呼叫中心培训管理制度

A. 有关呼叫中心一线员工的工作激励培训内容

呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。
基层员工绩效考核标准：
对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。
话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。
1、话务考核指标
话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数） / 单位话务指标 * 100%
其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核5000通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理500个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。
单位时长指标：
对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。
根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。
2、质量考核指标
服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/2— 客户投诉数* 客诉投诉系数] *100%
由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。
制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。
培训考核指标=月平均培训成绩 —（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100%
坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参与度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。
3、日常考核指标
出勤率及现场工作指标
这一项考核没有固定模式，呼叫中心根据自我管理风格指定，关于现场工作考核指标，主要是起到监督现场工作秩序和规范相关工作流程的作用，可以采用直接扣罚或计入绩销考核项的方式。

B. 呼叫中心现场管理培训课件PPT

你可以在网上去学,网页上有班组长的工作流程

C. 呼叫中心管理、呼叫中心培训、呼叫中心团队建设用语言表达出

楼主这个问题太大，建议多搜索一下呼叫中心专业网站论坛寻求更专业的背景资料。以下摘录一些资料供参考：目前的呼叫中心，特别是大型的呼叫中心，为了有效地解决管理问题及排班问题(主要为7X24小时的呼叫中心)，几乎都采取了层级管理的组织架构，因此在呼叫中心内部，从行政职能上形成了很多不同的小组，如呼入项目内部小组、呼出小组、非语音处理小组、QC小组、主管的小组、后台专家小组、培训小组等多个相对独立又密切合作的工作职能单位；在大多数呼叫中心内部，这些小组只是简单的组合，并没有形成有效的团队，那么如何才能形成高效的工作团队呢？首先让我们来看看什么是团队呢？所谓团队就是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。以一线工作小组为例，多个客户服务代表被组合成一个行政单位上的小组，小组成员大多在工作时间都非常繁忙，其余时间又缺乏更多地了解与沟通，这时的小组处在比较松散的组合阶段，彼此的相对地位尚为确立，小组的目标不清楚，行为规则不够明确；而大多数的呼叫中心组长(TL)只起到了简单的日常管理及信息传递的职能，对小组缺乏有效的组织及管理，小组的整体业绩没有同整个小组成员的业绩挂起钩来，小组长的考核也没有同整个小组的考核挂起钩来，只要不出大问题小组就一切都好，在传统以和为贵的思想指导下，很多问题都隐藏在一个相对平静和谐的表面之下。在这种情况下，客户服务代表的工作积极性和主动性无法得到充分的发挥，不仅整个小组的工作业绩偏低，而且也给客服代表的个人的发展造成了很大的影响；同时也为呼叫中心整体服务水准的波动埋下了隐患。小组向团队的发展就是由个人为重向整体为重发展，团队有共同的目标和价值观，而小组则没有；在一个良好的团队中，每一位成员都非常清晰地了解及掌控着达成目标的过程，彼此尊重，每个人都发挥自己的主动性、积极性及创造性，共同完成集体的任务；同时在团队整体的目标设定、团队成员的目标分配、团队成员互相配合的程度如人际关系及相关工作流程的掌控等都非常的清晰和融洽。那么如何来促进工作小组向高效团队的转变呢？笔者结合个人实践，提出以下建议供大家参考：·通过培训，使员工认识到自己工作的重要性；·进行呼叫中心内部团队建设的培训；·为每一个小组建立明确的目标，如每个月应达到的关键绩效指标(KPI)；目标的订立应在员工的能力能达到的范围内；·对团队内成员的信息获取和分析，深入了解每位成员的优势和欠缺；·组织更多的团队内部活动，以促进团队内的沟通与交流；·团队内部的明确的分工与合作，团队成员应该认识到，他们只有通过彼此之间的紧密合作才能达到团队整体目标；·更多的鼓励和喝彩，鼓励是对团队成员本身、及对其工作的一种肯定，同时也是在告知员工，其工作对达成团队共同目标的实现具有巨大意义；·将TL的绩效考核同团队的绩效考核成绩挂钩；·以团队为单位组织更多的活动，促进不同团队之间交流与竞争；·在整个呼叫中心制度框架范围内，建立团队内部的共享价值观等。通过呼叫中心内部的团队建设，将每个小组都转变为一个个高效的工作团队，不仅极大地提升员工的满意度和忠诚度，同时也将不断促进整个呼叫中心业绩的增长。依靠团队的力量，发挥呼叫中心内部每个人的作用，促进团队目标的实现；当目标得到实现的时候，更会激发成员的团队意识，形成团队精神的良性循环。原文出自【比特网】，转载请保留原文链接： http://news.chinabyte.com/335/1778335.shtml

