呼叫中心班组长培训心得

㈠ 如何培养大中型呼叫中心班组长

影响班组长系统培养主要有以下三个方面： 一、班组长的定位 对于班组长这个职位有人戏称为“兵头将尾”，但如何正确的看待这个“兵头将尾”则是影响班组长系统培养的第一个障碍。在笔者多年的运营管理生涯中，发现最明显的二类现象不外乎如下： 兵头乎？ 作为班组的领头人每天只顾自己埋头做事，最终却只见车头跑，不见车身动；或者作为班组老大为民请愿，处处站在员工的角度来和中心较劲。 将尾乎？ 把自己彻底的归入管理者队伍，每天绷紧阶级斗争的那根弦，严格按照领导的要求对下属组员进行监工，或者颐使气指，指手划脚，大有有权不用过期作废之嫌。 对以上这几种现象的发生，我们不能简单的将责任归在这些班组长身上，因为这个职位往往是他们走上管理岗位的第一步，需要一个转变过程，即工作职责由原来的只需要做自己的那一亩三分地的“理事”转变为要负责十几个伙伴的“管人”，在这个转变的节点如果没有人给到正确的指引，他们就只能依靠自己的想象来规划这个“兵头将尾”的日常工作了。因此笔者认为在班组长的系统培养前首先要清晰他们的工作定位，而定位为“教练”（Cocah）则是比较适合国内呼叫中心运营要求，教练的含义是指班组长从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。在工作过程中，班组长和组员共同为了实现某个特定的目标而采取的制定计划、采取行动、总结分析的一系列过程。教练的含义包括： 分析组员特性并制定个性化的目标 与组员共同分析现状并制订改善措施 跟踪组员改善过程并及时给予帮助 定期总结改善结果并制订下一阶段目标 在我们在欣赏一场精彩球赛的时候往往发现教练是最终赢得比赛的灵魂人物，因为他培养了球员并根据他们的特点排出最佳组合而战胜对手。同样，一个团队能否在公司中具有“江湖地位”则要看这个团队长是否是一个称职的教练了。 二、班组长的素质规划 在呼叫中心要做一个好的“教练” 也不是一件轻而易举的事情，除了业务知识这个硬性条件外，对于教练本身素质也会有若干的要求，而这些要求来源于班组长的细分工作职责，以班组长的常规工作举例通常包括以下模块内容： 绩效管理 团队管理 现场管理 质量管理 而绩效管理里面又包括绩效目标分解、绩效评估、绩效监控、绩效沟通、绩效辅导等工作内容。这些工作内容对于执行者而言是需要一定的素质要求，例如绩效沟通这项工作就要求班组长要具有良好的人际沟通能力，否则他就不可能顺利完成绩效沟通这项工作内容。换句话来说如果一个班组长的素质不能全面达到要求则不可能胜任这个岗位。因此，在班组长培养过程中，一方面我们要根据提炼出来的班组长素质能力要求去针对性的选拔合适的人员；另一方面则要根据这些能力素质要求来有计划、有目的通过培训、一对一指导等方式来培养这些班组长。 三、班组长的培养计划 班组长的培养不是一蹴而就的，这需要一个周期性的过程。在很多呼叫中心，由于人员流失较大，对于班组长的培养几乎是没有计划性的，发现哪方面能力存在不足了往往是请咨询公司过来上一堂培训课或现场指导几天，这样的结果往往是头痛医头，脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变，这些知识很难沉淀下来作为一种管理文化而延续下去。在班组长的培养计划中笔者认为重点要做好二项工作： 阶梯式的培训计划 对于班组长的培训一定不能只局限于救火式的培训，而是要从班组长任职前就要提前做好规划，呼叫中心的班组长大多是第一次走上管理岗位，都面临着一个成长周期的问题，都会经历从青涩、成长、成熟几个阶段。呼叫中心要根据自己本身的行业特点从意识、业务、管理等不同层面来制订培训计划，培训可以通过内训和外部引进多种方式结合进行，再辅之以指导人制度及培训效果跟踪表等工具，将培训知识转化为实际生产力。 工具化的操作指引 对一个呼叫中心而言，大部分的日常管理工作实际上是可以以标准化工作流程及管理工具固化下来的，特别是超过500个座席的一些大中型的呼叫中心，如果不把班组长的日常操作和管理重点固化成工具手册，很难想象在一个拥有1000多人，五六十个班组的这样一个呼叫中心大家能够步调一致 参考资料： 上海易沃软件科技有限公司

