中小企业培训流于形式

Ⅰ 如何改善中小企业糟糕的激励现状

在中国的经济体制下，中小企业已经在经济发展中发挥着不可忽视的作用，并且由于中小企业占整个市场的比重比较高，所以也承担着解决劳动力就业的问题，然而中小企业的成长环境毕竟欠佳，有些家族式的管理对人才的晋升和成长有着致命性的阻碍，因此引进并留住人才是非常之难的，人才的匮乏让中小企业可持续发展设立了一道门槛，人力资源管理的不得力，也让中小企业管理者苦不堪言。

步步为赢小编认为中小企业大部门经营管理者还没有对人力资源管理有深层次的了解，人力资源管理应该是以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人事相宜的目标，以人为中心，制定战略规划，在晋升、培训机会的分配与安排上，以员工的绩效和能力实际需要为标准，强调管理，加强激励。

我想中小企业要突破现状，实现可持续发展，就必须遵循以下几点，才能改善其在各方各面存在的误区，从而才能把中小企业做大做强。

1.打造一套可操作性的企业制度
目前，很多中小企业想方设法地想制定出一套完美的企业规范制度方案，从而来摆脱企业的先天不足，但是这种制度方案往往是流于形式，甚至是一纸空文，根本落实不到位，而且，中小企业管理系统也随之企业的实际不闻不问，对人才的利用率，一般管理者无法有效的看到人才的改变与发展。这种注重形式而忽视可操作性的制度建设，只会让组织管理更加混乱。

其实，打造可操作的企业制度，就应该从实处出发，建立科学、理性的组织管理系统，把制度、文化结合近企业具体的工作操作中，并加以灵活变通使用，在这里，步步为赢小编推荐GTT组织管理系统，它是一款“活的”、“会呼吸的”、“有生命的”企业组织管理生态系统，提供组织管理全流程系统化解决方案，真正实现企业组织绩效的全面提升。把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力。

2.引进职业经理人管理
中小企业，随着规模的扩张和管理过程的复杂化，由于经营者的知识、技能、管理水平有限，尤其是家族式企业，单纯依靠家族内部来实现企业发展，可能会倍感疲累，甚至有的出现企业业绩下滑的现象，在这个时候，引入职业经理人这个管理阶层就可以使家族企业实现所有权与经营权的分离，突破家族管理局限，也让企业人力资源机制更加公平、可行。让更多的员工感受到平等与尊重。

3.保持人员的稳定度
中小企业的人才流动比较频繁，虽然说人员合理流动有助于淘汰企业的一些不适用人才，但如果过高的流动率就会使企业管理出现混乱，也不利于员工的职业生涯计划的完善。员工一旦缺乏职业安全感，那么他们带走的就不仅仅是企业的技术、知识资源，更带走了客户，增加了人力成本，影响工作的连贯性和工作质量。

因此中小企业老板要加强控制，只有真正把人才当做企业宝贵的资源和事业发展合作伙伴，才能从心底深处认同他们的价值。在这方面，小编觉得，中小企业老板可以参加一些类似于中小企业管理联盟（SMEMU）这样的互动平台，分享赢得人才忠诚的方法技能，了解管理创造和经营理念的创新。

4.用激励吸引人，用事业留人
按照马斯洛的“需求层次理论”，人的需求是有不同的层次的。那么对于人才来书往往不仅仅限于薪酬这一需求，更需要激励和事业的成就感，需要企业提供一个发挥自身价值的平台，他们不再为物质而工作，而更在于实现人生价值，因此中小企业老板如何做到感情留人，拿事业留人。

5.外部引进与内部培养
俗话说得好：商场如战场，企业需要实战型的人才，不仅仅需要从外部挖掘，更需要从内部培养，步步为赢小编认为中小企业是“等不起”的，一些重要岗位，如果你一味地利用外部招聘，可能等很久，这个岗位还是空置，那么企业肯定会有所损耗，人才的使用离不开培养，何不采用内部培养的方式，给人才提供更多的学习和锻炼的机会。

像GTT组织管理系统中，就设有人才梯队建设体系，企业组织人才梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。

Ⅱ 中小企业选择管理团队成员应考虑哪些问题

构建中小企业核心团队的策略

1、慎重选择核心团队成员。如何构建一个优秀的核心团队，管理者首先要面临的就是成员选择的问题，这也是核心团队建设的基础工作。核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，能够取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。
除了专长、能力和经验需要互补外，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的核心团队，应该选择相互熟悉的成员，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
当企业发展到一定阶段后，应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
因此，作为企业核心团队的管理者应本着长远的眼光为核心团队挑选各方面综合素质较高且能推动改革的核心团队成员，为核心团队的持续发展奠定良好的基础。
2、建立团队中的信任关系。正确选择核心团队成员仅仅是核心团队建设的基础，要保证这些核心成员真正形成一个高绩效的核心团队，建立团队中的信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，是不可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的核心团队的。
核心团队营造信任的氛围，成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任；核心团队的管理者有效的授权也是必须的，这是建立管理者与核心成员之间信任关系的最佳方式。
有效授权能够让你的核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力，也能让管理者有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情。核心团队成员获得授权能让他们确实感受到高层管理者对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。但授权时要有明确的、具有挑战性的目标，否则，不能让核心团队的成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从。因此，在授权之前管理者必须考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施。
3、增强核心团队凝聚力。凝聚力是一种团队动力，取决于团队目标和个人目标一致性的程度，是影响团队绩效的一个重要变量。如果成员有强烈的团队归属感并接受团队的目标，那么这个团队的凝聚力就高。团队成员之间能够相互吸引，又能与团队目标保持高度一致，一般出现在稳定与运行阶段。管理者的一个重要使命就是让团队保持高度的凝聚力。
一个团结的核心团队才会有战斗力，在这样的团队里，每个人都希望在这里工作，团队成员才能有愉悦快慰的心情去为达到组织目标而奋斗。而团队是由多种性格类型、各种专长的人才组成的，不可能出现面面俱到的人才。因此，团队管理者应该从现在开始在现有核心成员中挖掘能成器者进行培养，并注意使其个人目标与组织目标保持一致，因为只有当他的个人奋斗目标和职业生涯道路与团队的组织目标高度融合时，他才可能为之奋斗终身。注意利用团队的合力，不要过分偏重于个人。

