目标管理培训案例
① 目标管理划体质中由下而上制定计划的,求举个例子,有没有这样的公司是这样的
目标制定应该是“自上而下”与“自下而上”相结合的方式来制订的,“自上而版下”权是根据公司战略确定的年度发展目标来分解各部门目标;“自下而上”是各部门再根据自身情况和外部环境分析可能达成目标的情况,与公司高层进行协商,并对目标进行调整;如果在现有条件下,无法达成高层目标,则可根据实际情况向要求高层提供必要的支持条件,从而对目标达成共识。
单纯的自下而上是不现实的,由于人员素质和意识关系,暂时在国内很难执行的。在国外也只有少数公司可以做到。
② 管理学原理,目标管理案例分析
1.奖金应该以工作表现为基础,根据亚当斯的公平理论,组织中的每个成员都会进行横向和纵向的比较。其中,横向比较是指将自己的收入和所得的比率与其他人的收入和所得的比率做对比,纵向比较是指将自己过去的收入和所得的比率与自己现在的收入和所得的比率做比较。只有这两方面比较是满意的,才会防止组织成员的不满的情绪出现。如果奖金不是以工作表现为基础,很容易使组织成员产生不满情绪。不但起不到激励作用,反而会破坏掉双因素理论中的保健因素。严重影响组织目标的实现。2.哈兹通先生的观点不正确,评测和反馈系统对于一个组织来说是至关重要的,如果组织不能够对组织成员的各种努力的成果进行科学,客观的评测,那么不但严重影响组织成员的工作积极性,而且严重影响组织进行有效地控制。好的评测系统应当有三部分组成:1目标完成者自身的评测
2上级对于目标完成的指导和评测3综合评测小组对于目标完成的评测。
只有这三方面同时运作,才能尽可能的保证目标的评测是客观的,科学的。而哈兹通先生的只采用其中的一种,评测结果势必会受自己主观和其他因素的影响,影响到评测结果的客观,公平性。我的建议:建立包含以上三部分的完善的评测系统,并使他们环环相扣,相互监督,相互负责。同时采用严厉的奖罚制度,对于弄虚作假的评测结果落实到个人,进行严惩。
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什么意思啊
④ 最近,A公司经理王某通过企业管理理论的培训课程之后,对目标管理的方法印象非常深刻。因此,他决定在公司
目标管理的确是评价工作质量的好工具。但是如果向王总这样实施(其实很多企版业的老总们都这样,权刚愎自用吧),效果反而不好。目标管理,对于每个层次来讲是不一样的。每个层面所掌握的资讯也在深度、层面上有着区别,不能简单的代为制定。
王总对于自己的工作可以依据公司发展的实际制定出总的目标,然后会同各部门进行相应的部门分解,由各部门自行制定分解目标和达成措施后进行实施。每个阶段对实施的具体业绩进行评价,考量分解目标的适应性和充分性、措施的有效性,找出问题继续改进,直至总目标达成
⑤ 管理培训成功案例
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XX商业公司整体规范化管理导入项目案例
一、项目背景
山东XX商业公司是以商业经营为主的股份制企业,下设六家经营单位,先后荣获全国重合同守信用企业、全国诚信单位、全国青年文明号、中国商业名牌企业、省级明星企业等数十项省部级以上荣誉称号,是山东省重点商贸流通企业和省政府重点培育的大型流通企业。
公司实行“环节控制,流程管理”的管理模式和“敞开式办公,参与式服务,厉行考核监督职能”的工作模式,“每项工作都有标准,每项业务都有流程,每个岗位都有要求”,各项工作形成了完整的流程链,上游为下游服务,下游检查考核上游,初步实现了环节控制。
公司以“尊重、真诚、规范、创新”作为企业精神,遵循“为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉”的企业价值观和“从点滴做起,向规范看齐”的管理理念,形成了优秀的企业文化,确立了“贴近、合作、共赢”的战略思想,努力成为“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业,致力于“引导消费时尚,创造美好生活”,全面提升家庭生活品质,努力实现客户、顾客、企业、员工、股东的共存共赢。
二、主要问题
决策制定管理规范化问题:目标体系本身不健全不完整,决策的制定,没有决策方案的设计、论证和选择,企业组织的决策权力过分集中,决策责任不清,出现决策失误,没有具体的人为之承担责任。
组织架构设计管理规范化问题:单位、部门和岗位的设置,凭感觉行事,随心所欲,岗位职责界定不清,岗位工作标准界定不全,员工工作无法发挥主观能动性,主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。
岗位角色管理规范化问题:员工能力素质发展滞后,招聘面试没有科学的设计,员工的工作没有真正意义上的绩效考核,仅仅依靠上司主管的个人印象打分,员工绩效考核的重点不明确,考核内容与企业发展目标脱节,无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。
运行流程管理规范化问题:岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中,目标模糊,员工都只是为了工作而工作,为了履行职责而履行职责,明哲保身,不求有功,但求无过,该相互配合支持的事,都充耳不闻,视而不见。
企业文化建设管理规范化问题:把企业组织文化建设当作赶时髦的工具,停留在形式上,有响亮的口号和漂亮的形象,可无法起到应该有的管理作用,企业组织文化建设只有投入,没有带来必须有的投资回报。
三、解决方案
(一) 决策制定管理规范化的实施
1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位,健全完善公司决策的三维框架体系,制定《公司决策三维体系管理文件》;
