行为是看到不认识的人要报以微笑。
? 有意识不习惯行为 “有意识不习惯行为”，也就是让员工有意识地做一些行为。
比如有意识地对客户微笑、握手，有意识地完善整个行为程序。
有意识的行为经过反复练习和实践，就会变得自然而成为习惯。
如果员工经过行为培训之后，在实际工作中并不运用所学习的知识，那么其接受的培训就不会产生良好的效果。
所以管理者应该在员工参加培训之后，有意识地推动该员工把所学行为要领在实际工作中反复演练至少五十次，并及时提醒督促其将培训学到的知识付诸行动，将不习惯的行为转化为习惯行为。
? 有意识习惯行为 培训部经理角色的转变是从指挥、控制、命令员工转变为培训、辅导员工。
惠普公司的专职培训师很少，所有的经理都是培训师和教练，能够及时督促员工把知识用到实际工作。
未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训师。
当一个员工在工作中没有达到业绩，作为经理不是批评员工而是提醒员工运用所学的相关知识，帮助员工找出问题所在，只有这样，部门经理才能推动培训效果的应用。
这是很多公司成功的秘诀。
? 无意识习惯行为 这个很好理解，简言之就是不按意识支配，自动自发的就能做出某种行为。
企业培训的方法 1.培训成功的四种决策 管理者做好培训的前提：高层领导的了解和支持。
高层领导对培训的重视程度决定学员对培训的重视程度。
学员如果重视培训，全身心地投入到培训中，培训就会成功；如果学员不重视，抱着试试看的态度，培训必定会失败。
【案例】 一位中国培训师为一个日本公司做培训，这家公司的总经理和若干副总经理无一缺席，这些日本经理每人旁边都坐着翻译。
即使只能听懂一少半，但是一直都坚持认真听讲。
公司员工普遍反映培训效果很好，原因在于总经理以身作则。
所以，企业培训应尽量获得总经理的了解和支持，培训管理者应让总经理了解各种培训内容、方法及必要性等。
优秀公司的员工往往能够从培训中真正学到知识，始终如一，坚持学习，原因在于优秀企业对培训自下而上地重视。
获得培训成功有四个不可缺少的决策： ? 员工培训证书都由总经理发放和签字，能够对员工的积极性起到极大鼓动作用。
? 让总经理了解培训课的情况，可以采取拍摄和张贴培训照片的办法体现高层管理者对培训的重视继而起到轰动效果，并请总经理做培训课的开场白和结束语。
总经理了解培训情况之后就会更多地支持培训，比如在公司开会的时候，有意或无意地提到公司的培训。
总经理提到培训的次数越多，到培训现场的次数越多就意味着重视程度越高。
第六讲 如何让培训更成功（下） 培训成功中一个很重要的环节是中级经理的积极参与。
员工培训效果的好坏，更大程度地的取决于其顶头上司，因为顶头上司能否在工作中对其进行监督和推动是最重要和最直接的事。
中级经理积极参与，一方面指对接受培训的员工进行推动；另一方面指亲自参加了该培训，以此作为推动员工的前提。
所以作为培训管理者一定要动员中级经理参加培训。
【案例】 诺基亚培训做的很好，原因在于诺基亚的中级经理都会承担培训师的角色。
诺基亚一个部门经理在一次培训课之前，对培训师说：“请务必告诉我的员工，在见到客户的时候一定要看着客户的眼睛说话。
”这证明该经理在平时工作中就不断培训和提醒员工，不断推动员工，把规范化的行为转化为习惯行为。
? 培训的课程体系、组织体系与公司的业务紧密相连。
就是培训的内容一定要与员工的工作更紧密地联系在一起，而不能脱离员工工作的实际。
【案例】 摩托罗拉培训课前，培训部经理都要亲自核查培训师的讲稿，对每一个知识点都仔细衡量，并根据员工已有知识系统确定哪些该作为重点来讲授，哪些知识可以略讲或不讲。
斟酌每一个案例是否典型，应该放在哪个知识点下作为论据。
培训部经理和培训师沟通，利于培训师的授课内容和员工的工作紧密相连，使培训课的效果更佳，这已成为很多公司目前培训的重要导向。
? 培训管理者的个人魅力。
培训部门在公司中属于消费部门，对培训资金的争取很大程度上要借助于培训管理者的个人魅力，个人魅力就是和其他各级经理维持良好合作关系，保持亲和力和感召力的能力。
培训需求分析的方法之一叫做“工作观察法”。
也就是培训经理和一线员工在一起，观察其培训是否运用到工作中的情况，并及时予以指导。
这是培训未来发展的方向之一。
2.做好培训的七个条件 做好培训需要做好如下七件事：调动员工学习的意愿、营造良好的培训环境、学习绩效评估、角色演练、解决现实问题（充分利用现实案例）、建立非正式环境、应用不同方法。
? 调动员工学习意愿 调动员工学习的意愿就是改变员工的意愿，其手段包括：薪资福利、职业生涯规划和企业文化。
? 营造良好培训环境 建立轻松、舒适、优越的培训环境，是员工愿意培训的条件之一。
很多公司都宁愿提高成本在高级酒店里进行培训，因为培训本身非常重要，比如两天培训用三万元，但是如果为了节省三千元的会议室场地费，那么培训效果就会随培训场所档次的降低而降低百分之三十，等于浪费了公司一万元，也就等于更大的浪费。
此外教室内部格局、礼品摆放、温度都是营造良好培训环境需要考虑的问题。
? 学习绩效评估 学习绩效评估，就是把绩效评估和培训、把职业生涯与培训联系起来推动员工学习，调动其意愿。
培训效果的好坏，不在于培训师，而在于员工的投入程度。
? 角色演练 角色演练指在行为培训中请学员反复演练所学的各种行为技巧。
在诺基亚的培训评估表上，有一个项目就是考查员工在培训课上是否参与了演练活动，并以此来定性该员工的培训收获。
? 解决现实问题 培训课所学知识用来解决实际问题的，任何知识只有用于指导工作才能体现其价值。
所以员工培训完成后要对该员工进行培训观察。
培训的目的是为了解决现实问题，在培训过程中应列举员工工作中的实例，讲员工工作中的话，这样才能使员工接受起来更加容易。
所以作为培训经理要收集足够多的案例并将其利用到培训中去。
培训经理不是为了考核培训师而检核教案，而是为了帮助培训师。
? 建立非正式环境 培训的非正式环境，是与正式环境相对而言的。
非正式环境是指讲究桌椅板凳的摆放、茶点设置、注意出席情况等。
? 应用不同方法 培训可以应用不同的方法，培训师可以利用的方法有：演讲、演示、提问、小组讨论、游戏、角色演练、案例分析等。
在培训过程中，培训管理者不是做培训，而是对培训进行引导和甄选，在此过程中，一个值得注意的问题就是培训的方法要求多样化。
第七讲 培训的组织结构与需求分析（上） 培训需求分析(上) 了解培训需求可分为以下两个步骤： 1.分析业绩 分析员工的业绩是否达到要求，并找出原因，如果是工作态度不良造成的，就以人力资源的其他解决方式（薪资福利、职业生涯、企业文化）加以解决或者解雇；如果是由于缺少专业的知识和技巧，就为其安排知识培训。
员工表明意愿的态度有两种情况： ? 不承认意愿问题 一般情况下，员工在激烈竞争下通过层层面试获得某一职位，所以必然不愿承认自己工作意愿和态度方面存在问题。
? 承认意愿问题 独立的员工在打算换工作时往往愿意向上级透露目前的工作意愿或培训意愿。
大部分员工都有很多换工作的经历，人力资源管理者十年前认为，正常的员工换工作频率是每三年换一次工作，否则就证明该员工能力没有提升。
但是本公司第三年可能没有提升机会，所以出现跳槽现象。
随着世界科技文化发展速度的加快，事实上员工换工作的频率可能比三年更短。
人力资源市场上衡量一个人的竞争力比较现实的标准就是看找到与当下类似的工作的时间长短。
找到与当下类似工作用时较短的员工称作独立的员工，独立的员工往往对自己充满信心，认为工作是凭自己能力竞争获得的，与上级和公司之间是一个平等的合作关系。
【案例】 某公司培训经理，被公司安排做人力资源总监的培训，该经理不同意公司为自己进行的职业生涯规划，于是与公司平等协商准备辞职。
该经理属于独立员工，针对该经理的培训需求直接取决于其自身意愿。