Ⅲ 如何建立完善的中小企业员工培训体系

其实培训的目的就是在于，让新员工能在最短的时间内，了解公司制度，熟悉自己的工作内容，尽快融入到集体中来。

有些企业是从创业初期起，就开始建立各种各样的工作流程，并逐渐修改完善，便于后来的新进人员能通过这些流程，尽快融入集体。公司制度可以这样做，但是对于自己要做的工作，要能快速上手，需要结合之前离职人员的工作情况。

企业可以在创业初期引入囊括各部门数据的一体化管理平台，这样的话，新员工只需要登录平台，就可以在很短的时间内了解其他部门及本部门各个人员的工作情况，便于快速上手。等平台内的数据多了，其实也就建立了完善的中小企业员工培训体系。

Ⅳ 如何更好地执行小企业会计准则的对策

一、企业相关制度不完善 会计人员法制观念薄弱，职业道德水平低，对许多违法、违规和违纪 中小企业缺乏相应的配套机制，包括内控机制和监督机制。内部 行为视而不见，为讨好企业负责人以获得职务的升迁、奖励等方面的控制是企业为了提高会计信息质量，保护资产的安全有效而由企业内 好处，制造虚假会计信息，侵吞国家资产，造成会计信息的严重失部制定的一项制度。部分企业尚未建立有效的内部控制制度，或者内 真。部会计控制制度不完善，没有形成整体系统。监督机制主要就是设立

二、中小企业实施小会计准则的意义及影响企业审计机构，通过系统的审计方法对企业的风险、控制等程序进行 一推动中小企业健康发展监督，从而帮助企业实现提高工作效率的目的。良好的内部会计控制 小企业会计准则的实施有助于加强小企业内部管理，提升企业会不仅要求制度化，同时应配有相应的监督机制。目前，有些企业内部 计信息化质量，促进小企业可持续发展。同时，准则还将加强小企业会计控制制度的执行与检查流于形式，没有建立整套的监督制度，各 税收征管，促进小企业税负公平，帮助企业享受更多的税收优惠，为职能部门、各个岗位之间缺乏必要的协调与监督，各行其是，导致会 减负小企业提供了更具体的保障。准则的实施也将加强小企业贷款管计信息不能快速传递与交流，不仅影响到工作的正常完成，同时对内 理，防范贷款风险，有利于小企业缓解融资困难。部审计也极为不利。这种制度上的缺陷容易给中小企业带来不可计量 二促进中小企业财务规范化的损失，包括大量资产的流失、管理上的缺陷等。 财务管理属于企业管理的一部分，只有做好企业的财务管理工 二企业财务人员素质不高 作，才能合理安排资金的使用过程，才能正确处理企业各方所形成的 财务工作人员是企业不可或缺的一部分，同时也是新准则的直接 财务关系，才能促进企业健康快速的发展。我国中小企业恰恰忽略了执行者，因此，对财务管理者的个人素质和专业知识水平提出了很高 财务管理的重要性，他们把财务管理与简单的会计核算等同。例如，的要求。但是，对于大量中小企业来讲，企业运作初期，财会人员大 在财务控制上，中小企业没有建立财务监督体系，使得大量应收账款多是直系亲属或者兼职人员，这些人员缺乏专业素质，法律观念比较 存在、存货毁损等。小企业会计准则从决策有用观出发，更好地考虑单薄，税务知识缺乏等，这样都直接影响了企业的日常经营活动。而 到和财务管理的融合。这对精细化工作的中小企业而言，起到了一定且，新准则较旧准则相比较，不管是内容还是使用范围都发生了很大 的促进作用。的变化。高素质财务管理人员缺少，是影响中小企业财务管理职能难

三、提高中小企业财务信息的透明度以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对 小企业会计准则在信息披露上更加强调充分披露的原则，它对会管理人员的素质提高重视不够，财务管理职能未能得以充分发挥。

Ⅳ 急急急，请问下中小企业应收账款的管理现状是怎么样的要从管理的程序、管理制度等几方面来描述。

企业应收账款管理

企业销售产品时可以采取现销和赊销两种基本方式，虽然赊销在强化企
业市场竞争能力、扩大销售、增加利润和节约存货资金占用方面有着其他结算方式无法比拟的优势，但是相对现销而言，赊销必然导致企业持有大量的应收账款，由于应计现金流入量和实际现金流入量在时间上不一致，就可以发生相应的机会成本、坏账成本以及对应收账款的管理成本，从而影响企业财务状况和正常经营。因此，如何对企业应收账款进行管理，已成为企业管理的重要论题。

一、我国企业应收账款管理现状

“三角债”被许多经济学家称为有“中国特色”的词汇和现象，在20世纪90年代，企业“三角债”问题曾在中国业界肆虐一时，拖垮了一批企业。当时，企业“赖账”成风，而且谁赖账越多，谁就受益最大，以至于在文艺界出现了“黄世仁求杨白劳还债”的小品，辛辣地讽刺了当时社会的信用状况。面对存在的问题，国家下大力气整治过，朱总理就曾在1996年提出了5个部门4类商品 （电力、冶金、煤炭、石油等）领域开办票据承兑贴现业务，目的是为了解决这些企业之间的三角债问题，而“三角债”问题也在一定程度上得到了缓解，但应收账款的管理现状又是如何呢？