D. 呼叫中心运营管理的呼叫中心培训

新人入职培训：培训不仅需要教会新人基本的技能技巧，还可以适时地承担一些辅导工作，从而帮助新人可以对团队更有归属感。
试用期后的培训：可以安排一些情绪管理之类的课程，同时可以为他们的职业发展进行一些辅导。
平时：除了业务或者技能课程外，还可以组织一些案例分享的课程，邀请那些优秀服务经验和理念与更多人分享。培训也要承担起补差的工作。当团队有员工的服务品质已经无法通过质检纠错来改进时，就需要培训人员对改员工进行辅导。
呼叫中心的培训还需要有长期的跟进。无论是职业技能提升培训还是职业心态等培训都需要有一个后续的跟进。任何无跟进的培训，都会在培训结束后截止。

E. 呼叫中心培训人员的考核机制

呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。
基层员工绩效考核标准：
对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。
话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。
1、话务考核指标
话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数） / 单位话务指标 * 100%
其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核5000通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理500个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。
单位时长指标：
对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。
根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。
2、质量考核指标
服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/2— 客户投诉数* 客诉投诉系数] *100%
由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。
制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。
培训考核指标=月平均培训成绩 —（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100%
坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参与度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。
3、日常考核指标
出勤率及现场工作指标
这一项考核没有固定模式，呼叫中心根据自我管理风格指定，关于现场工作考核指标，主要是起到监督现场工作秩序和规范相关工作流程的作用，可以采用直接扣罚或计入绩销考核项的方式。

F. 参加过英格玛呼叫中心培训的学员，感觉怎么样

就是免费当劳动力的，电话销售，吃出条件实在是“太好了”，费用一个字“便宜”，老师还行，可以交朋友，最后分配实在不敢恭维.

G. 怎样设计呼叫中心新人入职培训流程

流失率较高跟培训流程和培训内容应该是没有什么关系的，就算学员非常喜欢这类工作也没用，主要还是职业因素。
呼叫中心坐席的起点很低，工作能力完全看人，而且待遇基本不会很高，没有什么好的未来拓展，而且如果是做投诉的，很容易引起情绪问题，所以基本上都没有人会常做这种工作的。