㈡ 如何改进企业培训工作

改善企业培训工作，需从3方面下手

第一：明确培训目的。必须在给员工做培训前明白培训的意义，也就是想通过培训解决哪些问题，可以是增强企业和员工的紧密关系、员工技能提升、行业分析等等；

第二：根据梳理清晰的培训目的准备相关培训材料和课件；

第三：选择适合的培训工具和培训方式；

以往，企业内多采用线下面对面授课、文字版培训材料自学和线上异步视频授课的方式，存在成本过高、互动性较差、时效性不足、教学效果无法评估等诸多弊端，难以满足企业培训需求。随着云视频会议系统的普及，远程视频培训逐渐成了企业培训的首选。相对于传统培训方式，远程视频培训有节约成本、高效连接、效果可评估、随时巩固和复看等优点。

• 节约成本

分布式办公成为常态，给企业培训部门带来极大的麻烦。为保证教学效果，不得不采取异地培训的方式，但不管是培训师出差到分公司所在地还是受训者来总部，交通、食宿等成本都非常高。采用远程培训，讲师在总部培训室就可以和全国各地受训人员进行面对面高清视频连接。全球领先的音视频技术保证移动网络和互联网环境下，讲师、学员双方也能进行真人1:1高清实时音视频交互，实现完全沉浸式的教学体验。

• 高效连接

以往的培训模式受场地空间不足、时间难统一等限制，无法大规模、高频次举办，使用以云视频会议系统为基础的远程培训完美解决了连接难的痛点，讲师用系统发起远程培训，通过微信、短信、电子邮件等方式发给受训者，学员用手机、电脑、微信小程序、会议终端等都可以一键进入线上培训室，随时随地建立全球高清视频连接。系统已全面打通主流硬件，iPhone、安卓手机、Windows电脑、Mac OS电脑、会议终端、大屏显示器等均完美支持。

• 效果可评估

培训是为了提高员工的工作能力，形式主义的培训课程对提高员工核心竞争力毫无帮助，及时评估培训效果尤为重要，远程培训系统支持答题功能，讲师发起在线答题，受训者用答题器作答，系统收集反馈数据并处理，讲师通过统计结果了解学员对知识点的掌握情况，直观、全面的评估效果，并及时作出教学调整。AI+外接设备的组合让教学效果可量化，培训变得更高效。

• 随时巩固和复看

只听课不复习很难真正掌握所讲知识点，传统培训场景下学员只能边听边记笔记，课堂效果无法保障。远程视频培训系统支持全程录屏功能，培训结束后，受训者能回看完整课程，不错过任何重要知识点。通过语音识别技术，系统还能生成文字版培训笔记，在线简单编辑后即可导出，方便学员随时查看。上课认真听讲、下课看录播视频和文字培训笔记复习，保证学员能充分、高效地掌握所学知识。

网络通讯设施不断完善，云计算、音视频等技术不断成熟，云视讯技术也迎来了爆发式发展，并已广泛应用于各个领域，远程培训是小鱼易连云视频会议系统众多应用场景中的一个，作为网络时代先进的培训方式肯定会得到更迅速的发展。未来，远程视频培训必将取代传统培训，成为企业内员工培训的最佳解决方案，也将推动整个国内人力资源行业的大变革。

㈢ 企业员工培训存在的问题及对策有哪些

企业员工培训存在的问题及对策有以下几个：

1．企业培训的时间是个瓶颈。很多企业都有这样的感觉：忙的时候有钱赚，没时间培训，闲的时候没钱赚，搞不起培训，那么，什么时候可以培训？其实可以考虑建立企业培训基金，构建企业培训体系，确立中长期的企业培训战略，将培训基金滚动积累，培训活动与企业业务周期形成动态配置，也就是说，培训费用专款专用，培训活动灵活安排，与业务淡旺季穿插进行，就能够解决这一问题。当然，培训内容有务虚和应急之别，应急的培训在时间上安排要靠抢靠挤，即使占用工作时间，但是只要“磨刀不误砍柴功”，培训用去的时间还是划算的。务虚的培训，立足长远，可以做一段较长时间的安排，如果确实工作时间不能占用，那么就牺牲一些休息时间，现在，有的企业利用周末的休息时间进行常年培训，久而久之，取得了明显的效果。还是建议去看看陈列共和管理课程。