1.应收账款净额居高不下，企业缺乏管理力度。据国家统计局的统计结果显示，企业间的“三角债”规模在2000年年末已累积至1.2万多亿元，其中超过3个月的拖欠已达0.8万亿元；截止到2002年6月末，企业应收账款净额1.53万亿元，比上年同期增加3.5%，增幅比5月份提高了0.3个百分点。另外，国内一些企业日常对应收账款的管理只限于数量方面，而对其账龄、应收账款成本、客户信用等级等资料不予计算分析，使得账龄超过3、4年的应收账款大有所在。在其他国家看来早可作为坏账处理的应收账款，而我国的一些企业却一直是放在“应收账款”项目下而不是“坏账”项目下，因为这样一来就不会影响企业领导的业绩，并使之有一种“企业经营不错啊，坏账也不太多”的自欺欺人的想法，下任领导也不追讨，也怕损害自己的业绩，于是坏账越来越多，账龄也越来越长，最终企业垮了。如此种种，就是“三角债”仍然作祟的直接反映，同时也表明中国市场仍不成熟而且有关机制有待完善。

2.与发达市场经济国家差距较大。我国企业平均坏账率是5%~10%，账款拖欠期平均是90多天，而市场经济发达的美国，平均坏账率是0.25%-0.5%，账款拖欠期平均是7天，相差10多倍。与此同时，美国企业的赊销比例高达90%以上，而我国只有20%，如此大的差距，要想竞争，尤其是要在国际市场参与竞争，能行吗。“一手交钱，一手交货”的时代已经过去，谁不学会赊销，谁就会被淘汰，因此我们国家的企业必须学会赊销、学好赊销，争取在赢得客户的同时又能将应收账款控制在企业可接受的合理的范围内，以迎接国际国内市场的挑战。

二、我国企业应收账款居高不下的原因分析

（一）企业及产品的竞争力不足

不论是高科技产品还是一般工业品，当前几乎都是买方市场，而一些企业在规模、技术、成本的某一方面不具备优势，失去了与其它企业抗衡的能力，导致其市场占有份额很小，而其生产能力却大于其生产份额，这样就产生了供大于求的局面，造成产品积压。为了解决产品积压问题，企业在销售过程中又不得不作出了相应的让步，如产品试用期久一些、货款回款期长一些等等，使产品的应收账款从量上和时间上都增加了，随之企业应收账款多、回收不顺畅、资金短缺等等问题就接踵而来。

（二）忽视信用管理，缺乏风险防范意识

在我国长达几十年的计划经济体制下，社会上只有一种信用，那就是国家信用。工厂生产什么、销售什么、往来资金如何结算等事项都是由中央计划者统一安排，交易双方都是属国家所有，企业根本不需要担心大量应收账款是否能及时收回以及账款囤积造成的后果。然而，经过了20多年的改革和开放，我国已基本步入了市场经济的轨道，市场经济，“信用为本”，但由于目前我国正处在市场经济初级阶段，社会信用体系尚未建立，法制基础也比较薄弱，再加上地方保护主义的泛滥，使得我国信用短缺现象大量存在，如企业间的资金拖欠、三角债、坑蒙拐骗、呆账坏账等层出不穷，就连被称为“经济警察”的会计师事务所也失信和造假，而企业经营者对于社会上出现的信用短缺现象孰视无睹，在销售上仍存在着侥幸心理，未对客户资信情况作深入调查，就急于想和对方成交，这样做虽然账面上的销售额有所攀升，但企业反而不会多赚钱，为什么？因为企业忽视了应收账款不能及时收回所带来的风险。试想想，假设一个企业平均税前利润是5%，如果他有10万元的货款因为管理不善等原因而成为了坏账的话，为了弥补损失，需增加多少销售额才能弥补亏损呢？答案是200万元。在利润率较低的今天，别说是坏账这个无底洞，就连货款拖延造成的资金成本，也同样能吞噬掉企业几个月的利润。例如去年北京中关村仪科慧光公司倒闭案就很能够说明问题。仪科慧光公司的财务状况非常糟糕，一直是负债经营，而且为了营业额看好不惜高价进货，低价销售，窟窿越来越大。从信用管理角度来看，这是一家“高风险”公司，不能与其做生意，更不能赊销了，可是包括联想、方正、紫光等上百家公司把货物赊销给仪科慧光公司，竟然没有一家公司认真、定期考核他的信用状况。结果，仪科慧光公司倒闭了，拖欠货款三千多万元，使这上百家公司蒙受巨大损失。

（三）内部控制存在缺陷

1.基础工作不健全。合同之所以成为控制经营风险的手段之一，就在于它依照合同法以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系，并受到法律的保护。正因为如此，对合同的管理就应该更加慎重、更加完善，但往往在每笔逾期应收账款的后面就缺少了完善有效的合同协议，更有甚者，竟信奉口头上所谓的“君子协定”、“一诺值千金”，一旦因账款收不回而对簿公堂的时候，又拿不出确凿的证据，“哑巴吃黄莲”。据有关资料显示，2000年上半年，我国合同违法案件共有5338起，涉案金额达到16.3亿元。

2.考核制度不合理，约束机制不健全。目前大部分企业都实行销售人员工资总额与销售额挂钩的做法，在业绩考核当中，企业只注重销售额，片面追求账面上的高利润额；销售人员为了个人利益，只关心销售任务的完成，采取赊销手段强销商品，使应收账款大幅度上升。对于这部分应收账款，企业既未要求经销人员全权负责追款，又未明确规定监督账款回收的部门，从而造成高销售额、低经济效益的局面。

3.内部会计控制不严。《企业财务准则》中明确规定：各种应收账款应当及时清算、催收，定期与对方对账核实。经确定无法收回的应收账款，已提坏账准备金的，应当冲减坏账准备金；未提坏账准备金的，应当作为坏账损失，计入当期损益。在实际工作当中，并非都严格按照准则办事，主要体现在以下几个方面：（1）对发生的应收账款不及时清算，形成账外债权。有些国有企业的账外债权竟然达到几十万甚至上百万，而这类问题在日常审计工作中又不易被发现，当人事发生调动时，很容易造成资产流失，同时也为经济犯罪提供方便。（2）应收账款催收工作不力。相关人员态度消极，一些企业甚至连催收部门都没有明确，使得应收账款被拖欠时期超长，收回可能性减小。（3）长期不对账。（4）不按规定确定坏账损失。某些企业为满足一时间的业绩漂亮，将应收账款长期挂在账上，不愿将无望收回的应收账款作为坏账损失，这种现象在上市公司的报表上表现得尤为突出。如ST重机的2000年度亏损，其主要原因是天津造船厂所欠货款5022万元因破产无法归还，形成坏账损失，造成管理费用高达10790.34万元。早已明知天津造船厂欠款难以收回的ST重机，并没有在1999年年报和2000年中报中作相应披露，最终令他的投资者感到失望，从而对自身企业的信誉造成不利影响。

