对企业内部培训师管理模式的一点看法

1. 关于汽车销售的有关方法、技巧。

分析如下:

1.做销售要走出去，不能当个坐商，而要做行商，就把卖豪车的销售想办法都认识，然后组建一个QQ群，为他们提供各种增值服务，比如销售技巧，同行信息，人情做透了，他们在接待客户的时候，自然就会主动推销服务

(1)对企业内部培训师管理模式的一点看法扩展阅读：

销售步骤

1.第一步骤称为销售准备。

2.第二个步骤是接近客户。好的接近客户的技巧能带给您好的开头。这个步骤中，掌握:接待、拜访客户的技巧。电话拜访客户的技巧。销售信函拜访的技巧。

3.第三个步骤是进入销售主题。掌握好的时机，用能够引起客户注意以及兴趣的开场白进入销售主题，抓住进入销售主题的时机。

4.第四个步骤是调查以及询问。调查的技巧能够帮您掌握客户的现况，好的询问能够引导您和客户朝正确的方向进行销售的工作。同时，您透过询问能找到更多的资料，支持您说服您的客户。

5.第五个步骤是产品说明。在这个步骤中，要掌握的是汽车产品特性、优点、特殊利益;要将汽车的特性转换客户利益的技巧;汽车产品说明的步骤及技巧。

6.第六个步骤是展示的技巧。充分运用展示技巧的诀窍，能够缩短销售的过程，达成销售的目标。这个步骤中，需要掌握的:如何撰写展示词;展示演练的要点。

7.第七个步骤是缔结。与客户签约缔结，是销售过程中最重要的了，除了最后的缔结外，您也必须专精于销售时每一个销售过程的缔结。每一个销售过程的缔结都是引导向最终的缔结。这个步骤中，需要掌握的:缔结的原则;缔结的时机;缔结的七个技巧分别是利益汇总法、"T"字法、前题条件法、成本价值法、询问法、"是的"、"是的"、"是的"法以及第七项的哀兵策略法。接近客户技巧前言:在开始工作之前，必须要了解市场，必须知道哪里可能有我们的潜在客户。

2. 大家觉得刚毕业就进创业型公司好吗

1、选择
人生有很多选择，最好的工作，不过是你非常喜欢它，并且它能够让你过的更好。如果选择一家创业公司，你更有机会选择到自己喜欢的业务方向，只有你爱它，并看好它的未来，那么就去做吧！当团队所有人都认为这件事能办成，这件事真就十有八九能成，相反，如果团队大多数人都认为这件事没有信心，心不齐，也就散了。
2、跟对人
其实这还是选择，你选择的不是公司的名气，你选择的也不是业务的情怀，更不是什么颜值，公司可以没落、业务方向会改变、人也会变老，你选择的是这个公司的未来，人的未来，或者说，你选择的是你自己。你是否慧眼识珠，跟了一个未来大有作为的人组成的团队，你是否目光如炬，选择了一个能给你无限成长可能的空间，最后你是否敢赌一把，赌你未来就是那个牛逼的你。到头来，你选择成为更强的你，其实你选择的是你自己。
3、别掉队
创业公司发展很快，大家是在创业，不是做公益，不可能去叫一个装睡的人，也不可能去挽救所有掉队的人，你的发展速度需要超过公司的发展速度，这样才能保持进步。
「当你的才华没有办法撑起你的KPI的时候，你应该多读书」