㈡ 如何提升客服型呼叫中心班组人员的客服技能

影响员工流失的16个激励因素中，钱的因素只排到了第11位，排在前五名的激励因素分别是：认同感、成就感、工作本身、责任感和发展机会。或者我们可以这样说，员工在离职真正地原因是每天接了几百个电话，偶尔几个没回答好，不仅客户投诉而且还要被质检收拾，呼叫中心一大堆规章制度全是用来处罚，极少奖励项目。接好电话是理所当然、天经地义的，如果电话接不好就罪该万死！这让座席代表从何谈起成就感和认同感？！所以个人认为，减轻座席代表招聘难首先从降低员工的流失率做起，具体如下：
1、加大员工面谈辅导力度
对于一名呼叫中心的员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？
我们盛东呼叫中心的管理者不愿意做面谈的理由就是忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么？就是帮助下属成长！而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，绩效面谈就是培养和了解他们的最好契机。
大家都知道的混沌理论（又称蝴蝶效应）：初始条件十分微小的变化，经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方世界流传的一首民谣对此作形象的说明：
丢失一个钉子， 坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁， 折了一匹战马；
折了一匹战马， 伤了一位骑士；
伤了一位骑士， 输了一场战斗；
输了一场战争， 亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
我来不认为呼叫中心管理可以头痛医头脚痛医脚，我的观点是呼叫中心所有的问题都有其相关连性，任何一个客户投诉的背后都有许多件小事组成的；任何员工KPI指标下降，也一定有许多因素造成的。因此做为管理者一定要防微杜渐。学过组织行为学的人都知道“约哈瑞窗”：我们犯错误往往是处于“盲目区”，别人知道而我们自己却不知道自己做错了。
绩效面谈就可以很好的解决这个问题。
某电信运营商呼叫中心的总经理曾语重心长地对我说：我们的孩子来到我们这里工作，把最好的青春奉献给我们企业，如果企业不能帮助这些孩子们成长，我们怎么对得起他们？我最希望的是，即使这些孩子以后离开我们呼叫中心，他们也很自豪地说，我当年在那家企业收获最大。
呼叫中心有这样的管理层，再做不好真是老天没眼了！
2、文化制度
文化制度这个话题太大。马林诺夫斯基曾对“文化制度”作了基本定义，文化制度作为有机整体包括了物质、人群和精神三方面。人群是指组织化群体。马林诺夫斯基进一步解释说这样的人类组织单位称为制度。这个概念意味着对一套传统价值的认同，人们为此而结成一体。
我个人的对“文化制度”的理解是，企业规定什么是可以做的，什么是不可以做；什么是该做什么是不该做。
呼叫中心不妨多组织一些团队活动拉近团队成员之间的关系，加员工间的凝聚力，多组织些积极正向的活动，比如：知识竞赛、郊游等等。
3、培训辅导
服务质量在呼叫中心的绩效中是至关重要的，故，对于服务质量的控制或保证，在呼叫中心的管理工作中是需要相当重视的，所以加大培训辅导的力度。
对于新员工更需要制定详细的培训辅导计划。呼叫中心的新员工很难做到先天不足后天补，如果新员工培训不到位的话，想通过岗中培训来改善，真的需要花费很大的精力。
有人曾做过统计，呼叫中心入职两个月的员工离职数占到了员工离职总数的60%~70%。为何新员工的离职率会如此之高？
有人曾用谈恋爱来做比喻：谈恋爱最易分手的时间是相处两个月后，因为两个月的时间刚好是过了新鲜劲，正处于磨合期。如果这个磨合期顺利度过的话，两个人修成正果的概率要大大提高。
呼叫中心的员工不同于其他行业的员工，他们通过电话工作，无法看到对方的表情和动作，工作压力不仅有来自客户的，还有质检和自我管理。如果有人帮助他们顺利的度过了这两个月的时间，帮助他们理顺业务流程、整理应答技巧和话术、提升业务知识等等一系列的基础工作，新员工的流失率我相信也会大大减少。
在呼叫中心谈到辅导，我们就不得不提录音辅导的重要性。
录音辅导是呼叫中心提高员工客户满意度一个非常有效的途径。当然如果做得不好，也见不到效果。
很多呼叫中心组织录音辅导就是先让员工听一下录音，然后让大家伙谈谈这条录音好在什么地方，不好在什么地方。其实录音好的地方或是不好的地方全都是一样的。好的地方无非是：业务娴熟、语音语调适中，能够设身处地为客户着想；不好的地方刚好相反：业务不娴熟、语音语调太快或太慢、自问自答不能解决客户问题。反正照这个答案去讲不会出错。长久下去，以致于很多员工都有些厌烦录音辅导了。
那如何做录音辅导才有效？
运用停顿猜测技巧。
如果是你面对这个问题或情景的话，你会如何回答客户的问题。
质检人员应该在录音辅导前，把每通要做辅导的录音花些时间先做分析，看看在哪里可以停顿让我们的座席代表可以进行猜测：
客户：你们的产品怎么回事，我才买回来几天就坏了。
这时录音可以停顿，让大家说说如果你接了这个客户电话，你会如何回复客户，并且记录下来形成话术。
当然减少流失率的手段还有很多，比如：改善工作环境和提高员工薪酬。
总之我们做好可以做到的。呼叫中心的KPI指标是牵一发而动全身的,帮助座席代表减少在工作中遇到的困难，努力提高他们的成就感和认同感。