三、加强企业应收账款管理措施

要加强企业应收账款的管理，笔者认为，提高产品竞争力、注重客户资信调查并加强企业内部控制力度是关键。

（一）提高产品竞争力

在当前市场经济环境下，企业首先必须加强市场调研，加强企业的经营管理，发挥自身优势，生产适销对路、科学技术含量高的产品，一改往日在销售中的被动地位，变被动为主动，企业可以有目的地选择订单，也就是选择客户，以减少资金在应收账款上的占用，从而提高企业的经济效益。

（二）做好资信调查，制定合理信用政策

1.设置独立的资信管理部门

在我国的一些大型企业中，有的已设立了清欠办公室，对已产生的拖欠进行追讨，不过这是一种被动的、不得已而为之的行为，防患于未然才是更有效、更主动的一种措施。在发达国家，一般企业均设有信用管理部，或者设有信用管理经理一职。借鉴国外的一些先进管理经验，我们国家的企业也需要设置相对独立的资信管理部门或配备自己专职的信用管理人员。由于信用管理这门知识对信用管理人员要求非常高，须掌握信息、财务，管理、法律、统计、营销、公关等多方面的综合知识，同时实践能力和工作经历也必须出色，而我国在信用管理方面的人才相当溃乏，所以企业要想尽快建立自己的资信管理制度和部门，就必须借助于外力，在这一点上可以完全借鉴西方企业的发展模式。当时西方企业建立信用管理制度的时候，通行的做法是聘请一家专业信用管理机构来对企业进行全面指导或帮助企业做一些实际工作，这样企业既省时省力，又不会走弯路走错路，同时又节约了成本。

根据企业内部牵制制度的规定，作为资信管理部门，应成为企业中一个独立于销售部门、在总经理或董事长直接领导下的中级管理部门，该部门或人员的主要职能是对客户的信用进行事前、事中、事后的全程管理，具体体现在：赊销前考察客户的资信情况，确定是否赊销以及赊销额度的多少、期限的长短；赊销后对应收账款采用科学方法进行日常的管理，协助并监督销售人员的催收工作；对逾期的应收账款分清情况分别采用不同的处理办法，力求达到销售最优化和将坏账控制在企业可接受的范围内。

2.未雨绸缪，对客户资信进行调查，作出赊销决策

企业在赊销前对客户进行资信调查，就是要解决几个问题；（1）能否和该客户进行商品交易；（2）做多大量，每次信用额控制在多少为宜；（3）采用什么样的交易方式、付款期限和保障措施。

一般说来，客户的资信程度通常取决于5个方面，即客户的品德、能力、资本、担保和条件，也就是通常所说的“5C”系统，这五个方面的信用资料可以通过以下途径取得：

①财务报表。这是信用分析最理想的信息来源之一，但需注意报表的真实性，最好是取得近期经过审计后的财务报表。通过计算一些比率，特别是对资产的流动性和准时付款能力的比率进行分析，来评价企业能力、资本、条件的好坏，以利于企业提高应收账款投资的决策效果。

②信用评级报告或向有关国家机构核查。银行和其他金融机构或社会媒体定时都会向社会公布一些客户的信用等级资料，可以从相关报刊资料中进行搜集，也可向客户所在地的工商部门、企业管理部门、税务部门、开户银行的信用部门咨询，了解该企业的资金注册情况、生产经营的历史、现状与趋势、销货与盈利能力、税金缴纳情况等，看有无不良历史记录来评价企业的品德等。

③商业交往信息。企业的每一客户都会同时拥有多个供货单位，所以企业可以通过与同一客户有关的各供货企业交换信用资料，如往来时期的长短、提供的信用条件以及客户支付货款的及时程度。

对上述信息进行信用综合分析后，企业就可以对客户的信用情况作出判断，并建立客户档案，除客户的基本资料如姓名、电话、住址等以外，还需着重记录客户的财务状况、资本实力以及历史往来记录等，并对每一客户确定相应的信用等级。等级可分为A、B、C三等，A级为规模较大、历史往来记录较好或盈利能力和短期偿债能力较好的企业；B级为资产状况和财务状况一般，有一定资产作抵押，在以往交易中经催收能结清货款的企业；C为信誉差、财务状况差、又无资产抵押的企业。但需注意的是，信用等级并非一成不变，最好能每年作一次全面审核，以便于能与客户的最新变化保持一致。对于不同信用等级的客户，企业在销售时就要采取不同的销售策略及结算方式，A、B类客户都可采取赊销方式，只不过是在赊销额和期限上有所区别，赊销额度的确定可根据收益与风险对等原则、客户营运资本净额的一定比例或客户清算价值的一定比例来确定。在信用期限的确定上，企业可根据行业惯例进行，或者是采用边际收益法和净现值流量法来确定合理的信用期限，但一定要以增加的收入大于相应的机会成本、管理成本和坏账损失成本为标准。对于C类客户，一律采用现款交易或采用银行承兑汇票方式进行货款结算，决不能为了单纯地提高销售额而去迁就客户提出的不合理要求。一般地，企业在规定信用期限的同时，往往会附有现金折扣条件，即客户若在规定期限内付款的话，可享受一定的折扣优惠，无非是希望客户能尽早支付货款，但要注意把握好度，即提供折扣应以取得的收益大于现金折扣的成本为宜。