H. 呼叫中心培训课程有哪些

根据呼叫中心工作的特点，大致的培训课程会涉及到：电话礼仪、标准话术、人际沟通、客诉处理、心态课程以及企业相关的产品培训和相关的应用工具培训等方面。

I. 如何有效的进行呼叫中心的现场管理

何谓现场？对于航空公司来说，现场就是飞机飞行的全程。乘客对于航空公司要求的安全性、舒适性都会在飞机飞行的过程中获得感知；对于医院来说，现场就是病房。病人对于医院专业性、亲切性的需求是否能够得到满足都来自于对病房感知；对于餐厅来说，现场就是就餐全程，厨师的手艺、服务员的态度、上菜的速度等都会在就餐全程中一一获知。现场是给客户提供交付物的场所，是和客户互动的场所和过程。所以说，现场既有空间也涵盖了时间。
想起呼叫中心，映入脑中的是一张张年轻的脸，一阵阵铃声，一排排耳麦，一句句问候。呼叫中心现场的空间也即我们的环境，摆放整齐的物品、个性张扬的板报、茂盛浓密的植物；呼叫中心的时间包括通话时长、话后处理时长，也包括离席时长、小休时长等。作为直接向客户交付服务的战场，呼叫中心的现场管理能够直接体现一个呼叫中心的运营水平，也能够直接体现呼叫中心的各种管理不足。所以，做好呼叫中心的现场管理工作是运营管理的开端。也就是说，呼叫中心的运营管理应首先从现场管理开始。
一次和一些班组长聊起现场管理中到底该管些什么，几乎所有班组长关注的都是人员管理，什么样的员工该怎么管理，不同情况下的团队该如何管理等，似乎现场管理就是管人，最多再加上一个管环境。诚然，人员管理永远是呼叫中心的管理重点，但却并非唯一重点，在人员管理之外，现场管理还需包含质量管理、指标管理、环境管理、业务管理、危机管理等。
同时，现场管理作为交付服务的战场又涵盖了诸多的内容。所以，依然是那句话，管理是合力，呼叫中心的现场管理也不单单是班组长的战场，现场管理也需要和其他的运营关键点紧密配合。
一、现场中的人员培训
在看下面文字之前，请读者先回答一个问题，你们的员工愿意参加培训吗？令人遗憾的是，相信很多人都会摇头。外聘培训的成本很高，单就内训而言也一样，显性成本包括培训师的工资、所使用的资源、产能的影响等，实际上培训的隐性成本还要包括讲师为此付出的体力劳动、智力劳动和情绪劳动等。员工带着不情愿的心态来参加培训自然不会有好的培训效果。那么，如何让员工能够愿意参加培训呢？即便他们不带着期待的心情来参加培训，但至少不要有抵触吧。
这个就需要现场来创造培训需求了，班组长作为一个小团队的头，每天和队员一起生活工作，最了解每位员工的喜好决定的需求、个人情况决定的工作状态、性格特征决定的沟通方式等。同时，管理者最神圣的职责就是帮助员工成长。那么，坦诚地告诉员工的短板及提升方案则是现场管理者重要的工作职责之一。这，也就是员工的培训需求创造。
刚刚提到了管理者的神圣职责即是帮助员工成长。培训后的员工需要班组长继续对培训进行后续跟踪。班组长对员工的培训侧重于个性的问题和业务知识的传授，而共性的问题和技巧类的培训需要交由培训团队了。
员工的成长无论对于个人还是团队都有着莫大的好处。但员工的成长需要班组长和培训团队的密切配合。
二、现场管流程
在我看来，任何企业都必须有两个最重要的管理依据，一个是规章制度，另一个即是流程。流程的建设不单单可以提升运营效率，更重要的是，流程是运营管理和员工行为的依据。呼叫中心追求的目标即是一致性，无论多大的呼叫中心，能够让所有人按照统一的标准和步调行事是呼叫中心运营管理者的理想。那么，一致性主要来源于流程，依照流程来操作和应答才能够保证所有人的行为整齐划一。
我会经常通过呼叫中心的流程管理情况来看呼叫中心的发展阶段。完全没有流程，这是呼叫中心的初级阶段；有流程但无执行，这是大多数呼叫中心的现状。流程厚厚的一大堆，但都是沉睡的，仔细观察运营会发现，执行与流程是完全两回事，而这些沉睡的流程基本上都是残花败柳，早已老去。关注流程，并且从客户和员工的角度来持续优化，这是我所敬佩的呼叫中心。
刚到某个呼叫中心工作的时候，领导交代工作的时候叹了口气，咱们这里的流程确实有问题，我一直想找个合适的人来专职做流程，但是没有合适的人选，挑不出一个文字功底强的。你来了，看着物色吧。我点头答应但有些诧异，只有文字功底强才能够做流程吗？没有这样的人就不能够优化流程了吗？在我看来，流程和文字功底最多也就有半毛钱的关系。
班组长作为员工的直接管理者，每天最知道员工想的是什么，关心的是什么，抱怨的是什么。说起呼叫中心的员工的抱怨，其实最大的不是来源于对客户态度的抱怨，而是对于本公司简单的问题都做得不好引发客户抱怨的抱怨。员工最不明白的就是，为什么客户那么简单而合理的需求公司就不能够满足呢？把员工的这些客户视角搜集起来，做成流程，那一定是客户最想要的流程，毕竟，流程是员工在执行。
三、现场管理客户关系
此外，随着消费者对于呼叫服务的更多依赖，呼叫中心的压力也越来越大了。客户对于服务的期望值越来越高，来电量也越来越高，尤其是随着微博等新媒体的出现，呼叫中心应用的服务渠道也越来越多了。减轻运营压力，更好地满足客户需求，我们越来越需要研究客户行为及心理，我们需要透过客户的心理研究如何引导客户调整对服务形式的需求。比如说，更多采用在线服务、线下服务等服务形式减少呼叫中心的管理压力。
上面提到的现场管理客户关系是从大的方面来讲，从日常工作来讲，现场处理客户投诉会直接影响客户的忠诚度，往往一个电话就能够决定一个消费者一生的消费选择。有一个案例我每次讲课的时候都会讲到，有一次我在家里上不了网，就给网络公司打电话，当时是晚上9点多。座席员说小姐很抱歉，我只能帮您记录。因当天我有紧急工作需要处理，所以多次强调希望今晚能够帮我解决问题。但得到的回答依然是我只能够帮您记录。挂了电话后，虽然我知道这名员工能够帮我做的确实只是记录，我也试图转移自己对网络的注意力但失败。我又打了个电话，小姐请问您的错误代码是多少呢？对方问，711我说，小姐很抱歉，711不是网络问题。啊？我更加气愤了，刚刚那个员工是在误导我啊。那怎么办呢？我有重要工作啊。我的语气弱了，毕竟这不是网络公司的问题。小姐，我在网上搜了一下这个问题，请您跟随我一起尝试一下解决好吗？这位座席员带着我尝试解决了十多分钟，最后我主动说算了吧。我的语气温柔而感动。客户的满意度不一定要解决问题，而是要看到解决问题的态度。