㈢ 呼叫中心班组管理方法

呼叫中心世界网，51callcenter 都是呼叫中心行业不错的网站，我自己就经常进去看，找些资料。希望能对你有所帮助

㈣ （原创）呼叫中心班组长如何培养员工个人绩效管理能力

培训员工的个人绩效管理能力方法：

1、培养一个能力强的助手，可以在班组中选一个绩效好，有一定潜力的人作为你的培养对象，也就是你的助手，可以适当的将一些工作交付给他，培养他的能力，也减轻你的压力，比如说，你可以让他提升班组的业务水平，你就可以专心提升班组的绩效水平及KPI指标完成情况了。

2、压力要分解到每一个成员。要记住，所有的事情都不是你的事情，是整个班组的事情，你要将你的工作分解到班组中的每一个人，要让每一个人都有工作，让每个人都有自己的角色，不要让你的组员只是个接电话的角儿。其实，把工作分解到每一个人的时候，也证明了你对他的信任，能够培训员工的主人翁意识，这点非常重要。

3、指导员工进行职业规划。一个在什么情况下会卖命的工作，当然是在知道这么做可以得到自己想要的东西时，所以作为班组长，你要了解员工想要的是什么，适合往哪个方向去发展，是业务路线还是管理路线，确定以后，你就要指导员工自己去做职业规划，记住，一定是让员工自己做，你在一旁指导，千万不要亲自去做，否则你永远无法知道员工在想什么，而员工却会觉得你剥夺了他的权利，他不仅不配合你，相反还故意不执行。到最后你只能抱怨为何辛苦却得不到员工的理解。

4、指导员工作计划。确定了发展方向后，你就要指导员工开始作短期计划了，虽说计划赶不上变化，但没有计划万万不行。你教会员工去定年度计划，月度计划，每天计划，甚至精确到每小时的计划，在计划实施过程中，你要每天观注员工计划完成的情况，发现问题及时指导，与组员讨论改进措施。

5、培养综合素质的员工。在培养员工时，不要以话务员就是一接电话的，一些班组长为了让话务员产量高，把所有的疑难超长话务一个全承包了，员工轻松了，班组长累死了，绩效却仍不见好转。员工提出问题时，一定要先了解员工对这个问题的预处理情况，先给出指导意见，实在不行再为员工处理。不要轻易答复帮员工解决本该属于他的事情，要让员工养成遇事先自理，不行再找班组长的习惯。此外，要培养员工的多方面的才能，包括表达能力，沟通能力等，呼叫中心每天都能班前会班后会，在这些会上，由话务员们发挥自己的才能，可以由话务员轮流主持，讲一些小笑话啊，小故事啊，既培养能力又放松大家的情绪。对于企业开展的公益活动，要鼓励大家参加，并对参加的人员给予表扬。

6、学会赏识你的员工。在组建团队中，赏识非常重要，要坚持每天发自内心的表扬一个人，而且要有具体事例，这说起来容易，做起来并不容易，但是你要记住，士为知已者死，你只有赏识你的员工，你的员工知道你看得起他，才会为你卖命工作，才会在工作中享受到你带来的快乐。当然，更高的境界，就是培养你的员工学会自我赏识。