（三）强化内部控制制度管理

1.建立赊销申报制度。企业财务部门或信用部门要对应收账款加强管理，不能只从销售人员口中了解情况，应当建立健全赊销申报制度，严格控制应收账款的发生。如客户要求延期付款时，销售部门经办人员就须填制赊销申报单（一式多联）报信用部门审核，在申报单上除了要列明对方单位名称、地址、开户银行及账号等基本内容外，须重点标明要求赊销金额、赊销期限、有无担保等，信用部门在对客户资信情况调查后，作出赊销决策，在赊销申报单上签署意见，并报企业法定代表人签字后方可列账。应收账款列账后，申报部门的负责人及经办人员就成了该笔款项的责任人，并在信用部门的配合、监督下对款项的回收负全责。

2.注重合同管理。企业除现金收入之外的供货业务都必须签订合同，当销售部门收到经信用部门和企业法定代表审核签字后的赊销申报单后，根据审批意见并与客户意见达成一致的情况下签订销售合同。销售合同的要素必须齐全而且符合国家法律规定，特别是付款形式、账期和延期付款的具体违约责任都应清楚、准确，最好是能够采用统一的合同范本。另外，销售部门还要将合同影印几份，经有关部门或人员与原件核对无误后分别交信用管理部门、财务部门，以利于其对销售合同的执行、跟踪、检查起监督和预警作用。

3.建立应收账款清收责任制。企业要针对应收账款管理中经常出现的状况，以制度的形式将债权责任明确下来，以规范有关人员的行为。主要内容应包括：（1）明确划分责任范围，对公司全部的客户的欠款尽可能地落实到个人；（2）明确规定在应收账款未完全收回之前，责任人不得调离企业；（3）明确规定各人的职权范围，对超限额赊销或未经审批赊销的应予以处罚，并承担由此而产生的后果；（4）明确规定隐瞒、变更应收账款事项应负的各种责任；（5）明确规定由于信用部门人员徇私舞弊，调查不实而产生坏账应负的责任；（6）明确规定责任的监督部门，防止责任管理流于形式。当然，对于企业内部管理来说，责、权、利是不可分的，应收账款的清收与责任人的经济利益要挂钩，目标要具体、奖罚要有力，要制订严格的资金回笼考核制度，以实际收到货款数作为赊销申报人的考核目标，这样就可使销售人员明确风险意识，加强货款的回收。

4.做好应收账款日常管理，加强催收力度。首先，企业财务部门应按赊销客户名称进行明细核算，定期统计客户的赊销金额、账龄及增减变动情况，信用部门也要经常计算账款回收期、账龄结构、逾期账款率、坏账率等指标，并将结果反馈给企业主管领导，为评估、调整客户的信用等级、信用政策提供依据，同时也能了解赊销总情况。其次，企业财务部门应定期向客户寄送对账单，对账单应由双方供销当事人和财务人员确认无误并签章，作为有效的对账依据，如发生差错应及时处理。对于逾期拖欠的应收账款应编制账龄分析表进行账龄分析，并加紧催收，因为账款最忌讳不及时追讨，据美国收账者协会统计，超过半年的账款回收成功率为57.8%，超过1年的账款回收成功率为26.6%，超过2年的账款只有13.6%可以收回。最后，信用管理部门在账龄分析表的基础上，经过追踪、核查，进一步将逾期应收账款按风险程度分为A，B、C三类。把属于客户有能力偿还，但恶意拖欠不还的划分为A类；因决策失误、经营管理不善等临时性经营困难，但产品有前景而不能及时偿还的划为B类；因天灾人祸、政策调整等不可抗力而导致经营极度困难且扭亏为盈无望的划归为C类。对于不同类别的应收账款应采取不同的策略进行催收。对于A类拖欠，应及时采取包括法律手段在内的策略，如借助有权威的第三者进行调解，由仲裁机关仲裁解决等；对于B类拖欠，可以采取物资串换、以物抵债、债转股或要求客户采取一定的补救措施，如重新签订协议可适当延长还款期限但须加收一定的逾期补偿等，协助客户渡过难关；对于C类拖欠，是延期还是让利给对方，宁可少收一点而尽早回笼资金，了结该笔欠款，须经有关部门或主管领导权衡再作处理。在催收账款过程中，还需注意收账技巧，切勿因急功近利而丧失一批好的客户。

5.严格按会计制度办事，建立坏账准备金制度。财务人员应严格按《企业会计准则》规定的要求对应收账款进行及时清算、对账等工作，工作岗位设置中也要注意不相容职务的分离，如记录主营业务收入账簿和应收账款账簿的人员不得开具发票、经手现金，以形成内部牵制，达到控制的目的。对于发票，也要定期与销售部门的销货清单和有关科目的金额进行核对，以防账外债权的出现。当然，不管企业采用怎样严格的信用政策，只要存在着商业信用行为，坏账损失的发生总是不可避免的。因此，企业应遵循谨慎性原则，建立坏账准备金制度，采用应收账款余额百分比法或其它的方法计提坏账准备金。

四、对于建立企业信用信息管理体系的一点想法

有人说，“三角债”是一种在某些企业间所形成的“多米诺骨牌”，如果每个企业都能在交易中恪守信用的话，还会有这种现象的出现吗+ 著名经济学家吴敬琏指出，信用是现代市场经济的生命，是企业从事生产经营活动的一个必具要素，有着真金白银殷的经济价值。因此，必须建立企业信用信息管理体系，用以规范和监督企业的行为。