2．新来的员工需要培训，可是培训成本很高，试用期培训免费，但是试用期员工可以随时辞职，培训费用谁来承担？会不会培训好了就走，企业成了新兵训练营？但是，根据法律，员工结束试用期以后正式录用，不得随意跳槽，除企业侵害员工权益外，需要提前一个月告知企业，企业完全有时间处理培训费用问题，另外，试用期的设定，不是法律规定企业的强制义务，如果员工素质基本合格，可以缩短或取消试用期，直接正式录用，就没有试用期风险，再则，即使设定试用期，也可以限制试用期培训的内容，尽量控制试用期培训成本，使试用期培训损失降低到最低水平。

3．员工需要提高，才能保持职业寿命，企业因此也能保持核心竞争力，但是，由谁付学费？理论上说，一般知识技能属于通用型，应当由员工个人承担学费，特殊知识技能属于专门型，应当由企业承担，但是，象思科、华为等网络工程师的知识技能到底属于通用型还是专门型，即使是财务、营销人员，其知识技能结构中又如何区分通用部分和专门部分？从理论上说，通用型知识技能的适用面广，有效寿命长，受益方更多是员工个人，而且，员工的通用型知识技能与其职务任职条件和工作要求关系不够密切，所以员工进入企业后学习通用型知识技能的费用由自己负担有一定的合理性，但是，现代企业对员工知识技能的要求越来越趋于通用、广博、扎实、全面，如果从培训费用上斤斤计较，将限制员工知识技能的通用性方向的发展，也不利于企业的长远发展。最好还是从劳动合同与培训合同上对培训费用的范围、承担方式以及赔偿责任作出适当的规定，比直接区分通用型和专门型知识技能的效果要好些

4．目前，员工跳槽（指员工在劳动合同期内擅自离职）已经是普遍现象，而且，员工跳槽与其知识技能的市场竞争力成正相关，也就是说，越有本事越跳槽，无论如何，员工跳槽都会使企业的知识产权受到损失。掌握企业商业秘密和知识成果的员工，既是企业知识产权的创造者，又是企业知识产权的享有者，而且，在创造企业知识产权的过程中，本身也是通过企业培训形成的知识技能，因此，这里有两个问题，一个是如何确认员工的知识技能的形成是企业在人力资源开发方面的投资，这种投资的数额如何计算，又怎样通过员工的创造性工作实现投资回报；另一个是如何界定企业知识产权的市场价值，以及合理划分企业享有部分和员工享有部分，考虑到企业知识产权有秘密性、收益性和用途上的特殊性，员工享有既不可能也无必要，那么，能否在确定知识产权的市场价值的基础上，给员工适当的经济报偿，这种补偿既可以看作企业人力资源的再投资，又可以看作员工价值的实现方式。

5．员工培训到底是请培训机构外包，还是自己（人力资源部、培训部）承担？前者专业化水平高，技术手段先进，宏观视野开阔，但是，良莠不齐，鱼龙混杂，收费昂贵，缺乏针对性；后者了解培训的目标、任务、对象和内容，有一定的针对性，但是培训能力素质不高，手段落后，视野相对狭隘。最好合理划分培训外包和企业内训的内容，取长补短，形成优势互补，对前瞻性、宏观性、观念性、理论性、素养性的培训，以机构外包为主，但应当经过充分考察、比较鉴别、慎重选择，对专业性、技术性、制度性、组织性的培训，以企业内训为主。还可以考虑，在培训体系和课程设计中，将个别的外训课程与培训师引进企业内训体系，或是以培训外包为主的课程体系中，适当穿插企业总经理、专业技术部门的有关课程，做到内外结合，虚实相间，相得益彰。