3. 直销公司教育部管理规范怎么写

直销企业的管理应该主要从以下几个方面入手：
一、首先要有科学的战略规划：笔者曾经在另一篇文章《传统保健品企业的直销转型之痛》里面阐述过国内直销企业失败的最大原因之一就是缺少战略，很多投资者总以为直销是个不需要战略的行业，只要弄个产品、搞套制度、然后找个网头就可以忽悠起来，其实并非如此，从2004年开始，战略在这个行业已经越来越重要了。有人会问，到底什么是战略，战略分为3个方面：
1、 发展战略：即企业中、长、短期的发展目标规划及企业的定位，也就是说，企业在每个时期内要达到什么目标，该目标包括：营业额、利润、在行业中的地位、品牌、文化、社会认同感等等。
2、 竞争战略：竞争战略就是企业面对行业内相同对手的竞争应该怎么取胜的战略，按照著名竞争力大师麦克.波特所说,企业竞争战略离不开三个方面：
A、 成本优势：就是以低成本去和同行竞争，这是中国甚至是亚洲企业最擅长利用的竞争战略，但是成本总是有限度的，再加上直销行业里面的高比例奖金制度，低价战略往往很难做到。
B、 集聚力：当成本不具备优势的时候，很多企业往往会采取集聚力战略，即集中公司所有力量攻击某一目标；很多企业总有那样的毛病，公司还很小，但却好高务远，一个小市场还没有做好，就想占领全国市场，甚至是全球市场，一个产品还没有做好，就想做很多系列产品、甚至是跨行业的产品。该战略的使用最成功的案例是脑白金，当时50万东山再起，史玉柱只选择了无锡的一个县级市场来打，所以一下就成功了，然后再辐射其他市场，最后是全国市场。
C、 差异化：最具生命力竞争战略是创造出竞争对手没有的优势，就是差异化。尤其是在直销这个行业，大部分企业的管理、服务、文化都不上档次，所以在这个行业找到自己的竞争优势非常容易，形成独特的管理、独特的文化、独特的产品、独特的技术、独特的服务，这样的竞争战略才真正能把一家企业做大、做强、做久，从而从根本解决中国企业寿命不长的局限。
3、组织战略：组织战略即要建立和公司发展战略、竞争战略相配备的组织资源，包括：组织架构、人力资源、资金分配、教育培训、生产技术等等资源的配置。不管多好的项目、多好的产品，如果没有相应的资源配置，成功是非常难的。
二、形成科学的管理组织架构：不同规模、不同模式、不同战略的企业应该有不同组织架构，一般的直销企业至少应该具备的部门有：市场开发、客服营运、教育培训、财务结算、人力资源行政、生产管理及技术开发、物流配送、策划宣传；上面可以设置总监负责制或副总分管制；
1、 市场开发部门主要负责市场的拓展、招商工作、及市场管理工作，协助其他部门为市场提供服务支持工作；
2、 客服营运主要负责对市场的售前、售中、售后服务工作，包括定单处理、经销商档案管理、店铺加盟后的管理支持、工资奖金查询、其他问题的咨询解答等工作，是一个要天天面对经销商的部门，该部门的服务品质非常重要；
3、 教育培训是直销企业中的关键部门，主要负责对市场的教育培训工作，包括培训计划的制定、培训课程的设置、培训资料的编写、各种教育培训会议的组织召开等。
4、 财务结算的功能相对比较清晰，但也是公司的最关键部门，不但承担一般公司的财务结算功能，而且还承担为经销商业务员发放工资、结算奖金等工作，还要为公司的经营提供如成本、费用等分析报告，供公司管理层参考。
5、 人力资源行政其实也是公司的一个重要部门，俗话说“人是第一生产力”所以要不断去为公司挖掘人才、发现人才、培养人才，还要承担日常的公司行政管理、接待、社会公关的工作。
6、 物流配送也是一个非常重要的部门，物流的安全快速以及周到的服务是市场的重要保障。
7、 策划宣传：很多公司不是很重视这个部门，并且有些公司干脆没有这个部门，把这项功能并在其他部门或外包给其他公司，其实这个部门承担的是公司文化建设的重要工作，文化是直销行业最具生命力的竞争优势，所以这个部门不能省略。
三、公司内部管理：企业内部管理的关键就是建立科学的组织架构、配置相应的人力资源、制定规范的管理规章制度、出台科学的薪酬激励机制、建立严格的执行体系。很多公司内部管理出问题，原因主要出在以下几个方面：
1、 缺乏真正的人才：中国直销企业最难招聘的人才是既懂企业管理又懂直销市场运作的总经理、真正的能符合时代发展需要的教育培训总监、为经销商及专卖店运营提供专业支持服务的运营人才、懂得直销文化建设的策划人才等等。
2、 制度很规范，但形同摆设，根本不会去严格执行。中国企业一般不缺制度，最缺的是执行，所以执行力的问题也成了直销企业的老大难。
3、 薪酬及激励机制不科学，起不到激励作用。除几家大型的直销企业外，大部分的直销公司薪酬体系很不合理，底层员工的收入非常低一般只拿固定工资，中高层员工的收入大部分靠自己带网络团队来获得收益，往往起不到真正的激励作用。
4、 内部管理流程不清晰：管理流程的再造是现代管理最重要的课题，怎么用最好、最快捷的工作流程把市场、运营、财务结算、生产、物流等几个部门衔接起来，达到工作效益的最大化非常重要。
5、 利益冲突严重，小集团、小帮派现象使公司变成了复杂的集体。由于大部分企业为了能尽快提升业绩，所以一般会吸引一些团队领导人进入到管理层并允许他们带领自己的团队，这样的话难免就有利益冲突，使公司变成了一个利益欲望的名利场，人际关系复杂，简单的事情也会变得无比复杂，有些人为了利益甚至可以不择手段，如果一有不平衡就可能导致多个团队出走，而使公司走向死亡，这是直销公司最应该注意的现象。如果公司要做长久，而不是赚一把拉倒的急功近利想法，那么就一定要避免公司高层领导包括讲师带团队。
四、市场管理：由于直销行业的经销商没有固定的合约关系，所以随时可能流失，稳定经销商队伍的主要手段是：有效的市场管理、良好的培训教育、满意的支持服务、有向心力的企业文化、高性价比的产品、有人格魅力的领导人。所以市场管理非常重要，中国直销企业对市场的管理方式一般有以下几种方式：
1、 分公司管理模式：该模式比较适合规模较大型的企业，一般是以大区市场或省、市为单位直接建立分公司，由公司运营中心或市场部门直接领导，所有的分公司员工为公司直接招聘，公司直接考核，其职责范围为：市场的管理协调、市场的服务支持、物流中心功能、培训教育的组织安排、问题的咨询解答、突发事件的协调等等，有些分公司还具备培训中心、及洽谈中心的功能，配备有会议室洽谈室等等。
2、 区域办事处模式：该模式适应于有一定基础和规模的直销企业，相对分公司来说，成本比较低，人员比较少，不承担物流功能，只承担基本的市场开发、管理、培训教育等职责，一般只要三个人，一个经理负责市场开发和管理、一个讲师、一个助手。
3、 区域经理管理模式：区域经理模式是一种一个人负责一个区域全面工作的模式，包括市场开发、管理、教育培训规划等等，有时候可以配备一个讲师。
4、 区域讲师管理模式：和区域经理模式有点相象，讲师承担的工作不仅仅是教育培训功能，还必须承担市场开发、管理的职能。
5、 经销商或专卖店管理模式：这是大多数小型直销公司采取的模式，把市场开发、管理、物流的职能转借给合作伙伴来承担，这种模式能节省成本，但比较难以控制市场，开发的速度也较慢，管理会经常有问题出现。
五、教育培训管理、其实直销事业就是教育培训的事业，所以教育培训对一个直销企业来说非常重要，可能所有的直销企业都设置有教育培训部门，但是很多公司的教育培训部门真正的职责却很难说清楚，大部分人认为教育培训部就是组织讲师去市场上讲课培训而已，其实不竟然，真正的部门职能应该包括：
1、 教育培训规划：一个合格的教育培训部门一定会在年初就拿出一份符合市场需求的教育培训计划，该计划包括培训会议的安排、讲师的统筹、课程的设置以及会议的目标主题等等，教育培训的计划一定要推动市场的发展，而不是被动地受市场牵着鼻子跑，因此我经常说，一个合格的讲师不一定是一个合格的教育培训总监，一个合格的教育培训总监他不一定课讲得很好。
2、 课程设置：设置标准的课程，符合市场的需要是教育培训部门的重要工作之一，并且还要不断地推出新的课程，使教育培训永远具备创新性和生命活力。
3、 教材编写：编写统一的培训教材或培训手册也是教育培训部门的重要职责，很多公司因为没有统一的培训资料，每个讲师都有不同的说法，达不到统一，使市场产生疑惑或分歧，很难传播统一规范的企业文化。
4、 讲师培养及管理：培养一支特别能战斗并且稳定性强的讲师队伍是每个公司的梦想，所以首先要善于发现、挖掘人才，其次要善于培养人才，最好还要善于留住人才，这都是一个合格教育培训总监的职责。
5、 组织专家顾问团队：一家有远见的公司一定要组织行业内有名气的专家成为公司的顾问团队，支持市场的培训教育。
六、财务管理、财务管理是大部分直销公司的软肋，有很多直销公司的总经理或董事长根本连报表也看不懂，更谈不上什么成本管理、费用分析。有家业内非常有名气的内资直销公司年营业额达10多亿，但到年底一算还亏本，而且还不知道亏在哪，那就是因为公司管理层根本不重视财务管理，也不会做任何的成本和费用核算，产品定价、费用支出、奖金拨付全部是凭老板或总经理的感觉，我曾经咨询过很多的直销公司总经理，没有几个人说出他们公司的成本结构，也说不出他公司的利润率到底有多高，一年到底能赚多少钱，反正都是一笔糊涂帐，要钱的话就从公司拿就是，每个老板在财务上都挂帐几百万，也没有办法去冲抵销帐。其实科学的财务管理可以帮助公司：
1、 有效分配资源，不浪费。
2、 指导公司做出正确的市场定位，出台科学的商业模式。
3、 前期有效的成本预算，可以让公司不会陷入财务危机。
4、 通过定期的财务分析，可以堵塞很多不必要的漏洞。
5、 可以真正按照公司预定的考核激励机制去执行，对各级的授权可以大胆，减少了公司不必要的不信任。
七、物流管理：直销市场评价服务质量好坏的三大原则是：奖金是否准时发放、公司的承诺是否兑现、产品是否能按时按量地发放到市场。所以物流管理也非常重要。中小型公司没有实力建立自己的物流系统，所以一般采用的是第三方物流方案，第三方物流公司的选择一定要有一定的规模，在全国甚至是全球有完善的物流网络体系，服务质量好，安全性高；另外公司物流部门的职责不仅仅是发货，还应该承担仓库管理、和生产环节的协调、物料采购等工作，科学的物流流程是：财务结算
(确认资金到位)
市场报单( 到 ) 客服中心 (通知客户) 客户
(通知发货并确认)

