管理沟通案例模拟培训内容

㈠ 管理沟通的案例分析 在线等

你是否来一定要将工作任务交源待给小吴去完成啊?既然他不想去做,如果你强压下去,工作的效果也是可想而知的.还是将这个任务交给其他人员吧,但是对于小吴这种不服从分配的人员,你可以直接告诉他,后果是什么!毕竟工作不是请客吃饭.

㈡ 管理沟通案例分析

小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。

小王在此案例当中有几个地方没有处理好：

1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命

2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。

3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。

㈢ 管理沟通案例解答

马陆和SU冲突在哪里？
马陆跑赢大盘事务部门不明白。
无论是马陆的学习能力有多强，抵达部门，手头的事情的理解是，精通和熟练的比其他两个。
2，作为一个管理者，首先我们必须了解下属的工作，所以在有针对性的通信工程和下属。但只听到伍皓暗示，而不是专注于SU的尊重。从另一个角度看，体现了马陆的工作经验，以及成熟的缺乏。
3。所采取的性能，而不仅仅是领导，下属执行，这一点已被证实。伍皓，苏力是非常有能力的。能力将办公室政治，也都声称这个位置。马陆不准备分别对待下属，采取了相反的意见不一致。
马陆自以为是伍皓说，苏力，可以看出这一点。马陆太相信自己的判断，为什么伍皓说，而不是其他人？其实，这样的对话应该戳SU想法（这个部门是一个高度的重视部门，没有人会愿意离开，所以SU的步行路程不符合逻辑）。

员工或纯粹的业务？
人员的问题，伍皓拥挤的的SU办公室政治。导致马陆这种行为的原因是，成熟度和心理承受能力的人马陆。无论遇到任何问题，其实，归根到底是人的问题。

马陆到来的争论点？
马陆的问题。
1。新人们将时刻关注;
2 ，苏李伍皓想知道马陆是个什么样的人;
3。马陆部门的人际关系，他的沟通能力和协调多么强大，不知道该怎么还没有被发现。
我们假设马陆，伍皓李和苏人将晋升的问题。经理也表示，谁是主要的关键点，对这个主题进行的政治部门，并因此马陆真正争论点。

伍皓是如何擀成？
两种情况，一种是确实有人从真正描述的事实，另一种是害怕苏力马陆变化时提醒他害怕的SU因此升值（根据吴郝摩赂的人性分析）。但总体而言，伍皓真的希望能够顺利改变时间（改变马陆的建议，另一个真的要被删除的人作为人知道），该部门。

如果马陆SU或吴昊，你会怎么办？
马陆两个重要的和不同的任务分配到苏李，吴皓，暗中观察，是不容易的，这么着急。
1。找出部门的关系网络;
理解的字符的苏李伍皓;
3。该部门工作的了解;
4。因为秘密地学习和观察，让下属无法弄清楚;
5。转变观念取消

你可以帮马陆的决定？
内容的答案。

作为理赔部门的经理，他需要知道该怎么办？
其实，人与人之间的关系在发挥作用。之前，该部门的业务能力，不会有太大的问题（除非上级领导指派马陆是错误的）。因此，观望的部门，了解人际交往的深度是关键。
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以上回答仅供参考，希望能够帮助您的想法！

㈣ 管理沟通案例解析

问题：你是小王，你会怎么回答，你基于什么样的沟通原则？

沟通基于互相交流思想以达成共识，高效率达到某种目的，建立在尊重对方，且不卑不亢的原则上。
小张要接触到王老板，因为王是个成功者，小王是要向他取经成功之道。大凡成功者，都眼光犀利。他会看不出来你想要拍马屁？这会惹人反感的。

谈话到这里了，小张就避轻就重开始进入正事讨论。除非，小张恰巧在风水学上有造诣，可以真诚地评价与建议几句。
既然都 王老板皱着眉说：“哪儿呀，我早就想换办公室了。我的一个朋友说这里风水不好。” 表明自己换办公室的心意已决。何必再优柔呢？那就换个话题吧。主动引导小张往此番前来所为之事上讨论。