7、理解员工，处处为员工着想。在呼叫中心，员工最痛苦的莫过于那近乎变态的班表了，上班时间的不规律，是员工对企业满意度偏低的重要原因，作为班组长，在没有任何规律的班表中提高员工的绩效指标不容易，特别是产量，占的比重非常大，这导致一些班组长为了达到产量的目标要求员工加班完成。员工本身就已经很累了，再被迫加班，当然会有意见。作为班组长，要理解员工，要强调不要随意加班，指导员工提高上班时间的工时利用效能，减少加班，当然，话务忙时的调度，还是要鼓励员工的。

总而言之，培训话务员个人绩效管理能力的原则就是要让员工明白自己要做什么，如何做并主动去做。 而作为班组长应该去指导员工如何去。

㈤ 金融呼叫中心如何做好风险管理

呼叫中心开展班组风险点管控专项工作，系统梳理存在问题，通过扎实预防，建立风险管控长效机制，很有必要。笔者认为，班组管理风险点是指在班组管理过程中存在的，在执行工作纪律、履行工作职责、参与班组工作及团队活动过程中发生的影响到班组日常运作、公司利益、员工利益的行为或管理漏洞。
一、多维度收集管理风险点。
收集及预处理管理风险点可以采取多维度收集管理风险点，比如面向职能岗收集，因为他们负责某一项考核指标或是与前台班组相关工作的接口，在平时工作中肯定能发现问题；再就是班组长；最后是客服代表，虽然说很多的风险可能就是平时可以“通融”的问题，但是，只要让客服代表认识到，管控风险是可以帮助减少可能触犯的问题，减少职业生涯中的“污点”，相信也能收集到管理者看不到的问题。
我们可能收集到：违规共用工号、账号的现象；打印错的公司文件没有得到及时处理，造成信息安全风险；因班组长休息，班组成员可能存在不按时登陆系统的情况等等。
收集到管理的风险点后，要进行预处理。
1、对于重复、类似的问题进行整合，避免后续工作涉及点过多，无法全面落实；
2、对于一些班组成员可能还并未知晓的问题，最好是将其归类到另一类中，避免在落实宣贯时将原本的小风险“普及”成了大风险。
二、优先级别班组维分成多个大类管理
梳理风险点的类别及开展落实的优先级别班组管理中的风险，依据管理的维度可以分成多个大类。比如考勤、日常纪律、安全生产等，进行分类目的在于可以定位跟进人及后续落实评估。风险的级别确定就是根据紧急及重要程度评分，最紧急及重要的级别越高，便于在安排落实时能够有序开展，避免一下子全部落地，员工较难消化。比如说工号共用问题，因涉及信息安全，属于既非常重要又非常紧急解决的问题，我们可以将其定为五星（高），但员工不准时登陆系统的问题，我们认为由于对实际生产带来的影响并不大，不属于很紧急重要但需要去关注杜绝的问题，则可以将其纳入三星（中等）。
三、联合相关岗位共同讨论制定管理措施
班组风险点的管控措施制定由于班组管理的风险点涉及方方面面，单靠一个人或一个岗位是没有办法完成相关举措的制定及落实的，因此需要联合相关岗位（包括班长岗、各线条职能岗等）共同讨论制定措施。制定具体措施时，当然要根据SMART原则来定。重点要注意切实可行及可以评估。我们要避免一些停留在意识层面的灌输或是口号化，比如针对共用工号的问题，如果我们提出的措施是要继续加强员工的信息安全意识，这样就很难真正杜绝此类问题的出现；如果我们改成组织员工定期修改工号密码（很多是因为自己的工号密码忘记造成临时借用），班组长定期抽查工号使用情况，并将其纳入到员工的日常工作表现考核中，相对就更具实际意义，而且也易于评估。
四、重点落实管理措施
班组风险点管控措施落地前面所有的工作可以说都是措施落地前的准备，较为重要，但最重要的则是接下来相关措施落地的环节。
1、宣贯工作要扎实呼叫中心人员众多，管控措施不是说发个通知就行的，需要工作小组将工作背景、相关风险现象及确定采取的措施具体内容进行解读，一般而言，可以采取工作组——班组长——座席代表宣贯模式，然后工作小组对宣贯实际覆盖情况及员工掌握情况进行检测。
2、措施实施有条理具体的管控措施需要工作小组牵头带领各相关职能岗开展部署，已有的要优化，原没有的要立即落实到位，工作小组需要一一核实是否到位。
3、管控措施评估要跟上这一部分的工作需要工作小组联动相关职能岗一起来开展，建议最好在频次上做一些区别明确，比如，最开始启动风险点管控工作时，可能需要每周进行评估，以确保相关工作能够尽快推动及便于发现执行过程中存在问题，而将管控工作在一至两月的实施之后进入常态化阶段，则可以每半月或一个月评估一次即可。
4、后续优化要持续我们也不能忽视几个问题：
（1）措施是否有效？需不需要修正？
（2）风险点现象有没有变化，有没有减少，有没有增加新的风险？
（3）呼叫中心人员流动性比较大，新员工有没有覆盖到？
（4）哪些措施是短期的，哪些需要长期执行？
比如说，我们制定了针对管理好废弃打印纸张的措施，要求废弃纸张要及时放入碎纸机销毁，但实际过程中会发现，由于碎纸机配置太少，员工要处理掉纸张很麻烦，从而也就有意无意地不执行，所以需要考虑申请增配碎纸机；另外，需废弃的纸张较多，根源是大家对打复印机的操作不太熟练，有必要开展一个简单的培训。如果这些都关注到了，相信，呼叫中心的班组风险管理会更加扎实有效。