物流中心
八、总结：管理是企业生存发展的根本，直销企业也是如此，为什么国内的直销企业很难做强做大做久，其根本原因就是管理，管理的基础是人才，有远见的企业一定要吸收传统行业高素质的人才加入，而不仅仅只盯着几个网络领导人，我一直认为中国不愁市场，只要把平台真正搭建好，市场自然就有了。

4. 讲师培训需要准备什么

培训行业，不分好坏，关键是根据企业的情况，是否能解决企业的问题。这是回最主要的。

五项管理也答是从事企业培训的，主要针对3个层次：
1、针对高管：解决如何实现高增长的、心智思维模式培养和突破增长的极限方法；
2、针对中层：解决管理系统的问题，通过系统的管理方法教会中层如何管理、提升团队业绩；3、针对员工：让员工具备自我管理能力、目标设定能力、达标能力、提升员工的自信心等等。

针对这3个层次，我们提供3类培训：
1、公开课（针对高管、总裁：突破思维习惯和瓶颈，解决管理层心智模式问题，例：如何实现企业的总体营销策划。我们通过专门现场顾问辅导、做自己企业案例分析，当场学会，学不会100%退款。针对中层：如何下动作（提势力动作），围绕目标管理、数字化、聚焦、培养员工的学习习惯、强化执行力，即：管理动作培训。针对员工：实现自我管理、目标能力、如何达标、自信心培养。）
2、内训（针对全员：真正解决企业存在的问题；以实践为主，100%落地执行。）
3、入门课（针对中高层：讲解管理的杠杆和如何让员工成为赢利单位。）

5. 培训制度是什么

公司培训管理制度

第一章 总则

第一条：培训目的：

为了有计划地组织公司员工参加培训，不断地增长员工的工作知识和技能，满足集团可持续经营发展的需要，特制定本制度。

第二条：培训原则：

结合集团公司业务发展与组织能力提升的需要，全员参与，重点提高，讲究实效，推动学习型组织的建立。

第三条：适用范围：

集团公司及其子公司

第二章 培训机构与职责

第四条：集团公司人力资源部的培训管理职责

一、集团公司培训制度的制订；

二、集团公司年、月度培训计划的制订；

三、集团共性培训课程的教材选编与培训实施；

四、培训评估及其改善对策的制订；

五、外部培训讲师的联系聘请管理；

六、对子公司员工培训工作的检查与指导；

七、本制度规定由人力资源部审核审批培训事项的审核审批；

第五条：子公司办公室的培训管理职责

一、本公司员工培训制度的制订；

二、本公司员工年、月度培训计划的制订及实施；

三、本公司部门经理及其以上管理人员派外培训的初审，其他员工外派培训的审批与办理；

四、新员工上岗前培训和岗位基本知识培训的组织实施；

五、协助人力资源部实施公共课程培训；

六、培训评估及其改善对策的制订；

第六条：集团公司、子公司的其他部门培训管理职责

本部门员工的上岗前和在岗培训的计划编制、教材选编与培训实施

第三章：培训的对象内容形式

第七条：培训对象：

集团公司和子公司全体员工均为培训对象

第八条：培训类别

为了方便管理，本制度将员工培训按培训的组织实施机构（或方式）的不同分为内部培训和外派培训两大类；按培训内容大致不同分为员工知识培训、员工技能培训和员工态度培训三大类；按培训对象和培训目的的不同分为新员工入职培训、企业文化培训、销售与售后服务技能培训、专业技能培训、管理技能培训和职业发展培训六大类。

