中层管理者如何带好团队培训光盘简介

❶ 做为一名中层管理怎么带好这个团队

首先你要明白管理者不是万能机器，但是相关的专业技能和知识是必备的。任版何企业都必须权靠人才能办事，这就是所谓的“以人为本”的实质。做为一个部门经理，企业并不是需要你一个人能为公司做很多的事情，而是需要你把工作任务合理的分配给部门的员工，并督促任务的高效合理的完成，这就是常讲的部门领导的“执行力”。在任务的分配上，你需要因人而异，发挥每个人的特长，以确保工作的顺利开展并最终达成目标，这也就是工作中所谓的“协调”。好的管理者就是把正确的工作任务，分配给对的人，并适时的督促他们去完成。有人说管理是一门艺术，本人认为这是完全错误的！艺术大多是用夸张的形式表现出来的，而管理是尽量把问题简单化，两者完全相反。真正的管理就这么简单。朋友，我祝你成功！

❷ 中层干部如何带团队

俗语云：兵怂怂一个，将熊熊一窝‛。电视剧《亮剑》
里讲到的亮剑精神，虽说有部分虚构情节，但从受众的认知
度来讲，也足可以说明这种精神是一种军魂，是一支部队战
无不胜的根本所在，它有着面对困难和挫折一往无前的精神
和百折不挠的勇气。而这种精神恰恰是由部队的军事主官，
在正确的思想引导下所具有的个人魅力如性格和品德所决
定的，这让我想到了民间的一个故事：‚一只猛虎带领的一
群羊，可以打败由一只羊带领的一群老虎‛。凡此种种，都
说明一支部队，或类推至大到一个企业，小到一个部门、单
位，能否在战场或经营和生产上战无不胜，关键要看这个团
队的带头人是如何带领团队作战的。
得民心者得天下，想要带好团队，就要让他们从心里面
愿意跟着你干。
首先，就是要从感情上与他们贴近。
常言道：‘尺有所短，寸有所长’。你所率领的员工可能性格、禀性
等千差万别，但做为领导者要根据每个员工的特点和性格加以充分合理使用，
这样才能充分发挥每个员工的工作积极性和能动性。一只筷子易折，一捆筷子就能抵御相当级别的风浪了，再大的困难只要你能群策群力也必然能够克服。
其次，
就是要建立具有特色风格的团队精神，要求每个人都要服从

于这个团队，领导者亦不例外。再其次，就是领导者自己不
要摆架子，放低自己，让自己看似领导实际和大家一样都是
普通的员工。当然，领导的威信是必须建立起来的。威信的
建立是领导者的品德、素质以及思维敏捷、敢作敢为、吃苦
在前、享受在后等个性所决定的，而非靠手中的权力，或居
高临下地让员工认知我是‚领导‛。公平对待下属，善待每
个员工，敢于护犊，但绝不护短，不管干什么，都要首先自
己冲到前面。如果你有能力，最好就是想方设法让自己的下
属能够感受到在这个团队里面工作真的是一件快乐的事情。
这样的团队是稳定的，情绪高涨的，下属也愿意跟着你干，
还有什么困难克服不了呢？

中层干部需要忌讳的方面：

其一：为怕得罪领导或其它同事，会上不说，而会后乱
说。
在关键时刻不能坚持真理，
明明看出领导的决定有偏差，
可却默不作声，以导致领导的决断失误，造成不必要的经营
或人、财、物损失。首先需要认知的一点就是：领导是人不
是神。
每个人都会在某些问题的看法和认识上出现偏差或错
误，
连伟大领袖毛主席都不能例外，
何况我们常人乎？因此，
在问题分析讨论阶段是可以争论和辩解的，各抒已见，就事
论事，这没什么不妥。而目前我们的许多中层干部恰恰就缺
乏这种精神与勇气，从而为执行埋下祸根。执行不到位或干
脆阳逢阴违，导致生产或经营受损。个人以为，在分析论证阶段可以提出不同意见，
甚至为了真理和全局利益可以争的
面红耳赤，这都不伤大雅。而方案经过论证一旦确定下来，
不论你有何种不同看法和意见，
都必须毫无保留地带领你的
团队不折不扣的坚决执行。

其二：经常揣摩领导意图，专看领导脸色行事，从而导
致对待工作的热情大打折扣，不能全身心地投入在工作上，
更别说带领团队战无不胜了。
而有时领导也明明知道自己的
下属能力有限，但碍于情面，也只好听之任之了。有才无能
的干部是庸人，有能无才的干部是巧人，而德、才、能兼备
的干部才是能够带领团队打胜仗的关键。
德、才、能新解：
德---品行、德行、操行，临危不乱、处变不惊，困难留给自己、荣誉让于他人，吃苦在前、享受在后；
才---才华，文化层次，知识积累，专业基础，素质涵养；
能---能力，突发应变，举一反三，思维敏捷，见解独到，面对困难总能想出解决的办法。