㈥ 呼叫中心班组长怎么开晨会

问题需要再详细点，你是需要在呼叫中心系统上开会还是其他什么需求。

㈦ 呼叫中心主管怎样管理班组

（一）坚持原则，公平合理
管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见，一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。
当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。
（二）以身作则发挥榜样的力量
一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。3 （三）要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程
一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。4 （四）要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神
一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。
一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。5 （五）要知人善用——会用人用好人
人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每
一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。
用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。
一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。
（六）学会恩威并施
班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。
作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和谐建设。
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（七）要有差别认识
根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。在班组管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。
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（八）有角色认知起好“桥梁”作用
班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。
（九）学会赏识
有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。

㈧ 如何培养大中型呼叫中心班组长

影响班组长系统培养主要有以下三个方面：
一、班组长的定位
对于班组长这个职位有人戏称为“兵头将尾”，但如何正确的看待这个“兵头将尾”则是影响班组长系统培养的第一个障碍。在笔者多年的运营管理生涯中，发现最明显的二类现象不外乎如下：兵头乎？作为班组的领头人每天只顾自己埋头做事，最终却只见车头跑，不见车身动；或者作为班组老大为民请愿，处处站在员工的角度来和中心较劲。
将尾乎？把自己彻底的归入管理者队伍，每天绷紧阶级斗争的那根弦，严格按照领导的要求对下属组员进行监工，或者颐使气指，指手划脚，大有有权不用过期作废之嫌。
对以上这几种现象的发生，我们不能简单的将责任归在这些班组长身上，因为这个职位往往是他们走上管理岗位的第一步，需要一个转变过程，即工作职责由原来的只需要做自己的那一亩三分地的“理事”转变为要负责十几个伙伴的“管人”，在这个转变的节点如果没有人给到正确的指引，他们就只能依靠自己的想象来规划这个“兵头将尾”的日常工作了。因此笔者认为在班组长的系统培养前首先要清晰他们的工作定位，而定位为“教练”（Cocah）则是比较适合国内呼叫中心运营要求，教练的含义是指班组长从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。在工作过程中，班组长和组员共同为了实现某个特定的目标而采取的制定计划、采取行动、总结分析的一系列过程。教练的含义包括：
分析组员特性并制定个性化的目标
与组员共同分析现状并制订改善措施
跟踪组员改善过程并及时给予帮助
定期总结改善结果并制订下一阶段目标
在我们在欣赏一场精彩球赛的时候往往发现教练是最终赢得比赛的灵魂人物，因为他培养了球员并根据他们的特点排出最佳组合而战胜对手。同样，一个团队能否在公司中具有“江湖地位”则要看这个团队长是否是一个称职的教练了。
二、班组长的素质规划
在呼叫中心要做一个好的“教练” 也不是一件轻而易举的事情，除了业务知识这个硬性条件外，对于教练本身素质也会有若干的要求，而这些要求来源于班组长的细分工作职责，以班组长的常规工作举例通常包括以下模块内容：绩效管理团队管理现场管理质量管理而绩效管理里面又包括绩效目标分解、绩效评估、绩效监控、绩效沟通、绩效辅导等工作内容。这些工作内容对于执行者而言是需要一定的素质要求，例如绩效沟通这项工作就要求班组长要具有良好的人际沟通能力，否则他就不可能顺利完成绩效沟通这项工作内容。换句话来说如果一个班组长的素质不能全面达到要求则不可能胜任这个岗位。因此，在班组长培养过程中，一方面我们要根据提炼出来的班组长素质能力要求去针对性的选拔合适的人员；另一方面则要根据这些能力素质要求来有计划、有目的通过培训、一对一指导等方式来培养这些班组长。
三、班组长的培养计划
班组长的培养不是一蹴而就的，这需要一个周期性的过程。在很多呼叫中心，由于人员流失较大，对于班组长的培养几乎是没有计划性的，发现哪方面能力存在不足了往往是请咨询公司过来上一堂培训课或现场指导几天，这样的结果往往是头痛医头，脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变，这些知识很难沉淀下来作为一种管理文化而延续下去。在班组长的培养计划中笔者认为重点要做好二项工作：
阶梯式的培训计划
对于班组长的培训一定不能只局限于救火式的培训，而是要从班组长任职前就要提前做好规划，呼叫中心的班组长大多是第一次走上管理岗位，都面临着一个成长周期的问题，都会经历从青涩、成长、成熟几个阶段。呼叫中心要根据自己本身的行业特点从意识、业务、管理等不同层面来制订培训计划，培训可以通过内训和外部引进多种方式结合进行，再辅之以指导人制度及培训效果跟踪表等工具，将培训知识转化为实际生产力。
工具化的操作指引