第九条：内部培训

本制度所称内部培训是指子公司和集团公司分别或联合组织员工集中上课、技能竞赛、野外训练的培训活动，由公司内部培训责任人，外聘培训讲师讲课，教练指导，或采用放光盘，录音方式上课等。

第十条：外派培训

本制度所称外派培训是指公司员工经子公司或集团公司负责人批准带薪离岗参加集团外部培训机构组织的培训班学习，且与该培训学习相关的费用由公司支付报销的培训。主要是外派至主机厂，以获取经营执照所需的资格证书、提高服务技能为目的的培训，其次是外派至专业培训机构，以提高员工的综合素质、企业管理水平为目的的培训。

第十一条:员工知识的培训

通过培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，让员工了解公司经营基本情况，如公司的发展战略、目标、经营方针、经营状况、规章制度等，便于员工参与公司活动，增强员工的自信心。

第十二条：员工技能的培训

通过培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人员关系的技能等，与此同时培养、开发员工的潜能。

第十三条：员工态度的培训

通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任，培训员工对公司的忠诚，培训员工应具备的精神准备和态度。

第十四条：新员工入职培训

一、培训目的：

使新员工迅速了解、融入工作环境，知晓在本单位最基本的工作行为准则，该做什么，怎么做，如何保护人身安全和财产安全，明白自己犯了什么错，该如何处理。

二、培训内容：

新员工入职单位的基本情况，个人绩效考核办法、考勤制度、岗位职责、工作流程规范、安全生产管理制度等。主要教材为《员工手册》。

三、培训责任人：

新员工入职单位人力资源主管部门负责人和工作部门负责人。

四、培训方式：

个别沟通或集中上课。

五、培训收益记录：

在本公司《员工入职培训记录表》（附件一）中签字，表示自己接受过入职培训，学习员工手册。

第十五条：企业文化培训

一、培训目的：

使员工了解国力集团的企业文化，提高员工对公司的忠诚度。

二、培训内容：

国力集团的发展史，发展纲要，中长期发展战略、目标、组织架构、基本管理制度、经营项目与品牌，公司文化活动，员工发展通道等。

三、培训责任部门：

集团公司人力资源部。

四、培训方式：

课堂授课。

五、培训收益记录：

1.做课堂作业

2.考试

六、培训时间：

至少半天工作时间。

第十六条：销售、售后服务技能培训

一、培训目的：

不断提高员工的服务能力

二、培训内容：

市场策划、汽车销售技能、售后服务（前台接待、机修、钣喷、保修索赔、保险理赔）技能、配件计划采购与仓储管理技能、客户服务接待技能等。

三、培训责任部门：

1.子公司负责培训主机厂的规范技能要求（个性部分）

2.集团公司人力资源部负责集团的规范技能要求（共性部分）

四、培训方式：

外派培训、内部培训、技能竞赛

五、培训收益记录：

通过考试考核竞赛，颁发集团的培训证书或技能等级证书

第十七条：专业技能培训

一、培训目的：

提高员工的专业技能水平和专业技术职称资格

二、培训内容：财务会计、审计、统计、人力资源管理、网管等

三、培训责任部门：

集团公司人力资源部和专业对口部门

四、培训方式：

外派培训、内部培训、自学

五、培训收益记录：

考试考核、获取资格证书

第十八条：管理能力培训

一、培训目的：

提高管理人员的企业管理能力

二、培训内容：

根据公司的管理需求和管理者的能力状况确定具体的培训内容

三、培训责任部门：

集团公司人力资源部

四、培训方式：

外派培训、内部培训

六、培训收益记录：

课堂作业、考试、培训结业证书

第十九条：职业发展培训

一、培训目的：

为拓展员工的发展空间

二、培训内容：

根据公司的发展战略目标和员工需求确定

三、培训责任部门：

集团公司人力资源部

四、培训方式：

外派培训、内部培训、脱产学习

五、培训收益记录：

培训结业证、毕业证等

第四章：培训计划管理

第二十条：培训计划的种类

培训计划按制订实施单位、计划期间、主要内容的不同分为以下四种：

一、子公司年度培训计划

二、子公司月度培训计划

三、集团公司年度培训计划

四、集团公司月度培训计划

第二十一条：子公司培训计划的编制审批备案流程

一、子公司年度培训计划编制审批备案流程：

子公司各部门填报《员工培训需求调查表》（附件二）

办公室拟编《年度培训计划》（附件三）

公司负责人审核

集团公司人力资源部审核

集团公司分管领导审核

总裁办公会审议

总裁批准

集团公司人力资源部备案。

二、子公司月度培训计划编制审批备案流程：

子公司办公室依据本公司《年度培训计划》拟编《月度培训计划》（附件四）

公司负责人批准

报集团公司人力资源部备案。

第二十二条：集团公司培训计划的编制审批流程：

一、集团公司《年度培训计划》编制审批流程：

集团公司人力资源部拟编《年度培训计划》稿

集团公司分管领导审核

总裁办公会审议

总裁批准。

二、集团公司《月度培训计划》编制审批流程：

集团公司人力资源部拟编《月度培训计划》稿

集团公司分管领导审核

总裁批准。

第二十三条：培训计划的编制规范

一、内容完整

子公司的年、月度培训计划按集团公司人力资源部下发的通知或计划模板编制。培训计划的内容应包括：培训目的（收益）、培训对象、培训课程（题目内容）、培训教材器具、培训组织责任人和培训责任人、培训讲师、培训费用、培训课时数、培训日期等。