2. 讨论确定公司重大决策制定的分析方法,制定《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》;
3. 讨论确定公司决策制定的管理程序,制定《公司决策组织管理制度》;
(二) 组织架构设计管理规范化的实施
4. 清理核算公司的78个子系统的事务工作,制定《公司运行的系统分析文件》;
5. 讨论确立公司单位、部门和岗位的设置管理程序,设置单位、部门和岗位,绘制《公司组织架构图》;
6. 讨论分析确定单位、部门和岗位的工作标准,制定《单位、部门工作标准》和《岗位员工工作标准》;
7. 讨论健全公司运行管理的办法,制定《公司运行一般管理规范》。
(三) 岗位角色管理规范化的实施
8. 梳理招聘管理程序,制定招聘管理制度。
9. 建立员工培训管理体系,制定员工培训管理制度。
10. 进行绩效考核技术方法培训。讨论确定XX商业公司的员工绩效考核体系。
11. 分岗位制定员工工作绩效考核表。
12. 进行薪酬管理技术方法培训,讨论制定员工绩效考核管理制度。
13. 讨论确定XX商业公司薪酬管理体系,制定薪酬管理制度。
14. 计算和核定管理岗位和保障辅助岗位的薪点,确定管理岗位和保障辅助岗位的工资级档。
(四) 运行流程管理规范化的实施
15. 对照公司运行的四流、二十四个活动、78个子系统,梳理公司运行流程;
16. 讨论分析确定不同子流程之间的关系,理清公司运行流程的结构,描绘《公司运行流程图》;
17. 讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路,分别绘制《系统工作流程图》和《系统工作流程说明文件》;
18. 讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法,制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》;
19. 讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法,制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》;
20. 讨论确定分析确定十大体系中不同流程之间的衔接关系,制定《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》。
(五) 企业文化建设管理规范化的实施
21. 讨论确定提炼公司共同价值观念,拟订《公司价值观念体系说明文件》;
22. 讨论确定公司经营发展管理理论,构建公司经营发展管理的理论,确定《公司经营发展管理理论宣传提要》;
23. 讨论确定艺术化地表现公司共同价值观念、公司经营发展管理理论、公司规章制度、作业规程、公司伦理、行事习惯的思路,制定《公司组织行为规范全书》;
24. 对照所选择设计的企业文化目标模式,对公司的其它四个构成部分进行对应清理,制订《公司员工手册》。
四、有形成果
(一) 决策制定管理规范化实施的有形成果
1. 《公司决策三维体系管理文件》
2. 《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》
3. 《公司决策组织管理制度》
(二) 公司组织架构设计规范化实施的有形成果
4. 《公司运行的系统分析文件》
5. 《公司组织架构图》
6. 《单位、部门工作标准》
7. 《岗位员工工作标准》
8. 《公司运行一般管理规范》
(三) 角色管理规范化实施的有形成果
9. 《公司员工聘用管理制度》
10. 《公司培训管理体系及其管理制度》
11. 《员工履职跟踪管理制度》
12. 《员工绩效考核管理制度》
13. 《公司薪酬管理制度》
(四) 业务流程管理规范化实施的工作内容
14. 《系统工作流程图》
15. 《系统工作流程说明文件》
16. 《公司经营发展管理体系文件》
17. 《公司运行流程结构优化调整管理制度》
18. 《公司运行流程活动的优化调整管理制度》
19. 《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》
(五) 企业文化建设规范化实施的工作内容
20. 《公司价值观念体系说明文件》
21. 《公司经营发展管理理论宣传提要》
22. 《公司组织行为规范全书》
23. 《公司员工手册》
五、客户评价
通过规范化管理项目的整体导入,使企业的管理水平上了一个大的台阶,并且在同国际大型商业公司,国内知名大型商业公司竞争中,取得了不凡的业绩,使他们不得不退出市场,这不能不说是规范化管理给企业带来的优势,建立的核心竞争力了。
⑥ 求几个管理学中领导理论和激励理论的案例,要有分析的
人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 (一)物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在……
参考资料: http://www.wenmike.com/Article/ShowArticle.asp?ArticleID=21537
在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人内心活动,激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据,它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高,以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