㈣ 企业员工培训中有哪些问题以及相应对策

这个问题很值得总结下， 俺毕业后一直在企业做内训，快3年了，有幸接触的是世界领先水平的培训，以我的经验来看，员工培训的最大、最难解决的问题有五个： 1.首先当然是培训理念的问题，这个和企业文化、企业发展水平有关，简而言之，就是培训在一个企业的地位和作用。
比如，世界500强就能够做到，培训是最重要的，当工作时间与培训时间发生冲突时，以培训为先，——这个是企业环境的问题了，一般不是能够有对策的。
一般情况下，培训没有独立出来的话，就是属于人力资源部，那么，培训的地位就是人力资源部门的地位。
2.培训课程的系统、固定化。
培训体系在建立之初必须有前瞻性考虑，将常规培训、管理技能培训、专业培训按照员工的任职年限做出系统的规划，并结合企业自身特点，制定合适教材，在培训流程中固定下来，员工在晋升发展的过程中按照培训课程表来走就可以了。
但是，这类培训要注意课程的更新优化问题，不要好几年都使用同一教材，先进的会变落后的。
3.员工培训的效果评估。
目前，在人力资源管理中，“评估”是一项难点，不论是在培训的应用上还是在绩效评估的运用上。
这个目前比较好的解决方法就是与绩效管理对接。
承下。
4.培训管理与绩效管理的对接。
在理想状态中，培训是根据绩效来做的，因为培训的效果始终只能在工作中去体现，所以培训需求来自绩效考核、绩效面谈；培训评估也来自绩效考核。
不过这个工作做起来量就很大了，首先在设计上就很有难度，相当于培训和绩效都必须依照同一个标准，这个标准是什么呢？依我看，最好是胜任力模型，把每个岗位的胜任力模型清理一遍，比写岗位职责更有无穷难度吧，呵呵~~我一般习惯把问题想得很复杂。
5.内训师的储备、发展问题。
在一套完善的培训体系中，必须具备相当数量和质量的内训师，这个，主要在制度上保障，首先，好的内训师就是好的管理者，所有的管理者都应该是内训师；其次，每个内训师的擅长领域不一样，所以就要分层次、分水平进行储备。
——好了好了，这是吐血贡献哦~~ 虽然楼主只有20分拿出来抖~~~可是俺答得够认真的吧，绝对原创，独家思考的哦~~~给酌情加点分吧。
呵呵，开玩笑的，愿对你有帮助。

㈤ 企业培训工作如何实施

培训计划方案的实施能有效促进企业员工的培训，对企业员工的培训发挥着重要的作用，下面是由学习啦小编分享的2017年企业员工培训计划实施方案，希望对你有用。

2017年企业员工培训计划实施方案(一)
开展员工培训，对经营管理、企业发展、制度建立和完善有着十分重要的意义。为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展；根据总公司20XX年发展目标，提高整体人员素质，培养一批具有专业技能和管理知识的人才为目标，特制定本培训计划方案。
一、指导思想
以集团公司20XX年战略指导思想和经营指导思想为规范准则，以各子公司各负其责、集团加强宏观调控和监督为原则，以入职培训、岗位技能培训、经营理念培训为重点，以素质和能力建设为核心，逐步形成与企业发展相适应、符合员工成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效、充满活力的培训格局，建设一支学习型、实干型、创新型的员工队伍，为骨干员工构建福田生涯规划提供方向，也为企业发展战略提供人力保证。
二、总体目标
通过培训，解决不同层面存在的不同问题，增强员工对企业的认同和归属感，提高组织和个人的应变、适应能力，提高工作绩效水平和工作能力。
1、普工层：解决对企业文化、行为规范、战略目标、指导思想领会不够不深，职业素养、工作技能、学习意识不强等问题；
2、营销层：解决服务意识、业务能力不强，市场拓展能力不足等问题；
3、技术层：解决技术创新不够，技术意识不强，工艺和骨干人才培养缓慢等问题；
4、管理层：解决跨部门、跨子公司沟通与合作欠缺，计划与目标管理技能缺乏，管理角色定位不准、执行力不强等问题。
5、经营层：解决战略思维不清晰，现代企业管理理念滞后，创业激情减退、中心观念薄弱等问题。
三、原则方法
1、改革培训模式。20XX年的培训除集团及董事会确定的培训人员外，以各子公司自行组织为主，内容、方法、时间自定；集团公司对培训经费进行核查，集团人力资源部负责制订总体培训方案、培训过程的监督和不定期进行跟踪问效。
2、推行培训积分制。集团公司以培训积分的方式对各子公司的培训工作进行评估考核。单位主管为培训学习第一责任人，各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。
3、注重培训实效。把理论知