二、上报按时

1.子公司年度培训计划在计划年度始日前10天或随同公司年度财务预算报

集团公司人力资源部审批备案。

2.子公司月度培训计划在计划月度始日前3天报集团公司人力资源部备案。

3.集团公司年度培训计划在计划年度始日前5天或随同公司年度财务预算

报总裁办公会审议。

4.集团公司月度培训计划在计划月度始日前3天报总裁审批。

三、依据充分

1.符合集团公司的中长期发展纲要。

2.满足完成年度经营目标对人力资源的需求。

3.适合员工的培训需求。

4.月度培训计划是实施年度计划的具体安排。

第五章培训评估管理

第二十四条：培训评估的主要内容

一、培训收益评估，评估培训目的的实现情况，调查受训员工（学员）学得怎样。

二、培训效果评估，评估内部培训责任人和外聘培训讲师的培训能力与水平，调查培训责任人、外聘培训讲师教得怎样。

三、培训组织评估，评估培训内容课题是否适合公司发展要求，是否受学员的欢迎，调查培训组织责任者培训计划安排做得怎样。

第二十五条：培训评估方法

一、问卷调查的方法，是本公司培训评估的主要常用办法，是通过学员填写集培训收益评估、培训效果评估和培训组织评估于一卷的《培训评估表》（见附件五）来进行评估的。

二、考试考核，课堂作业的方法，主要用于评估培训的收益。

第二十六条：培训评估的实施

一、每次公司内部培训课程结束后都必须进行培训评估。

二、培训评估，应根据培训对象和内容不同选择适当的评估方法。

1.培训收益评估可以采用以下几种方法：

⑴培训内容为企业文化，规章制度，专业理论知识等，培训评估可以采用闭卷考试的方法，在培训课程讲课结束后，即时进行，由培训组织责任人实施。

⑵以提高员工的综合素质为目的的培训，培训评估可以采用做课堂作业，在培训课程讲课结束后即时进行，由培训讲师出题，培训组织责任人制发试卷，组织实施；也可以由学员在培训结束后撰写培训小结。

⑶以提高岗位操作技能为目的的培训，培训评估可以采用现场提问，现场操作的方法，在培训计划中作出评估安排。

4.培训效果评估，可以采用由学员填写培训评估表的方法，在每次培训课程讲课结束后即时进行，由培训组织责任人实施。

5.培训组织评估，可以采用培训效果的评估方法，可与培训效果同时进行。

三、培训评估报告。由培训组织实施责任人根据培训评估表和培训签到记录表编写《培训评估报告》（附件六）。《培训评估报告》经子公司负责人签字后需传报集团公司备案。

第六章：内部培训责任人和外聘培训讲师管理

第二十七条：内部培训责任人

集团公司及其子公司部门负责人和技术主管均为本公司内部培训责任人，承担本部门的业务技能培训任务。

第二十八条：内部培训责任人的培训任务

一、完成集团公司及其子公司月度培训计划中安排的培训讲课任务。

二、编写培训讲义教材。

三、协助培训班组织者做好培训评估。

四、改进培训讲课的方式方法，提高培训效果。

第二十九条：外部培训讲师的管理

一、需聘请集团外部培训讲师讲课的培训活动，南昌地区的，由集团公司人力资源部组织安排。非南昌地区的公司组织的，需报集团公司人力资源部审批。

二、外部培训讲师的课酬支付按培训费用支付流程办理。

第七章：外派培训管理

第三十条：外派培训审批流程

外派培训必须填报员工《外派培训申请审批表》（见附件七），外派培训费用和时间达到本制度规定的员工必须签订《员工培训协议》（见附件八），并按以下流程办理审批手续。

一、子公司员工外派培训的审批流程：

1.子公司部门负责人（含）以下员工每人每次培训期内培训费用≤3000元的审批备案流程：

被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》派出部门审核公司办公室审核公司负责人批准签订《员工培训协议》公司办公室备案。

2.子公司部门负责人（含）以下员工每人每次培训期内培训费用＞3000元≤5000元的审批流程：

被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》 派出部门审核

公司办公室审核公司负责人审核 集团公司人力资源部审核集团公司分管领导批准签订《员工培训协议》 公司办公室

备案。

3.子公司部门负责人（含）以下员工每人每次培训期内培训费用＞5000元≤10000元的审批流程：

被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》派出部门审核公司办公室审核公司负责人审核集团公司人力资源部审

核集团公司分管领导审核集团公司总裁批准签订《员工培训协议》公司办公室备案。

4.子公司总经理、副总、总助每人每次培训期内培训费用＜10000元的审批流程：

被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》集团公司人力资源部

审核集团公司分管领导审核集团公司总裁批准签订《员工培训协议》报备董事长人力资源部备案。

5.子公司总经理、副总、总助每人每次培训期内培训费用＞10000元的审批流程：

被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》集团公司人力资源部审核集团公司分管领导审核集团公司总裁审核集团公司董事长批准签订《员工培训协议》集团公司人力资源部备案。

二、集团公司员工外派培训的审批流程：

1.集团公司部长（含）以下员工每人每次期内培训费用＜10000元的审批流程：

被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》人力资源部审核 分管领导审核 总裁批准签订《员工培训协议》人