㈤ 管理沟通案例分析 在线等

马陆和苏丽的冲突在哪里？
马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。
1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。
2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。
3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。
4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。

这是员工问题还是纯业务问题？
员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。

马陆的到来是争论点吗？
其实马陆这个人本身就是争论点了。
1. 新来的人总是会被关注；
2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人；
3. 马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。
我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。

吴豪是如何卷进去的？
两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。不过总体来说，吴豪确实希望部门能够顺利变革（给马陆变革时候的建议，另外是否真的讲的要调离的人是苏丽，无人得知）。

如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？
马陆：指派两个重要的，不同的任务分别给苏丽和吴豪，暗中观察，不易急于求成。
1.弄清楚部门的关系网络;
2. 了解苏丽和吴豪的性格；
3. 了解部门的主要一些工作;
4. 由于暗中学习以及观察，让下属琢磨不透;
5. 取消变革的想法

你能帮助马陆作出决定吗？
如上个回答的内容。

作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？
其实，都是人的关系网在作怪。来部门之前，在业务方面能力不会有太大的问题（除非上级指派马陆是错误）。因此，在部门静待其变，了解人际关系深度是关键。
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以上的回答仅供参考，希望能够帮助你思考！

㈥ 管理沟通案例解析

我想他也是某人的奇思妙想吧。有荒唐之处，也有可取之处。
如果说欢笑是能让人们更好的沟通之催化剂，那不如在会场环境和氛围上做些文章。如果是真心之笑，不是更能解开人与人之间的屏障？

呵呵，在下的愚论不知您有何看法。

㈦ 管理沟通案例分析

1、你让A老员工和D新员工去，初衷点可能是认为A老员工能力比其他两位高一些，D新员工可能认为他的知识较高吧！但与其他两位老员工交谈时千万不能谈A老员工能力比他们强得想法，或谈他的岗位需要，或上面有这方面要求等，当然新员工就可以直接说，因为他是你们的培养对象等内容。目的就是得到他们的理解，不影响今后的工作，或今后有机会也可以安排他们去。
2、如果A老员工没被上面批，原因很多，如果要解释的话只能说A老员文化水平达不到要求，安排B老员工去只能和C老员工讲B老员他的条件最符合上面的要求。当然是当面谈，目的是增进团结，减少误会。
3、与A和C面谈时，可以拿上级有关文件、出国培训目的，以及回来后的任务等。

㈧ 管理沟通案例分析

马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。

1、无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。

2、作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。

3、部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。

4.、马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信.

为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。

这是员工问题还是纯业务问题？员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。

㈨ 管理沟通的案例分析 在线等

与上级沟通时，你会不会时常心里发怵？

与下级沟通时，你会不会被指责为颐指气使？

在办公室沟通中，别人都达到了自己的“目的地”，你却在沟通中迷失了“方向”。糊涂的你是否在无意间丢失了自己的办公室沟通“地图”？

沟通“迷路”案例：

公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？

部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”

朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”

迷路原因

1、只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。

2、切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。

沟通“达标”案例：

同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。

部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”

朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”

部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”

朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”

部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”

有效沟通四大要素：1、提问 2、倾听 3、欣赏 4、建议

1、提问：

提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。封闭式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？……每个人都有强烈的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他，这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难……

2、倾听：

在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这种时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容，要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说的孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的是否正确(要鼓励对方继续说下去)。

3、欣赏：

在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。

㈩ 管理沟通案例

“上任之初应怎样做？”这说明大家都是刚刚认识,因为互相都不是很了解,所以会存在很多误会，只要是误会就好解决了。“冷科长应该怎样扭转局面？”，因为在新的部门要认识很多新的同事，这样我建议应该一起出办一个小活动（比如一起出去运动运动，或是吃个饭等），让大家互相了解一下，当大家都自己对方的性格，或是，已经成为朋友的时候，误会也就是解开的时候。以上是小弟一点建议，希望能够帮到你。加油