㈥ 企业培训经费使用中存在哪些问题

财政扶持企业培训资金管理使用中存在的主要问题
（一）企业培训财政扶持不够。调查发现，财政安排用于企业员工培训的资金比重不高，2015年，市级财政安排用于企业员工培训的资金仅占各类培训资金总额的百分之十左右。企业员工培训特别是生产一线技工培训基本上依靠企业自行解决，一定程度上加重了企业人力资源成本。如某装备制造公司全年共组织部门经理、班（组）长等培训67期600人次，共投入培训经费70万元，全部由企业自身承担。
（二）企业培训主管部门职责不明。从审计调查情况看，当地企业培训组织工作主要由市经信委和市人社局负责，市经信委负责全市企业中高层管理人员的培训，市人社局负责制定并组织实施专业技术人才、高技能专业人才培养。“三定”方案中，市经信委和市人社局均没有确定企业员工培训工作职能，企业生产一线技能人才培训的职责缺失。由于主管部门职责不明，企业员工培训难以统筹，培训资源难以整合。
（三）企业培训针对性不强。据企业反映，目前各主管部门组织的企业员工培训的范围、内容、模式远远不能满足企业发展需求。从培训对象看，重中高层管理人员轻一线技能工人。2015年，市经信委、市人社局组织涉企培训23期，针对一线工人技能培训仅3期307人次，培训服务明显不足；从培训内容看，重管理知识轻实用技能，调查了解工会、党校等所办培训，主要是以政策法规和管理知识为主；从培训形式看，重集中办班轻定向培训，企业普遍反映员工培训模式单一、供需失衡。如湖北航特装备制造有限公司、湖北动能体育用品有限公司和湖北福力德鞋业有限公司等希望将铸造、缝纫车位、制鞋等技能培训班办在企业，缺什么、补什么，接地气、传技能，使培训针对性更强、效果更好。
（四）企业培训师资力量不足。经调查，本地现有培训机构、职业技能学校以及高等院校等机构专业课程设置、专业教师配备，与企业对需求相比力不从心。本地装备制造类企业寻求与学校合作开办铸造专业培训班的设想难以如愿，只能花重金从外地高校聘请专业师资授课。当前，传统产业技能培训存在师资力量不足的短板，随着产业转型升级，新兴产业高技能人才培训将面临更加突出的矛盾。
（五）培训人员在本地就业率不高。人社部门统计数据表明，去年，本市就业培训中心和市康复技能培训中心，针对应届毕业生等组织创业就业类培训5期2507人，由于适需不对路、后续跟踪服务不到位和待遇偏低等多种因素，在本地就业的仅943人，占培训总人数的37.61%。如市就业培训中心对某高校897名应届大学毕业生进行了创业培训，返回生源地就业697人，留在本地就业159人，仅占培训总人数的17.73%。