早期的激励理论研究是对于”需要”的研究,回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题,包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论,和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后,这种需要便中止了它的激励作用。
激励理论中的过程学派认为,通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程,即需要通过制订一定的目标影响人们的需要,从而激发人的行动,包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
最具代表性的弗洛姆(V. H. Vroom)的“期望理论”认为,一个目标对人的激励程度受两个因素影响:
一是目标效价,指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说,很有价值,人的积极性就高;反之,积极性则低。
二是期望值,指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大,才会去努力争取实现,从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果人认为实现该目标的可能性很小,甚至完全没有可能,目标激励作用则小,以至完全没有。
在弗洛姆之后,美国管理学家E.洛克(E. A. Locke)和休斯(C. L. Huse)等人又提出了“目标设置理论”。概括起来,主要有三个因素:
(1)目标难度。目标应该具有较高难度,那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性,不能调动起人的奋发精神,因而激励作用不大。当然,高不可攀的目标也会使人望而生畏,从而失去激励作用。因此,应把目标控制在就有较大难度,又不超出人的承受能力这一水平上。
(2)目标的明确性。目标应明确、具体,诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标,对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标,可以使人明确奋斗方向,并明确了自己的差距,这样才能有较好的激励作用。
(3)目标的可接受性。只有当职工接受了组织目标,并与个人目标协调起来时,目标才能发挥应有的激励功能。为此,应该让职工参与组织目标的制定,这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性,可以使职工把实现目标看成自己的事情,从而提高目标的激励作用。
这些关于需要和目标的研究,都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素,特别是激励的过程理论中提出的若干要求,对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。
[编辑]各学派的激励理论
激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的积极性和创造性,以充分发挥人的智力效应,做出最大成绩。自从本世纪二三十年代以来,国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践,提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同,可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。
一、行为主义激励理论
本世纪20年代,美国风行一种行为主义的心理学理论,其创始人为华生。这个理论认为,管理过程的实质是激励,通过激励手段,诱发人的行为。在“刺激—反应”这种理论的指导下,激励者的任务就是去选择一套适当的刺激,即激励手段,以引起被激励者相应的反应标准和定型的活动。
新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理论。这个理论认为,激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量,还要考虑到中间变量,即人的主观因素的存在。具体说来,在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外,还要考虑到劳动者的主观因素的需要。根据新行为主义理论,激励手段的内容应从社会心理观点出发,深入分析人们的物质需要和精神需要,并使个体需要的满足与组织目标的实现一致化。
新行为主义理论强调,人们的行为不仅取决于刺激的感知,而且也决定于行为的结果。当行为的结果有利于个人时,这种行为就会重复出现而起着强化激励作用。如果行为的结果对个人不利,这一行为就会削弱或消失。所以在教育中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手段,可以对学习者的行为进行定向控制或改变,以引导到预期的最佳状态。
二、认知派激励理论
行为简单地看成人的神经系统对客观刺激的机械反应,这不符合人的心理活动的客观规律性。对于人的行为的发生和发展,要充分考虑到人的内在因素,诸如思想意识、兴趣、价值和需要等。因此,这些理论都着重研究人的需要的内容和结构,以及如何推动人们的行为。
认知派激励理论还强调,激励的目的是要把消极行为转化为积极行为,以达到组织的预定目标,取得更好的效益。因此,在激励过程中还应该重点研究如何改造和转化人的行为。属于这一类型的理论还有斯金纳的操作条件反射理论和挫折理论等。这些理论认为,人的行为是外部环境刺激和内部思想认识相互作用的结果。所以,只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合,才能达到改变人的行为的目的。