所谓信用，它是一种买卖双方之间不须立即付款或财产担保而进行经济价值交换的制度，也有人将其进一步解释为是—种建立在信任基础上的能力，不用立即付款就可以获得资金、物资和服务的能力；而征信指的是对他人的信用情况进行系统的调查和评估，作为社会信用体系的重要组成部分，征信业对完善市场体系、促进市场经济的发展具有重要作用。从发达国家征信制度过程看，征信制度的形成主要有两种模式：一种是以欧洲为代表的以政府和中央银行为主导的模式，在这种模式下，其信用信息服务机构是被作为中央银行的一个部门建立，而不是由私人部门发起设立，而且各商业银行需要依法向信用信息局提供相关信用信息，中央银行承担主要的监管职能；二是以美国为代表的，完全依靠市场经济的法则和运作机制，靠行业的自我管理形成具体的运作细则，政府仅负责提供立法支持和监管信用管理体系的运转，在这种运作模式中，信用中介服务机构发挥着重要作用，而且美国的信用中介机构都是由私人部门所有。笔者认为，要在我国建立企业信用信息管理体系，必须以政府和中央银行的力量为主，民间组织力量为辅，综合运用行政、法律和商业化的手段，借助于先进的技术信息，逐步收集处理分散在工商、税务、银行、质监等不同部门的企业经营行为的记录，建立覆盖全国的网络化的企业信用信息管理数据库。因为现在许多信息相对封闭和分散于各个机构中，使信用信息缺乏透明度，而我国是一个中央高度集权的国家，只有以政府的权力作基础，只有政府出面，才能进行跨部门的协调和征集工作。目前，中央银行和中国质量技术监督局已联网对企业的开户情况进行管理，对于每个开户企业都设置了唯一的企业识别码 ，申请编码的时候需有税务登记证等其他证件-，我想可以此为基础，再通过国家通过行政手段综合其他部门的有关信息，达到各部门资源共享的目的。对于这个企业信用管理数据库，任何企业都可以付费在网上查询，使得企业在进行客户资信调查的时候，可以方便、快捷地取得所需的信息。一旦企业有什么失信行为，可以在网上进行投诉，经有关部门查实予以公布，并根据情节严重性给予“判刑”，即将企业名称及不良行为记录锁定在“黑名单”中，同时限制企业诸如投资、股权变更等行为，等到达一定年限后才予以解除限制，但有过的失信行为将永久保存，让这些失信企业在商业圈中寸步难行，同时也要给予信用等级高的企业以褒奖，例如可以给予他们在发行股票、债券上的优先权利或较为优惠的贷款利率等，但是企业信用信息管理体系的建立离不开法律的保护，必须严格执行相关法规，规范有关政府部门、银行、工商的行为，对故意造成信息不实的行为作出相应的处罚，保证企业信用信息库的真实性、严肃性，从而逐步在全社会范围内营造一种良好的信用环境，使应收账款真正成为市场经济中商品交易的润滑剂。

Ⅵ 请问中小企业绩效考核标准是怎么样的

数量和时间一般不做为单独的考核标准

在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

考核的内容一定要是自己可控的

很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。

形容词不做量化考核的标准

在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。

考核标准要遵循三个定量原则

考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。

考核标准要应用逆推法

任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。例如你要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户(上级)的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。

上级一定要和员工达成一致

我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。

Ⅶ 中小企业内部会计监督存在的问题有哪些

一、当前中小企业会计监督所面临的问题

(一)企业自身会计监督所凸显出的问题

1、会计职员没有意识到监督的必要性。就中小企业而言，单位会计的工作内容是核实相关的经济活动，并在核实的前提下开展监督。但是在具体的工作中，很多企业的职工没有意识到监督的必要性。员工就觉得自己的工作就是整理账目及核算，忽视了更为重要的监督职能。

2、企业的负责人同样也未意识到监督的必要性。现阶段，我国中小企业依旧采取的是领导负责制，管理权限都集中在领导人手里。某些负责人处于自己收益的考虑，不愿接受监督，完全凭借个人喜好查看账目;而某些领导人聘用的会计职员并不是科班出身，缺乏管理知识，导致企业账目杂乱不明晰。

3、企业自身构建的监督制度存在明显缺陷。当前中小企业的发展速度很快，但是由于过分追求速度而忽视了某些重要的东西，如很多企业并为构建完善。某些企业名义上是颁布了各项制度，但在具体操作中并没有落实，影响了企业的发展速度。

4、企业自身的核算工作不完善。中小企业通常是家族式的企业，因此领导者通常让自己的亲属来负责会计工作，由于缺乏必要的知识，致使企业的账目缺乏规范性，而其监管职能自然也就流于形式了。

(二)当前中小企业外在会计监督所面临的问题。

1、完善会计监督制度。依据我国现有的规章制度，上级财政机关是管理会计工作的唯一部门，主要负责传达政策、构建体系、给予理论指导、负责管理从业人员的证书等，而几乎不关心会计的监督作用。久而久之，会计人员产生了这样一种感觉:财政机关是管理从业姿势的机关，不参与企业的具体活动。

2、我国各部门间缺乏必要的互动。依据规定有很多部门可以监督中小企业，如财政部、工商局等，但此类各部门平时很少沟通，缺少必要的联动机制，彼此不能分享监督结果，导致出现了重复工作的弊端。所以，监督效果不是很明显。

Ⅷ 企业管理培训有哪些课程

时下，市面上的各类企业管理培训课程及企业内训种类繁多，对于亟待实现能力提升的管理者个体及企业而言，如何从中选择，成了他们自我提升之路所面临的第一道难题。

这样的情景反复出现，我想，是因为大多数管理培训课程都太过功利了。大多数组织方唯一的目的就是要实现经济效益的最大化，根本或者说很少会花时间真正聚焦在课程质量本身上。

当然，笔者并不是要将所有的管理培训及企业内训课程一棒子打死，相信市面上也确有一些优秀的培训课程等待我们发现。但在这之前，我想，当下一次有人提高到管理培训课程时，我的建议仍然将会是：去读读12Reads系列的书吧！