㈦ 关于企业培训的问题

要解决国有企业员工 培训的问题，需从以下几个方面入手：? （一）合理建立培训制度 在制度筹备中期这一阶段就得要求公司的中层管理人员参与， 因为在这一个 阶段已经涉及到可操作层次， 这就要求参加会议人员的整体文化素质和日常工作 经验较为丰富。
在有限的时间， 有限的资源的前提下既要满足大部分人员的利益 诉求，又要实现基层员工的美好憧憬，同时，还要保证其制度的可操作性。
所以 制度制定者任务很艰巨。
蛋糕就这么大要保证每个人都能分到心目中符合自己的 那一块蛋糕确实有难度。
所以在公司制度出来前要先把公司的组织架构建立起 来， 同时也要把岗位责任书制定出来，让每个员工明确自身的工作职责和各自的 权限。
? 1. 科学划分三会权责，实施民主化的管理方式 私营企业的家族治理模式表现出的“家长制”作风，已经使得企业内部的 董事会、监事会形同虚设，企业事务无论大小，皆以企业主“家长”为准，这与 现代企业法人治理结构的要求是不相符的。
为此， 私营企业要科学地划分董事会、 经理班子、监事会的权责：董事会负责决定企业发展战略、方针、长期经营计划 及人事安排等重大事项； 企业经营班子负责经营管理工作；企业监事会要通过有 关制度建设等措施， 对企业董事会与经营者行为，企业财务与投资等有关决策行 为进行监督。
同时，私营企业在经营过程中，要实施民主化的管理方式，不断吸 收人力资本的参与和决策。
这要求企业主建立与员工的协商对话制度。
2.废除“任人唯亲”的用人模式，建立科学合理地人员安排机制。
随着私营企业的不断扩大和发展，企业主必须放弃“内外有别”的用人机 制。
在保证家族控制的前提下，要对家族内成员和非家族成员一视同仁，要根据 员工的能力和才干科学合理的安排岗位。
尤其在人才认知与人才结构上，要保证 职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资本的整体效益最大 化。
? 3.统一信息披露制度。
统一的信息披露制度是提高企业透明度，实现公平目标的重要手段，也是 投资者完整把握企业真实状况的前提条件。
信息披露包括内部信息披露和外部信 息披露，两者披露的程度有所不同。
企业信息应当向董事会充分披露，但不是所 有的信息都可以向外部披露，对社会披露的信息要有统一的标准 我认为以上几点是制度建设中期的难点同时也是重点只有完成了这些才能 够理顺公司的方方面面， 对公司未来进行规划，明确公司的发展战略以及用人识 人的制度提高公司的向心力和凝聚力。
同时形成以决策、管理、经营为主要的公 司架构图。
有效规避双轨制度的运行保证公司制度的执行力和相对公平性，提高 员工工作的积极性和对公司经营状况和发展前途的关注度， 扭转一般家族企业长 期积累的人事任用的弊端，加强公司人文建设和沟通机制，降低人才流失，做到 人尽其才，才尽其用，充分发挥人才的真正价值。
以及为未来公司发展在融资方 面出现问题提前进行规划， 提供合理的股权分布和资金构造加强公司的信用体系 建设维护好公司于银行方面的关系为公司日后资金周转提供支持， 强调精兵简政 的重要性及降低公司的运营成本。
一旦完成了制度制定的中期阶段后期就相对简单了， 将中期各管理人员意见 融合加上专业经理人的专业意见制度模板已经出现， 这时就剩下公司的企业主拍 板了， 在制度制定中有涉及到用人及融资方面的问题需要重点介绍同时听取企业 主自身对制度的看法和哪些需要变更的都要及时的解答和加入。
如果不出意外的 话制度文本可以出来并装订成册。
公司大体方针已经形成，对制度内一些需要扩 展解读的可以相应的进行， 在试用期内要及时跟踪和反馈意见，并不断修正以确 保制度的完整性和合理性。
? （二）要从战略高度重视员工培训企业的教育 培训不仅仅是一种技术教育手段，更是凝聚职工向心力的重要方式，是管理 水平的重要体现。
通过恰当的培训， 可以大大激发员工为公司发展的热情和潜力。
作为企业经营者，应该认识到在新的经济形势下，培训支出是很重要的投资，这 种投资在促进劳动者智力发展的同时，和其他投资一样是有回报的，而且回报更 高、更为重要。
? （三）对员工培训需求进行科学分析，制定合理的培训计划 培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培 训就是为了找出这些差距， 并通过各种培训手段缩小这些差距，培训需求分析是 建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提，一般来说，企业培训需求的 分析必须包括以下三个环节： （1）组织需求分析； （2）岗位需求分析； （3）员工 个人需求分析。
这三方面的需求分析为企业培训计划的制定、培训项目的选择提 供了全面依据。
在对企业员工进行培训的过程中，制定周密的员工培训计划，是 完成培训任务， 实现预期效益的关键。