三、综合型激励理论
行为主义激励理论强调外在激励的重要性,而认知派激励理论强调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展,它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。
心理学家勒温提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这个理论强调,对于人的行为发展来说,先是个人与环境相互作用的结果。外界环境的刺激实际上只是一种导火线,而人的需要则是一种内部的驱动力,人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈,那么,再强的引线也没有多大的意义。
波特和劳勒于1968年提出了新的综合型激励模式,将行为主义的外在激励和认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有努力、绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励和满足等变量。
在这个模式中,波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认为,有了满足才有绩效。而他们则强调,先有绩效才能获得满足,奖励是以绩效为前提的,人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度,是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然,对个体的激励价值愈高,其期望概率愈高,则他完成作业的努力程度也愈大。同时,人们活动的结果既依赖于个人的努力程度,也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。
波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。他们指出,对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果,那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱,那么人们就会丧失信心。
[编辑]激励理论的种类及应用
主要的激励理论有三大类,分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。
[编辑]一、内容型激励理论及其应用
内容型激励理论,就是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。
(1)、马斯洛的需要层次理论在企业管理中的应用
①低层次的需要只有得到部分满足以后,高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。
②高层次的需要比低层次需要更有价值,人的需要结构是动态的、发展变化的。
(2)、奥德弗的ERG理论:
“ERG”理论是生存-相互关系-成长需要理论的简称。奥德弗认为,职工的需要有三类:生存的需要(E),相互关系需要(R),和成长发展需要(G)。
该理论认为,各个层次的需要受到的满足越少,越为人们所渴望;较低层次的需要者越是能够得到较多的满足,则较高层次的需要就越渴望得到满足;如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足,人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势,而且也指出了挫折到倒退的趋势,这在管理工作中很有启发意义。
(3)、麦克利兰的成就需要理论:
麦克利兰认为,在人的生存需要基本得到满足的前提下,成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。,成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为:根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。
该理论认为,成就需要强烈的人事业心强,喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中,只要对他提供合适的环境,它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感,愿意承担需要的竞争,并且能够取得较高的社会地位的工作,喜欢追求和影响别人。
该理论还认为,合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同,高度服从群体规范,忠实可靠。
(4)、赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格认为职工非常不满意的原因,大都属于工作环境或工作关系方面的,如公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到职工可接受的最低水平时,就会引发职工的不满情绪。但是,具备了这些条件并不能使职工感到激励。赫兹伯格把这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素”。他还认为,能够使职工感到非常满意等因素,大都属于工作内容和工作本身三方面的,如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性,等等。这些因素的改善,能够激发职工的热情和积极性。赫兹伯格把这一因素成为“激励因素”。这就是“双因素理论”。