其三：中层干部是中心（公司）承上启下的关键枢纽，
中心（公司）领导层所做出的每一项重大决定，都要由各中
层干部执行下去。而在贯彻执行的过程中，时常会出现这样
或那样的偏差，要么照猫画虎、要么胡囵吞枣、要么自己独
吞、要么一知半解等等。企业更需要的是能够结合各单位实
际情况及特点加以分析并认真贯彻执行的中层领导干部，
而不是传声筒。

领导层是各项方针政策的制定者

❸ 怎么做好一个管理者怎么带好一个训练有素的团队呢

管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

带好团队包含三个层面的内容：
1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。
2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。
3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。
处理好团队内部的人际关系
良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”
人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。

❹ 中层管理者如何带好团队

一、 作为一名中层管理人员，尤其是一名基层领导，首先要把责任放在第一位，淡化权利。
二、 要把你掌握的权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化 ”的公开管。要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。
三、 建立完善的制度和监督体系，能有效得对你和其他管理者进行制约和控制，做到与员工一视同仁。
四、 在工作中应当尽量自找压力，防止自满情绪，如：使自己做的工作尽量力求完美。定期或不定期要求员工给领导提意见，多与员工用不同的方式进行沟通。让员工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破习惯性做法等等。
五、 要人性化管理，把员工看成像自己一样的人。
六、平时勇于承担责任，不推诿，以德服人。

❺ 作为管理者，如何带好团队

带好团队首先要培养团队精神。
培育团队精神
团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。
团队精神包含三个层面的内容：
1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。
2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。
3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。
处理好团队内部的人际关系
良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”
人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。
什么是团队。团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。 团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。

❻ 中层管理者如何带好队伍

我认为应当注意以下几点；
一、 作为一名管理人员，尤其是一名基层领导，首先要把责任放在第一位，淡化权利。
二、 要把你掌握的权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化 ”的公开管。要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。
三、 建立完善的制度和监督体系，能有效得对你和其他管理者进行制约和控制，做到与员工一视同仁。
四、 在工作中应当尽量自找压力，防止自满情绪，如：使自己做的工作尽量力求完美。定期或不定期要求员工给领导提意见，多与员工用不同的方式进行沟通。让员工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破习惯性做法等等。
五、 要人性化管理，把员工看成像自己一样的人。

❼ 谁知道韩赋《如何做一名优秀的中层干部》6DVD | 正版培训光盘

15年企业实战经验，13年中高层管理经验，12年管理培训、咨询的历练使韩老师在企业中高层工作方法、管理技术及如何与各方沟通协调等诸多领域具有令人拍案的独到见解并积淀了丰富的可操作性实战经验；清华、华中科大总裁（EMBA）班特约培训师。课程结构逻辑严谨，丝丝入扣；内容贴近实战，刀刀见血；特别善于回答学员提出的各类实际问题。客户遍布大中华地区，覆盖通讯、金融、能源、交通、地产、科技、医药、贸易、物流等多个行业，已获得学员一致认可。课程大纲：一、 做上下都有市场的中层二、 中层干部的角色定位三、 管出高绩效团队四、 做好团队成员盘点五、 工作计划如何制定六、 怎样保证日工作的高质与高效七、 巧用工作日记八、 部门经理有所为和有所不为九、 高效时间管理十、 绩效向标的制定与调整十一、 提升绩效的四个层面十二、 改进绩效的技术与方法 内容简介： 中层干部是企业的中流柱石、核心力量，在企业中起着上通下达的作用。能不能准确领会领导意图，贯彻全局性的方针与计划；能不能带好下属员工，把自己的团队打造成高效、卓越的队伍，这都需要中层干部牢固地掌握一些重要的管理技能。那中层干部如何培养上通下达的执行力？如何带领团队提升绩效？著名实战派专家韩赋老师凭借多年的实战经验、结合亲身经历的案例，助您在管理工作中充满自信、游刃有余。适合对象：中、高层管理干部老师系列产品：《中层成功沟通技巧》《如何做一名优秀的中层干部》

❽ 作为一个基层管理者，该怎样带好一支团队

送给你“10大”基层团队管理技巧，好好研究研究，运用到实际管理中，肯定会对你的团队管理能力带来提升。

一、员工业绩滑坡

你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用“面谈”的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。

在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：“与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？”在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。