㈨ 呼叫中心班组建设活动的做法与建议怎么写

班组是呼叫中心企业最基层的组织。通常意义上，班组应长期、持续存在，其成员不少于3人，他们没有下属，在一系列的制度保障和人际氛围中为了共同的绩效目标而协同工作。对
企业而言，班组建设是管理工作的基础，是战略和文化落地的保证，
是基层员工队伍建设的载体，是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点，是推动创新和进步的重要力量。因此，班组管理是终点，又是管理的起点。班组建设是基础管理的基础，抓好班组建设管理工作，是夯实呼叫中心基础管理的基石。
一、客户对通信行业呼叫中心的新要求
随着社会的进步和发展，通讯已经与人们的生活息息相关，对于呼叫中心而言，客户市场的发展也已趋于成熟。面临通信行业成熟的客户市场，服务的竞争愈演愈烈，如何用满意的服务吸引和保持客户，是取得竞争胜利的关键。呼叫中心作为客户了解产品服务的第一窗口，更是需要以便捷优质的个性化服务为客户满意度加码，树立企业良好的社会形象。
新目标，也对呼叫中心的工作提出了新的要求。最初，客户的满意仅仅限于“容易接通”，
即客户需要帮助时只要能通过电话接通呼叫中心客服热线就行；而现在，
北京 海宇勇创 呼叫中心系统 以最好的性能价格比保证企业IT系统的正常使用。
客户的满意是“问题给予满意解决”、“客户代表服务态度是否好”，即客户希望业务受理、投诉申告、业务咨询，一个电话通通搞定，并且能够得到最优的解决方案。呼叫中心的工作不再是单单处理一通电话，而要真正以客户为本，根据客户特性提供服务。要完成这样的目标，
首先就需要打造一支专业素养高、班组协作能力强、敢于接受挑战、勇于创新的高效班组。良好的班组建设可以让班组里的每一个成员都能目标一致、行动一致，
拥有共同的目标和愿景，方能使员工劲儿往一处使，努力成为企业与客户的沟通桥梁，实现客户的满意，提升企业的美誉度。

㈩ 呼叫中心工作如何做好一名班组长

首先，最重要的是要做好支撑，前期要更多的感情投入。只要是组内员工有困难，作为班长一定要第一时间站出来帮助员工，经常与组内员工沟通。这样久而久之，你在员工心目中的地位就上升了。