企业在制定和实施培训计划时必须注意以 下几个方面的工作： （1）企业培训计划必须服从于企业生产及发展的需要，不能 脱离企业的战略发展方向； （2） 企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和 员工个人目标。
（3 ）培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的 结合； （4）短期培训、中长期培训之间应该互补，岗前培训、在岗培训和脱产培 训要相互协调。
企业应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划，满足企业 纵深发展的需要； （5）培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测 的量化基础上。
（四）采取科学有效的培训技术和方法 针对我国国有企业人员培训的现状， 培训方法和技术革新将成为培训体系建 设的重点。
国有企业员工培训方法可分为两大类：第一类方法是“请进来式” ， 即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来， 组织各种培训 班、研讨会或模拟训练，对企业经管人员和技术骨干进行专门培训。
为了充分发 挥“请进来式”的效用，企业还应鼓励参加培训的员工将培训所学知识、技能传 授给企业中其他员工，以促进员工整体素质的提高。
第二类方法为“送出去式” ， 这类方法是国际跨国公司最常用的培训方法，尽管我国国有企业由于经济能力、 企业规模等因素的限制， 无法为员工提供较多的出国培训机会，但与各高校联合 办班来培训员工或将企业中有发展潜力的中青年送到一些成绩优秀的企业接受 管理培训和实习是可行的。
目前，随着各企业对培训的日益重视，越来越多的企 业将现代化的技术和手段运用到员工培训中来， 比如世界著名IBM 公司创立了一 个叫“培训空间”的专门培训场所，员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种 技能训练和管理技术培训。
实践证明， 这些灵活、 便捷的现代化培训手段的使用， 不但能使企业培训计划能顺利执行，提高培训的效益，而且大大拓宽了企业员工 接触面， 为他们创造出比传统方式下丰富得多的培训机会。
在国有企业的培训操 作中， 可以借鉴跨国公司的经验和技术，通过改善培训方法和技术来提高培训效 率，增加员工对培训的认同感。
（五）加强管理，建立健全企业培训的激励和考核制度 要建立科学的人力资源管理制度，形成使用人、尊重人、开发人的良好的用 人机制和激励机制。
哈佛大学詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后， 提出： 如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可以发挥到 80%～90%。
可见，激励对员工能力的发挥有巨大的促进作用。
建立员工培训激励 机制， 可以提高员工参加企业培训的积极性，充分挖掘他们的潜能为企业和社会 作出贡献。
企业的激励机制包括两方面的内容：第一，将培训本身作为企业激励 员工积极向上的一种必要手段。
人才在企业中有培训“充电”的机会，会使他们 感到企业对个人发展的重视，自觉自愿为企业服务和贡献。
因此，在培训机会的 分配上，应本着“公平竞争，择优培训”的原则，使有潜能的人获得一定的培训 机会。
第二，根据培训的效果，对参加培训的人进行物质、精神或晋升激励。
在 企业中参加培训的人往往都希望能尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去， 企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。
经过经营 管理培训的人员， 企业应为他们提供适当的机会，使他们在一定的管理岗位发挥 所长，为了提高工人学技术的积极性，企业可以采取定期评聘工人技师的方法， 保证每位参加培训并考试合格的技术工人都能获得技师职称。
总之，任何培训激 励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会的这一原则， 让对企业有用的技术 管理人员能学以致用。
应该看到，培训工作与其他工作一样，严格考核择优奖励 是不可缺少的管理环节， 严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训效 果的必要手段， 调动员工培训积极性是培训中最难的事。
企业必须把培训考核与 职工的转正、定级、使用、职称评定等劳动人事工作密切结合，统筹考虑。
企业 可以通过制定规章制度和广泛的宣传，使员工理解职业培训的深远意义，让他们 认识到自己所学的技能对国家、对企业以及对个人未来的工作、晋升、奖励等方 面具有重要意义，从而提高员工的学习积极性