Ⅸ 中小企业员工培训现状论文呢

（一）员工培训的定义
通常对员工培训的定义包括以下：“从狭义上讲，培训是指企业向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的各种知识和技能（如与工作相关的知识、技能、价值观念、行为规范等）的过程。从广义上讲，培训应该是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能、高级技能、对客户和生产系统的了解以及自我激发创造力。”培训就是为企业利益而有组织的提高员工工作绩效的行为。培训的最终目的是使员工更好的胜任工作，进而提高企业的生产力和竞争力，从而实现组织发展和个人发展的统一。
“培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练。基于认知心理学理论可知，职场正确认知（内部心理过程的输出）的传递效果才是决定培训效果好坏的根本。”
（二）培训的重要性
员工培训是企业人力资源管理工作的重要组成部分和关键职能之一，从某种意义上说，它是提升企业核心竞争力，增强企业竞争优势的重要途径，其重要性在于：
1．培训能使新进员工尽快适应环境并胜任工作，达成工作目标；也能使在岗员工加深对岗位工作要求的理解，掌握胜任岗位需要的新技能，并最大程度的开发潜能。
2．培训使下属员工的工作能力提高并减少失误时，就能减少管理成本，在一定程度上解放管理者的时间和精力，使其不再花费过多的时间为下属查漏补缺或者一直处于“救火员”的状态，从而投入更多的精力考虑企业发展及运营的关键问题。
3．培训使员工不断更新知识和提升工作技能，提高开发和研制新产品的能力，促进技术创新和管理创新，从而在内部运营效率、产品市场拓展、客户开发与维护等方面，增强企业的竞争能力，业绩不断提高。
4．培训提高员工对组织文化和组织目标的认同度，使之尽快融入公司，加强组织的凝聚力。当企业需要变革时，培训是极其有效的推进观念转变的方法，同时也帮助员工做好适应变革的技能准备。
5．培训同时也具备激励作用，提高员工的工作积极性，增强员工的归属感和自我成就的意愿，为其职业发展铺垫道路，同时为企业的人才梯队建设打下坚实基础，利于士气提升和组织稳定，有助于企业人才培养，战略目标实现。
（三）培训管理体系
在现代企业，基于组织的发展规划，把培训四要素，讲师、学员、教材、环境进行合理、有计划的组织，使之形成体系，对于企业持续提升自身竞争力尤为重要。一般企业的培训管理体系分为三个层次：
1．培训运作系统：
主要由培训需求分析、培训计划、培训实施、培训评估与反馈等四个环节组成：
（1）培训需求分析：指通过搜集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩
效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技能等方面的差距，为培训活动提供依据。
（2）培训计划：是按照一定的逻辑顺序排列的记录，从组织战略出发，在全面、客观的培训基础上，对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容的预先系统设定。
（3）培训实施：实质上是培训管理人员对各种资源协调统一的过程，需关注以下几个方面：培训教材的选择与协调、培训场所的安排与布置；培训参与人员的确定与通知；培训现场的管理等。
（4）培训评估与反馈：指对培训计划制定、培训项目设计、培训实施过程以及培训效果进行全面、综合的评价；并将培训评估的结果反馈给相关责任人。 2．培训支持系统：
（1）培训师队伍建设：通常包括内部培训师和外部培训师，通常内部培训师更加熟悉企业现状，并对内部培训需求把握更加准确；而外部培训师的培训经验和技巧更加丰富，视角更加开阔。
（2）培训课程与教材开发：包括企业内部自行开发的培训课程，以及外部引进的成熟课程及教材。
3．培训管理系统：
（1）培训管理机制：主要指培训管理组织机构、管理职责、权力约束机制等，主要包括培训归口管理部门，培训工作流程，培训管理人责任划分，培训职责的考核及评估等。 （2）培训管理流程：主要是为实现培训管理工作规范化，提升培训管理效率和质量，而对培训管理工作进行合理安排的一种程序或步骤。
（3）培训管理制度：指为确保企业系统顺利运行，而制定的一系列与培训相关的制度、规范、管理办法等文件。
（四）培训方法
培训方法即培训师对培训对象在培训过程中采取的具体方法。培训师在培训的过程中，必须结合公司的培训需求和员工的个人需求，借助相关的具体方法，对培训对象的知识进行扩展或深化，并对其某方面的技术或者能力进行训练和提升。培训师可以借助的培训方法有很多，但最终目的都是取得较好的培训效果。培训方法有很多种，主要包括以下几种：
1．课堂讲授法：是指培训讲师在课堂上通过语言表达进行讲解，系统的向学员传输知识、技能、态度等内容，使抽象的知识变得具象，浅显易懂，一次性传播给众多学员的培训方法。适用于一些理念性、原理性知识的培训，例如企业介绍、企业文化入门等培训等。优点是利于组织较大规模的培训，平均费用低，对环境特殊性要求低，便于讲师的运用和发挥。缺点是容易导致理论和实践脱节，不能满足培训对象的个性需求，培训讲师的水平直接影响培训效果，方式较为单一，难以长时间调动学员的注意力。
2．会议研讨法：是指在培训讲师的指导下，通过与受训学员之间的探讨研究，共同得出结论、解决问题的方法。会议研讨法着重于培养学员独立学习、钻研的能力，允许学员提问、
探讨和争辩。适用于学员自信心、自主和自控能力较强，喜欢比较宽松的管理方式和更多自由发挥空间的知识型内容的培训。优点是学员的现场参与性较强，利于学员开阔思路，加深对知识的理解，促进学员之间相互启发，克服困难和解决问题。缺点是对讲师的要求较高，对学员自身水平也要求较高，不利于学员系统的掌握知识和技能，一般只能加深对课题相关知识和问题的理解。
3．现场培训法：指让受训者通过实际干某项工作来学会干这项工作，即上级管理者或老员工一方面指挥和组织下属或新员工完成工作，另一方面作为培训者向受训人传授技能和知识。该培训方法的优点是花费的成本比较少，不需要脱产，但要求有必须的培训资料，否则容易流于形式。
4．角色扮演法：指培训组织者为受训人员设定一个最接近现实情况的培训环境，指定受训人员扮演某种角色，借助角色的演练来理解其扮演角色的特质和内容，从而提高主动面对现实和解决问题的能力。角色扮演法的优点学员的参与性强，具有高度的灵活性，可以增加角色之间的交流，加强反应能力，通过学习认识到自身问题并改善；缺点是模拟环境不能代表现实工作环境的多变性，不具有普遍性，设计可能简单化，表面化。
5．工作轮换法：公司有计划的让员工轮换担任不同的工作，从而达到考察员工的长处及弱点以及从事多种工作能力的培训目的的方法。该方法的优点为有助于受训者确定自身的长处和缺点，改善部门间合作，利于公司从长期培养人才；不足是对受训者掌握复杂专业技术不利，对其保持和继承长期积累的传统经验不利。
6．户外拓展训练法：是指“通过专门设计的有挑战性的课程，利用多种场景和活动方式，使参与者在解决问题、应对挑战的过程中磨炼克服困难的毅力，培养健康的心里素质和积极进取的工作态度，增强团队意识。”主要适用于提高个体的环境适应能力和发展能力类型的培训，使学员在不同寻常的户外环境下，自我发现，自我激励，自我突破。
7．E－learning培训法：全称为electronic learning，国内根据不同的含义分别译做“电子化学习”、“网络化学习”、“数字化学习”等，指基于互联网和相关技术信息手段，向受训者提供的一系列知识、技能等培训解决方案，具有知识网络化、学习随意性、学习内容持续更新、培训即时性、成本节约性、管理全程性等优点；不足之处是实践功能稍为薄弱，缺乏面对面的沟通交流、课件的版权保护需要加强等。
（五）培训类型
1．新员工入职培训：是指针对新进员工、到新岗位任职的员工开展的培训，也称为入职教育、上岗引导培训或职前培训。入职培训的主要目的是把企业的价值观、行为准则、岗位职责传达给每一位新员工，以指导新员工快速适应企业环境，尽快进入工作角色。培训课程通常主要包括企业概况及组织架构、企业经营理念及文化、人力资源政策及薪酬政策、企业规章制度及员工行为规范、岗位工作职责与权限等。
2．生产员工培训：是指针对生产人员而开展的各项培训。生产操作人员的素质高低、技能好坏、态度的认真与否直接决定了企业所能提供产品的质量，而产品质量又是企业生存的命脉和发展的基础。因此，生产操作员工培训的总目标是通过培训提高生产人员的素质、技能与态度，使生产人员融入企业文化的氛围，保证企业的生产质量、进度与生产安全，减少企业在生产中的浪费，为实现企业的战略目标在生产方面做出贡献。培训课程主要包括质量手册、现场管理制度、设备保养制度、安全生产制度等。
3．管理人员培训：指针对管理人员的培训。管理人员是对企业从事管理类工作人员的总称，按其所处的组织层次不同，可以划分为基层管理人员培训、中层管理人员培训、高层管理人员培训。管理人员培训，不仅包括管理岗位所需要的知识、技能的培训，还包括管理者的自我管理、管理方法、管理思维的培训等多方面的内容。其中基层管理人员的主要工作职责是直接指导和监督下属员工的现场作业活动，保证各项任务的有效完成，因此培训内容的