J. 呼叫中心接线员培训手册的目录

上篇 初级班
第一部分 新兵训练营
第一章 新兵培训ABC
一、新聘人员必须掌握的5个基本要素
二、接线的步骤、原则及订单关键点
三、医药保健品的接线要求及操作步骤
第二章 如何增强开场白的吸引力
一、开场常遇四难题，心中有数好拿单
二、沟通交流起步时，4个要点需谨记
第三章 “送礼”是开启订单门的第一把钥匙
一、给顾客的“礼单”
二、送“礼”也要讲技巧
三、特殊情况下，采用无“礼”的4个险招
第二部分鲤鱼跃龙门，上岗前需闯三道关
第四章 产品关——优秀电话购物公司产品训练技巧
一、电话购物公司，产品培训花样知多少
二、骨干接线员，如何全面提高指导能力
第五章 应对关——如何拆挡明枪暗箭
一、碰到顾客投诉怎么办
二、敏感问题回避不了怎么办
三、要求“过分”岂能简单只说“不”
四、遭遇干扰——恰当排除纷争少
第六章 效率关——如何把握沟通的度
一、热线火爆，沟通多久最合适
二、如何才能与顾客有效交流
三、挂机时抽身妙退客不怨
中篇 高级班
第三部分 如何快速提升订单达成率
第七章 电话购物顾客的类型和特征
一、咨询的顾客分几类
二、电话购物消费心理有何新特点
三、从未谋面，如何让顾客相信您
第八章 话语技巧与心理修炼
一、心理欠修炼，话语失误多
二、如何探求顾客内心玄机
三、心战有技巧，用好事半功倍
第九章 顾客频频说好，为何就是不订购
一、对顾客说了同样的内容，为何自己不卖货
二、顾客频频说好，为什么还要再考虑
第十章 攻克效果难题——取信顾客好成交
一、如何应对“没效果怎么办”
二、顾客要求承诺或签约怎么办
第十一章 突破价格障碍——破高价壁垒有绝招
一、顾客嫌贵挂机怎么办
二、价格难题巧解决
三、药品类强调病情荐大量
第十二章 优秀接线员实战技巧
一、电话咨询9大技巧
二、五连环——医药保健品沟通绝技
三、专业医生的咨询技巧
第十三章 杜绝漏洞——抓住跑单关键点
一、口若悬河，思维逻辑要清晰
二、杜绝失误，及时请教漏洞少
三、接线中常犯的几种幼稚病
下篇 特级班
第四部分 回访——建设电话购物销售新渠道
第十四章 回访是一条新的销售渠道
一、如何建立销售回访档案
二、回访流程和话语技巧
三、打回访电话前要明确哪些内容
第十五章 突破回访障碍与成功销售技巧
一、回访遇到障碍怎排除
二、突破回访最大的障碍
三、回访时搭配销售的技巧
四、接线、物流配合巧妙订单多
……