这一理论告诉我们,管理者首先应该注意满足职工的“保健因素”,防止职工消极怠工,使职工不致产生不满情绪,同时还要注意利用“激励因素”,尽量使职工得到满足的机会。
二、过程型激励理论及其应用
过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素,弄清它们之间的相互关系,以预测和控制人的行为。
(1)、弗鲁姆的希望理论:
弗鲁姆认为,一种激励因素的作用大小取决于两个方面:一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望;二是激励因素对其本人效价的大小。激励力量等与期望值和效积的乘积,即:
激励力量=期望值*效价
所谓“希望”,就是指根据过去的经验,对获得某种结果概率的判断。
所谓“效价”,就是指此人对这个激励因素的爱好程度,即对他所要达到目标的价值的估计。
在管理工作中应用“希望”,要注意三点:
第一,要科学地设置目标,使目标给人以希望,从而产生心理动力;
第二,要提高期望水平,提高员工对目标的重要意义的认识,这样就会提高效价;
第三,正确处理好期望与结果关系,防止员工期望过高,导致失望太大。
(2)、亚当斯的公平理论:
“公平理论”是研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯认为,一个人对他所得到报酬是否满意,不是只看其绝对值,而是进行社会比较和历史比较,看其相对值。两种比较结果相等时,就公平;公平就能激励人。反之,就会使人感到不公平;不公平就产生紧张、不安和不满情绪,影响工作积极性的发挥。
在管理工作中应用亚当斯的理论时,要加强对职工的思想教育,防止在工作评定中贬低别人、抬高自己、拨弄是非、左右舆论、制造矛盾等不良倾向。
[编辑]三、行为改造型激励理论及其应用
行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为,使其达到目标的一种理论。
(1)、亚当斯的挫折理论:
由于目标无法实现,动机和需要不能满足,就会导致产生一种情绪状态,这就是“挫折”。
使人产生挫折心理的三个必备条件:
第一,个人所得期望的目标是重要的、强烈的;
第二,个人认为这种目标有可能达成;
第三,在目标与现实中存在难以克服的障碍。
人受挫折后的行为表现:
根据不同人的心理特点,受到挫折后的行为表现主要由两大类;
第一,采取积极进取态度,采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。
第二,采取消极态度,甚至是对抗态度,诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协等。
在管理工作中,
第一,要培养员工掌握正确战胜挫折的方法,教育员工树立远大的目标,不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动力。
第二,要正确对待受挫折的员工,为他们排忧解难,维护他们的自尊,使他们尽快从挫折情境中解脱出来。
第三,要积极改变情境,避免受挫折员工“触景生情”,防止造成心理疾病和越轨行为。
(2)、斯金纳的强化理论:
心理学认为,人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果,这就能对动机起正强化作用,即能使人的行为得到加强和重复;如果行为的结果使动机得到削弱,这就对动机其负强化作用,会使人的行为削弱或消失。
运用强化理论来影响、加强或改变职工的行为时,要注意采用以下几个方法:
第一,要按照职工的不同需要,采用不同的强化物。
第二,及时的信息反馈;
第三,奖惩结合,以正强化为主。
(3)、海德的归因理论:
它是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。
归因的种类:
归因可分为两类:一是情境归因;二是个性倾向归因。情境归因是把个人行为的根本原因归为外部力量,如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等。个人倾向归因,是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点,如能力、兴趣、性格、努力程度等。
在管理工作中当员工完成任务受挫折时,管理人员要及时了解职工的归因倾向,才能帮助职工正确自己总结经验教训和顺利进行归因,是职工胜不骄、败不馁,进一步严格要求自己,更加发奋努力。
[编辑]激励机制的建立和实施
(一)实行目标激励
1.目标设置
(1)目标应该具体化。
(2)要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系。
(3)目标既要有一定难度又要有实现的可能性。
(4)让完成目标的人参与目标设置。
(5)要对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。
2.目标管理
(1)制定总体目标。
(2)作好组织准备。
(3)制定个人计划。
(4)阶段性成果评定。
(二)创建适合企业特点的企业文化。
21世纪将是一个充满变化的时代,而且变化的幅度不断增大,节奏不断加快,这就要求企业组织必须从僵化的机械模式,转变为更具有灵活性和适应性的有机模式;企业之间的竞争已从生产效率的竞争演化为创新率的竞争,基本质是企业文化的竞争,传统的“命令式”的领导方式已不适应对新型“知识员工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。
(三)多跑道、多层次激励机制的建立和实施
进入20世纪九十年代以后,人们对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,如何制定新的、合理的、有效的激励方案?