力资源部备案。

2.集团公司部长（含）以下员工每人每次培训期内培训费用＞10000元的审批流程：

被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》人力资源部审核分管领导审核总裁批准董事长批准签订《员

培训协议》人力资源部备案。

3.集团公司总裁班子成员外派培训的审批流程：

被外派培训员工填《员工外派培训申请审批表》人力资源部审核分管领导审核总裁审核董事长批准签订《员工

培训协议》人力资源部备案。

第三十一条：外派培训协议

一、签订培训协议的前提条件

员工与公司签订《员工培训协议》应具备以下条件

1.员工被外派培训是经过本制度规定审批流程批准的；

2.脱岗培训连续五天（含五天，包括路途时间、假期）以上；

3.派出公司支付报销的外派培训费用包括学杂费、报名费、交通费、出差生活补贴、住宿费等，不包括工资、奖金、福利、社保费等，超过1500元。

二、培训协议的主要内容

1.培训的服务事项

2.培训时间与方式

3.培训项目与内容

4.培训收益与要求

5.培训费用

6.公司的责任与义务

⑴按协议约定支付培训费用

⑵做好员工培训期间的培训指导、协调、监督和服务工作

⑶为完成培训学习任务的员工安排适合的工作岗位，并支付其与劳动合同约定和个人绩效相应的薪酬。

7.员工的责任与义务

⑴完成培训学习任务，取得相关培训合格证书或培训证明。

⑵遵守公司和培训单位的规章制度。

⑶维护公司的形象和利益。

⑷培训结束后，回到公司工作，服从公司分配，自培训结束之日起服务期达到月以上。

8.公司违约责任

公司存在下列情况之一，公司应承担的经济责任：

⑴未按培训协议约定支付培训费用，给员工造成经济损失的，按损失的全部支付违约金给员工，员工有权提出解除劳动合同。

⑵因公司的原因终止员工培训或解除员工的劳动合同，除按劳动合同约定向员工支付经济补偿金外，给员工造成经济损失的按损失的全部支付违约金给员工。

9.员工的违约责任

外派培训员工存在下列情况之一，员工应当承担的经济责任：

⑴未完成培训学习任务，未取得相关培训合格证书或培训证明，员工应向公司支付全部培训费用。

⑵违反公司和培训单位的规章制度，按相应的处罚规定办理。

⑶在培训期间损坏了公司的形象和利益，给公司造成损失的，按损失的全部赔偿公司。

⑷在培训期间员工提出终止培训或解除劳动合同，员工应向公司支付全部培训费用。

⑸员工因自己的原因辞职、离职，违反培训协议的服务期约定的，应当按照以下约定向公司支付违约金：

违约金数额＝累计培训费用÷累计协议服务月数×（累计协议服务月数－实际服务月数）

第三十二条：服务期约定标准

公司为培训员工支付了培训费用，公司与员工约定服务期的标准：

1.外派培训费用＞1500元≤3000元，员工为公司服务的时间不少于12个月。

2.外派培训费用＞3000元≤6000元，员工为公司服务的时间不少于24个月。

3.外派培训费用＞6000元每增加500元，员工为公司服务的时间在24个月的基础上再增加1个月。

4.服务期的起始时间从培训结束日开始。

第三十三条：外派培训期间管理规定

一、外派培训员工在外训期间应努力学习，完成学习任务，应特别注意个人行为，不得损坏公司形象。

二、外派培训员工，在培训期间公司的考勤记录为出公差，应遵守培训组织单位的培训规定，不得无故迟到早退、旷课、缺课。

三、外派培训批准后因故不能参加培训的，应向派出公司报告，办理退训手续；中途退训缺训的，应办理请假审批手续，否则按旷工论处。造成培训费用损失的按本制度规定向派出公司支付违约金或赔偿金。

第三十四条：外派培训结束后期管理规定：

一、外派培训员工在培训结束后一周内办理以下事项：

1.接受主机厂业务培训的，应将培训教材资料、获得的培训证书交教派出公司办公室存档；接受其他单位培训的，应向派出公司人力资源管理部门报告获取的教材资料、证书，人力资源管理部门认为公司需存档的，应交公司存档。

2.向派出公司人力资源主管部门上交《培训评估表》（重点内容为培训收益评估），存入个人培训档案。

3.办理完培训费用报销。

二、派出公司人力资源主管部门认为有必要转训的，应做好转训准备，按公司培训计划完成转训任务。

三、未完成培训任务的，如培训不合格，应获未获证书的，无故旷学的，可以做扣除期间个人绩效分、个人承担部分培训费用、旷工等处理，具体意见，由派出公司人力资源主管部门按情节不同提出处理建议报外派培训批准人批准实施。