Ⅹ 中国中小企业核心价值观为什么缺失

中国中小企业文化建设至今效果不明显，一个重要原因是中国中小企业的文化缺失核心价值观。中国的民营企业.尤其是中小企业，基本上没有核心价值观，导致这种现象的原因众多，既有社会文化和社会价值观等外部因素的影响，也有企业经营管理方面的影响。下面我们仅仅分析企业经营管理内部因素的影响。
(一)企业职工薪酬制度间题
随着市场经济的发展，中国人民对物质生活的要求越来越高，物质需求欲望日益强烈，对组织的薪酬水平与制度非常关心，很在意，也比较斤斤计较。当前，中小企业职工的薪酬主要是计件工资，多劳多得，少劳少得。这种薪酬制度有它的优势，能够促进人们更加努力的工作，珍惜宝贵的工作时间。但是，这种薪酬制度也有它的致命弱点，就是使人们日益计较得失，而且不仅计较自己的利益，也计较自己的利益与他人利益之间的差距，从事工作总是想着回报，想着能从企业中获得多少利益，
因此，人们日益以自我利益为中心。这种制度必然会影响到企业团队精神的建立，影响企业的文化建设，中小企业要取得稳定发展，要做强、做大，必须加强企业文化建设。企业文化建设与企业绩效呈正相关。一个企业有没有企业文化，在于企业有没有核心价值观。物欲主义指导下，企业是不可能形成核心价值观。因此，企业在设计薪酬制度时，必须考虑除计件工资外的其他形式的薪酬制度设计，譬如团队薪酬、平均奖、部门奖、基础工资等，这些薪酬制度设计并不是以职工个人的劳动成果作为参考依据，而是以职工在企业中那些非量化的表现(如团队协作)作为考评依据。可以说，如果没有这些薪酬制度，企业是无法形成核心价值观的。
(二)企业核心价值观塑造处于被动状态
企业文化的形成，需要企业职工主动参与，没有职工的主动参与，不可能形成职工的共同意识。当今中国中小企业认识到
了企业文化建设的重要性，但对企业文化建设需要依靠职工主动参与和达成共识的要求认识不够。中国许多企业文化并不是职工自我创造形成的，而是在被约束情况下产生，带有浓厚的老板个人主义色彩，是一种强行灌输的约束型文化。这种情况下，企业的价值观当然难于形成，也不可能形成。
(三)企业核心价值观塑造脱离企业生存和发展需要
虽然许多企业总结出了一套经营理念或企业价值观，但脱离企业自身发展特点，流于形式，没有实际意义。这样的价值观可能一时还能引起轰动效应，对外可能会起到一时的包装功效，但对于企业自身生存和发展而言，纯属是一个美丽的“装饰”而已。许多企业所倡导的企业价值观的核心理念大多是“求真、务实、创新、拼搏”，千企一面，没有个性和特色。实际上，这样的企业，还是没有核心价值观。脱离企业生存和发展需要的文化建设，既浪费时间，也浪费精力和财力，更是不可能形成企业的核心价值观。
(四)家族化、人情化的管理阻碍企业核心价值观的形成
中国许多企业的发展，确实与企业老板充分利用其社会关系资源分不开，包括家族资源、各界朋友的资源。但是，在企业内部管理中，靠关系资源来处理管理问题就非常有害。对企业外部资源，企业老板管不着，不可控，只能依靠关系获取。而对企业内部资源，包括人力资源，企业老板可以控制。在资本原始积累之后，如果老板还是执行“难兄难弟”的关系管理，企业发展就非常危险。这个时候，企业管理需要制度，需要文化，需要核心价值观。然而，现实中许多企业仍然沿袭家族化、人情化的管理，当然不可能形成企业的核心价值观。