㈧ 请问企业培训管理中存在哪些问题，怎样解决

1、认为培训只是人力资源部或培训部的事情 这将导致培训得不到各部门以及高层领导的支持，不利于企业整体的运行。
2、对培训认识不清，认为培训只是技能或理论的学习 这将使培训与企业长期发展脱节，企业不能真正地为企业经营策略贡献 3、只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。
这将导致管理层和员工的技能冲突，出现前文所述的“天花板”或“玻璃身”现象。
4、轻视培训后期监督和人才提拔，造成培训后人才流失 最直接的结果是形成一种错觉，培训是为他人做嫁衣，导致企业不敢再轻易举办培训。
5、认为培训是一种福利，忽略了员工参加培训的义务和责任 这将导致员工不重视培训，不能发挥培训应有的作用 6、不做培训需求分析，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。
在进行调研时，绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性，这与培训需求是否有效开展有直接的关联。
7、监督手段不力、沟通渠道不畅和培训方法不当等原因，造成培训效果事倍功半。
培训效果取决于培训方法、培训讲师、培训前期准备等多种因素，只有全面考虑，才能让绝大部分学员都掌握。
8、培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于员工认为培训意义不大。
培训转化的成功率相当大程度上取决于是否有能够促进培训成果转化的环境，培训还必须与激励、考核相挂钩，否则易导致员工学了就忘，觉得培训对工作帮助不大，认为培训没有太大用处。
9、培训是万能的，只有出现问题就想到培训

㈨ 企业管理培训到底能解决什么问题

可快速提升企业中高复层管理制团队的管理能力。一个管理咨询项目的实施，一定会意味着企业的中高层管理人员在管理能力上的提升。这一点，对于目前大多数管理基础比较差的民营企业而言，尤为明显。

可以带来企业管理人员观念的转变。在管理咨询的过程中，大量结合企业实际的分析和研讨，让参与者有身临其境的感受，以及结合企业的案例分析，导入先进的经营管理理念，基本上使管理者在无形中得以转变，提升了认识。

在专业咨询机构的辅导下，可以能更快地贯彻阿米巴经营模式。道成咨询是一家企业经营管理咨询服务机构，立足于经营管理咨询领域，专注自主经营系统解决方案，传授企业实践的经营管理本质，定制企业自己的经营管理模式。