1.多一点空间、多一点办法,根据企业发展的特点激励多条跑道。
2.要激励多条跑道,这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。
3.想办法了解员工需要的是什么。
总之,所采取的激励的手段要灵活多样,要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。
(四)充分考虑员工的个体差异,实施有差别的激励机制
激励的目的是为了提高员工工作的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。不同因素对不同类型的企业的影响力排序:
由此可见,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。
⑦ 有关企业目标管理的案例
目标治理基本原理主要表现在三个方面,即系统原理、控制原理、激励原理。其基本理论可概括为两点:一是以实际应用为基础所形成的理论原则。德鲁克提出的目标治理有一整套的操作程序,包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等,非凡注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。二是十分重视人在治理中的地位和作用。强调人在目标治理中始终处于支配地位,对人的治理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。
目标治理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效,其价值已为许多业内人士所认同。实行目标治理对于提升企业的治理水平,实现稳步扩大经营有现实的意义。然而在实际运用中许多企业尽管在推行MBO初期决心很大,推广中也尽了极大的努力,但实施的效果却不明显。笔者在治理咨询过程中发现主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”,推行者对目标治理的思想没有深入的了解;对目标治理的理论不能活学活用;思考问题和解决问题不能联系实际,过于教条主义。本文就企业如何实施MBO谈谈体会。
一、目标体系的构置要科学化。
首先,不应忽视定性的目标。指标体系的设立,应以保证目标实现为前提。但目前在目标治理指标体系设立上,有片面追求指标量化的倾向。无论目标大小,统统要求量化,以致出现了为量化而量化,或者人为地避难从易、避重就轻,或者繁杂累赘、缺乏重点,量化过头等现象,这就损害了目标治理的科学性,弄得越来越“水”。为此,在强调定量目标的同时,也要非凡注重定性的目标制订,如提高治理水平、提高职工素质、企业文化建设等等,以强化目标“使命导向”,更有效具体地指导企业的工作。
其次,注重目标体系横向流程化构建。流程产出结果,目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上,即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识,作为目标体系横向流程化构建的主要依据。通俗地讲,就是要与企业发展战略目标结合好,要围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标,体现阶段性目标与实现长期目标的关系。做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。
最后,注重目标体系纵向逻辑化构建。目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上,即企业目标的实现,依托于各个层目标的实现。因此,企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体,恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性要害所在。企业一个层下面分有几个分层,目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系。假如企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎,它可能不会直接影响企业的结构,但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”,因而谈不上企业的竞争优势,因为,核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的,而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成。
所以,建立目标体系时一定要注重纵向逻辑的合理性,解决好企业方针目标逐级进行展开问题,把它变成各部门、各单位直至每个人的奋斗目标,体现系统性治理的原则。也就是要用系统图的观点进行逐级展开,公司是一个母体系,每个单位是一个子体系,车间又为子子体系。并依据措施保目标、目标保总方针的原则,做到上下关联协调。
二、目标治理必须有授权。
根据目标治理重视人的因素的核心思想,企业目标一旦明确后,企业中的每一个人都必须朝着同一方向,融成一体,把个人的努力凝聚成为集体共同的努力,产生出一种整体的业绩,为这个共同的目标做贡献,目标才能成为现实。但是,没有目标治理授权,就谈不上目标治理中尊重人、满足人的需要,调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥,企业老总不但会忙得不可开交,目标治理最终也仅仅是一个漂亮的“目标”外壳而已,也就没有了实质的目标治理。为此,要非凡强调人在目标治理中始终处于支配地位,通过目标治理授权,让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。具体讲,一是要落实好层次治理,分责分权;二是要落实目标责任,强化动态治理。
三、目标的承诺和兑现