四、派出单位人力资源主管部门依据培训费报销等情况填写《年度外派培训登记表》(附件九)，核对《培训协议》中的服务年限是否符合规定。

第八章：培训费用管理

第三十五条：培训费用分类

本制度所称培训费用分为内部培训费用和外派培训费用两大类。

内部培训费用，包括：培训专用教材、教具、器材的购置维修费，培训场地的租赁费等；

外派培训费用，包括学杂费、报名费、交通费、住宿费、出差生活补贴、书杂费，其他因培训需求发生的直接费用。

第三十六条：培训费用的使用原则

坚持有计划，先审批后使用的原则。

第三十七条：培训费用的成本对象

一、子公司组织的培训，其费用由子公司支付，列入管理费用成本。

二、集团公司组织的培训，其费用由集团公司支付，列入管理费用成本。

三、集团公司批准的子公司员工外派培训，其费用由子公司支付，列入管理费用成本。

第三十八条：培训费用计划的审批流程：

培训费用计划在子公司和集团公司的《年度人力资源计划》或《年度培训计划》和《月度培训计划》中应分别列出内部培训费用和外派培训费用的计划控制数。

第三十九条：培训费用的支付报销审批流程

一、子公司的培训费用的借支和报销审批流程：

1.子公司组织的内部培训，其培训费用的借支与报销流程：

（1）不超年度计划的培训费用支付报销流程：

办公室培训责任人填用款申请单或报销审批单办公室负责人审核

财务部负责人复核 公司负责人批准。

（2）超过年度计划的培训费用支付报销流程：

办公室培训责任人填用款申请单或报销审批单办公室负责人审核

财务部负责人审核公司负责人审核 集团公司人力资源部审核分管领导审核总裁批准。

2.子公司员工外派培训的培训费用借支与报销审批流程：

⑴不超过年度计划,且在《外派培训审批表》中确定的额度内借支报销审批流程：

外派员工凭《员工外派培训审批表》填借支用款申请单或报销审批单办公室负责人审核财务部负责人审核公司负责人批准。

(2)超过年度计划或超过《员工外派培训审批表》中确定的额度的报销审批

流程：

外派员工凭《员工外派培训审批表》填报销单办公室负责人审核

财务部负责人审核公司负责人审核 集团公司人力资源部审核集团公司总裁批准。

二、集团公司的培训费用支付审批流程：

1.集团公司组织的内部培训的培训费用借支与报销审批流程：

人力资源部培训专员填借支用款申请单 人力资源部负责人审核

分管领导审核财务部审核总裁批准。

2.集团公司员工外派培训费用借支与报销审批流程：

外派培训员工凭《员工外派培训审批表》填借支用款单或报销审批单人力资源部负责人审核人力资源部分管领导审核财务

部审核 总裁批准。

第四十条：培训费用支付报销的审核内容和依据

一、内部培训教材、器具购置维修费和培训场地租赁费支付或报销的审核内容和依据。

1.费用开支项目是否符合经集团公司人力资源部批准的年度、月度培训计划。

2.所涉及的采购流程是否符合集团公司的固定资产、办公用具的采购管理规定。

二、外派培训费用支付或报销的审核内容和依据：

1.费用开支项目是否符合集团公司人力资源部批准的年度、月度培训计划。

2.是否符合《员工外派培训审批表》和《员工培训协议》的约定。

3.受训员工是否完成受训任务，获取应当获取的证书，上交了应该上交的证书。

第九章：培训纪律

第四十一条：培训组织纪律

一、培训组织责任人应在开课前达到培训地点，并在培训课前做好培训教材、教具、器材，培训评估资料等的准备工作。

二、培训责任人和讲师应在开课前到达培训地点，检查教具的准备情况。

三、学员应在开课前到达培训地点，并签到后找到自己的受训位置。

第四十二条：课堂纪律

学员、培训责任人在课间应关闭手机铃声，不准在讲课时间说电话，有妨碍他人听课的行为。

第四十三条：考勤纪律

准时参加培训签到，因特殊情况需缺课的，应按考勤制度规定的审批权限办理请假手续。必须补课的应按培训计划要求办理。

6. 什么叫拓展培训师

拓展培训师是指掌握拓展培训的基本培训方法和技能，熟悉拓展培训中的安全操作规程，能够保证拓展培训项目正常运营和管理的专业培训人员。

代意义上的拓展训练方案具有很强的唯一性。针对不同的团队结构和企业文化
特点，以及现代企业对于每次训练目的的要求，拓展培训师必须针对不同的团队
和企业性质，结合参训人员的性别结构、年龄层次、教育背景、工作经历等具体
情况，拟定独特的拓展训练方案。这也对拓展训练的培训师的资质提出了很高的
从业要求。

作为一个合格的拓展训练培训师应该具备以下六个方面的基本素质：

1、多年不同工作岗位的实际工作经验：
这样才能了解不同工作岗位中，人们会遇到什么样的棘手问题；才能按照这
些实际问题制定相应的拓展训练方案和设计与之相关联的拓展训练活动项目。

2、企业中高层管理经验：
只有担任过企业中高层管理工作后，才能够从这个角度和层次来观察团队中
的问题所在，才能真正了解作为企业的领导者希望拓展训练为企业和员工带
来的效用。这是决定一次拓展训练成功与否的决定性因素。

3、受过高层次的系统教育：
作为一个拓展训练培训师应当在教育、人力资源、企业经济管理或者相应学
科受过系统的高层次教育。拓展训练培训师不仅能够很快洞悉他人创建的训
练项目所承载的训练内涵，还应该具备开拓创新的能力去开发新的拓展培训
项目。这是保证一个拓展训练方案具有真正知识内涵的基础。

4、优秀的表达能力：
不仅包括语言表达能力，还应该包括幽默、亲和力、组织能力、冲突的协调
能力、沟通技巧等多个方面的综合能力。保证一个拓展训练培训师不仅能够
自己从各种渠道获得知识，还能够把自己获得的知识结合训练目标有效地传
达给参训人员。

5、对拓展训练的热衷程度：
拓展训练作为一个新兴的行业，目前在中国市场，特别是武汉市场还处于培
育期。拓展训练的真正内涵和能够为企业、社团、家庭和个人带来的效用尚
不能为广大人群所了解。从事拓展训练的培训师必须具有将拓展训练进行推
广的热情和市场开拓观念，而不是把拓展训练作为一夜暴富的机会。

6、户外运动项目的驾驭能力：
户外运动作为拓展训练的源头和训练内容的主要载体，将会使用一些专业技
术器材和利用一些运动场所，包括野外自然的环境。这就要求从事拓展训练
的培训师要能够驾驭这些专业器材和熟悉运动场地的运动规律，才能够将拓
展训练内容更好的融入到各种户外运动项目和游戏活动中去，达到寓教于乐
的训练方式。