通过归纳团队管理技巧，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：

你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？

下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。

你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？

下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。

你：听起来你好像有些怨气。

下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？

你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。

二、新员工不了解团队术语

文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。

主动为新人提供“翻译”帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，“ 本，你好像不明白桑迪说的‘午餐学习’计划。我来给你说明一下……”如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加“内部术语词汇表”的内容。

变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如“他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场”这时，你应该尝试换一种说法，例如“大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契”。

团队管理技巧中语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐。

三、你怀疑下属是否理解你的指令

不要问“清楚了吗”之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：

询问“如果发生某种情况，你怎么办”一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说：“这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果……，你怎么办呢？”

要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。

四、督促员工全力以赴

如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：“雷，我知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？”

另一个团队管理技巧是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。

五、处理绩效低下员工

对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取“换档加速”式的新方法。

在传统的关系模式中，“换档”的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：“现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。”然后，倾听他的计划并且做出反应。“不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。”

接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。

六、员工在工作中半途而废

员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种团队管理技巧：

提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，“琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。”

要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，“琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？”如果对方做出的保证可以接受，你可以说：“我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。”

鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，“琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。”

七、打破员工的沉默

如果你的下属保持沉默，只是说：“我不知道。”你就需要提出更加明确具体的问题。例如：

“如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？”

“你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？”

“你怎么看报告的最后一部分？”

等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈：

观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，“我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？”这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。

理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，“这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。”

框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。

八、与牢骚不断的员工打交道

一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。

首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：“如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。”

为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：“你明白我的意思了吗？”或者“你对我的话有什么问题和意见吗？”

一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说：“加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。”

九、团队成员的“话语权”不平等

如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：

在征求他人意见时，可以这样问：“哪几位想说说想法？”通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：“我想听到三个人的意见。”这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。

使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用“人人发言”的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。

为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：“我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。”或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。

如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。

十、员工超负荷工作

员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列团队管理技巧：

确定工作的优先顺序。不要总喊“狼来了”，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。

密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。

为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。

互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。

最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：“我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。”

打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取“人际沟通智能”策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。

❾ 解读中层管理者的培训如何做好

我们知道中层管理者在企业管理体系中是关键的一环，也是企业实际意义上的管理主体，他们既要关注企业的战略和目标，也要带领团队去实现基于企业目标的团队目标，可谓是责任重大。因此在不少优秀的企业中，越来越多的企业老板更加关注中层管理者，并为之加大了中层的企业培训工作。
企业中层管理者是企业发展壮大的重要力量，是企业高层领导重大决策的直接执行者和实现者，担负着重要的管理和领导的使命，在企业中起着承上启下的关键作用，是管理团队的中坚力量。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行。所以对中层的培训也是势在必行。
然而事实上，就目前不少企业培训都还停留在外出听一两个课程的形式主义上，对中层管理者缺乏系统化、科学化的培训认识，中层干部不是一个单纯的角色，多重角色都要求管理者具备管理意识，能够很好的权衡和理顺各种关系，善于接收和分配工作，也能勇于承担责任，从而让各个利益共同体形成良好的格局。
不同的中层管理者需要不同的培训内容需求，也反映着不同的培训接受能力和对培训形式及组织安排的具体要求。因此在对中层管理者做培训时，一定要有规划，必须盘点和了解中层管理者的现状，通过汇总分析，了解中层干部团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分，最大的问题在哪里等等问题，这都是开展培训工作的依据和参考。
当然，对所在企业的中层管理者有了全面了解之后，就该收集和分析中层的培训需求，第一步就是要先分析，依照对中层管理者现状的了解，针对性的进行需求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。第二步就是收集，具体工作开展，然后第三步，再做分析，对收集到的需求材料进行整理、分析。一般来说，收集到的需求数据是很多样的：有反映不足和问题的，有期望培训内容的，有对过去培训提出批评和改正意见等。
由此可见数据是多元化的，这就需要培训管理者能够进行细致分析，去伪存真，培训需求必不可少的还要考虑的企业经营发展的战略和目标。其实，培训是个范围很大，而且内容也很广泛的词，不同的时期需要对中层培训有不同的侧重点。
一则是要制定中层管理者的培训规划和计划；二则就要确定不同阶梯层级的培训内容和培训要求；三则是如何评估这些培训目标的达成。其实时代光华小编认为，中层管理者的培训获得多位高层支持及大部分中层干部认同。得到直接上司的支持是肯定的，否则工作无法开始实施；其次，必须得到其他部门或领域高层的支持，这必须培训管理者掌握好高超的主动沟通技巧，这样培训才能真正良好的进行。