拓展训练虽然起源于户外运动，但是与户外运动有着本质的区别。它不是一
般的休闲活动和娱乐，而是对正统教育的一次全面提炼和综合补充，是一种现代
人和现代组织全新的学习方法和培训方式。如果我们把知识和技能认为是无形的
资本，那么意志和精神则是无形的力量。只有在坚强的意志和顽强的精神支持下，
有限的知识和技能才能释放出最大的能量。如何开发出那些一直潜伏在你身上，
而你自己却从未真正了解的力量；如何了解与他人之间的沟通和信任到什么程度：
……这些就是拓展训练所涉及的范围了。各种户外运动的活动项目仅仅是拓展训
练内容的活动载体，更需要培训师的讲解、引导。寓教于乐是拓展训练的培训形
式，但是重在“教”而不是“乐”。在体会了各种拓展项目之后，经过培训师的
启发后，从中吸取和领悟到的知识和经验教训，并能够把这些经验教训和知识带
到工作中去，为工作和生活提供帮助。

如何考取拓展培训师

国家注册拓展培训师职业资格认证是由国务院国资委事业单位商业技能鉴定与饮食服务发展中心和全国商务人员职业资格考评委员会面向全社会推出的资格认证。拓展培训师共设三个等级，分别是初级、中级和高级。

拓展培训师的培训和认证由国务院国资委事业单位商业技能鉴定与饮食服务发展中心和全国商务人员职业资格考评委员会指定相关培训机构统一组织实施，由指定认证机构定期集中组织培训和考试，考试由笔试和实践操作两部分组成。每部分满分均为１００分，须全部达到７０分方可通过认证。

7. 人力资源三级如何领取政府补助金

企业人力资源管理师 （一、二、三级）
明白什么是人力资源管理并真正能做、会做人力资源管理的培训：熟知人力资源规划、招聘与面试、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理六大模块，掌握学习方向考试动态，从这里起航！
企业培训师 （二级）
培养语言组织能力、掌握科学发声技巧、克服紧张不安情绪，练就风趣幽默、口若悬河技巧、学习良好控场、开发自有特色课程能力。。。造就行业大师并获得国家专业证书。。。
国家证书+名师授课+互动训练+实战技巧+高端人脉＝。。。
南通六县一市均开设课程，为南通地区最大、最专业、最权威的HR摇篮！
一、考试证书：《企业人力资源管理师职业资格证书》、《企业培训师职业资格证书》
证书全国统一编号、统一命题、统一考试、统一发证，全国通用，人力资源和社会保障部官网可查。
二、培训时间：《人力资源一级、二级、三级》周日班：2014年2月开始每周日上课
晚班：2014年3月
《企业培训师》周日班：2014年2月开始每周日上课
三、培训方式：1、采用疑难讲解、案例分析、经验交流、实战演练等互动式教学的培训方式。
2、真正学以致用，实现应考与实战技巧的完美结合、取得证书与技能提升的完美合、 学习与人脉平台搭建的完美结合。
四、培训师资：纺院陈老师率特聘实战人力资源教授、企业培训专家、知名企业资深人力资源管理师、
歌者、舞者授课， 倾情奉献，采用系统的“模块化理论讲解+实战案例分析+权威考前
串讲”的精讲方式，确保一流的通过率与实战技能提升。
五、收费标准（教材、培训费）（不限次数免费复训）
1、培训费：人力资源管理师：一级（3550元）、二级（1500元）、三级（1000元）
企业培训师：二级（1500元）
2、教材资料费：150元（1）国家劳动和社会保障部门制定教材
（2）主讲老师自编讲义和内部复习辅导资料、押题试卷等
六、统一办理报名，报名所需资料（上课期间统一安排收取资料）：
1、报名费：一级 720元， 二级 580元， 三级 330元
2、《职业资格考试报名表》（学习过程中安排填写）；
3、身份证、学历证书原件和复印件、近期同底版免冠2寸照片3张；
4、工作证明（加盖单位公章）；
5、所有资料均上课期间安排填写与准备

8. 报考助理人力资源管理师必须要报培训班吗

1、这个证件只要到当地的劳动部门就可以报名参加考试了。不用通过什么培训啊！都是骗人的。你最好去买这两本书：《企业人力资源管理师》——占试卷的80%（选择、技能都有）。《企业人力资源管理师 基础知识》——占20%（均为选择题）。其他的书就不用看了。一般是在劳动保障部报名，报名费是290元，不包括书本。2、这个证书考过一般对于人力资源管理的整体就有了一定的概念（不仅仅是招聘，人力资源管理是包括六个方面的——培训与开发、绩效考核、员工关系管理、人力资源规划、薪酬管理等），做起管理来就有知识可以应用了。不过现在很多公司的人力资源管理都是停留在行政管理，这点知识储备已经够了。 能够让你更好的盛任你现在的职位。 3、今年下半年的报名时间差不多在九月中旬。你可以到当地的劳动保障部门去问看看。4、人力资源管理师考试时间 每年上半年和下半年各举行一次。 具体安排是： 上半年，5月的第三个周末（一般是周日） 下半年，11月的倒数第二个周末(一般为周日)5、2010年人力资源管理师全国统一考试时间： 上半年：2010年5月23日 下半年：2010年11月21日6、最近一次考试时间是2010年5月23日理论考试：8:30——10:00 技能考试：10:00——12：00备注：我今年刚刚考过三级，有很多材料，什么方面的都有，也有参加过当地的培训。你如果需要的话就hi我吧！！

9. 想找一些有名的培训老师,做管理类,服务类的培训.急啊,有知道的给些联系方式哦,谢谢.

管理类的讲师很多的，也分高中端。看您的企业是什么要求了。
讲师还分学院派和实战派。
有需要可以发信给我