目标治理必须与企业的激励机制相结合。目标设定在获得上下一致协调的同时,高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励,基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。由于目标治理打破团队平庸化的治理氛围,业绩和能力突出的与落后的团队成员必将凸现出来,同时目标治理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力必将转化为巨大的工作动力,结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大,良好的工作环境和团队精神得以逐步形成。
四、目标治理工作要有追踪和反馈
目标治理在实施中存在不少走形变样的情况,其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位。假如没有了工作追踪或追踪不到位,目标治理也就只停留在形式上,华而不实。借鉴一些大型企业的成功经验,其工作内容可以概括为五大方面:一是追踪方针目标实施是否与经济责任制相结合,展开后各部门、各类人员的目标和措施是否已纳入经济责任制进行考核,是否已建立适应推行方针目标的经济责任考核评价体系;二是追踪是否已建立月计划任务书制度,并以此考核评价和计奖;三是追踪方针目标在实施中,各级主管领导是否以科学的评价方法定期进行检查,对发现的问题能及时采取措施解决;四是追踪各分支机构的治理者是否对目标治理的实施进行诊断,诊断的效果如何;五是追踪是否已建立方针目标实施动态治理办法,并贯彻执行。必须指出的是,工作追踪只对事不对人,不是干涉,不是替下属单位、部门及个人做决定,而是对目标治理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价,提出意见建议,帮助改进和提高。由于目前很多公司的治理层次幅度大,有必要采取目标治理工作追踪方式。部门不必什么都要管,实际也管不了。
五、目标要适应环境
目标治理要求团队各级领导要与时俱进,时刻关注经营环境的变化,保持完成目标策略的适应和灵活性,尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性,切忌僵硬化。目标执行过程中,团队治理者通过对目标执行的监控和各级部门的反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题,应当及时调整团队资源以确保目标的完成。
六、目标治理要与企业文化协同
这是一个近些年来目标治理实践中面临的需要给予非凡关注的新问题。企业文化是企业的核心理念、经营哲学、治理方式、用人机制、行为准则的总和,是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义。其中,企业文化的三个要素是价值观、企业目标、经营策略和治理方式。即企业文化的核心是价值观,然后在共同的价值观下建立起企业的目标,为了保证目标的实现需要相应的经营策略和治理方式,这三个要素是层层递进的过程。由此可看出,目标治理与企业文化是一种相互协同的关系。企业文化是企业发展的长期驱动因素,而核心价值观则是企业文化的核心,它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则,明确什么是企业鼓励的,什么是企业禁止的,以确保企业不偏离方向;而目标治理则是依据目标进行的治理,是一种通过充分发挥每个人的主观能动性,科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的治理方法,它明确了企业为实现预期目标该如何去做。目标治理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。因此,企业把推行目标治理融入企业文化建设,将其当成治理中不可或缺的部分,培养一种上下关注目标的氛围,使公司的各个层面都关心如何设定目标,采取什么策略达成目标,并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。假如企业仅仅是在口头上、形式上重视,做起来流于形式,长期下来不但会对企业文化造成侵蚀,而且也有悖目标治理的初衷,其结果只能是事倍功半。
目标治理是企业绩效考核的基础。无疑,实施目标治理可以有效的促进企业的经营治理,加强企业团队建设,激发和调动员工的工作的积极性,只要能科学的运用,做到与时俱进,不断完善,也不失为一种有效的治理工具。
⑧ 管理学(求思路、案例) 目标管理和经济承包责任制有何异同 谢谢
转载以下资料供参考
目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1.目标的设置
这是目标管理最重要的阶段,第一阶段可以细分为四个步骤:
①高层管理预定目标,这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出,再同下级讨论;也可以由下级提出,上级批准。无论哪种方式,必须共同商量决定;其次,领导必须根据的使命和长远战略,估计客观环境带来的机会和挑战,对该的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进行调整,明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标,然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级,平等待人,耐心倾听下级意见,帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化,便于考核;分清轻重缓急,以免顾此失彼;既要有挑战性,又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致,支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后,要授予下级相应的资源配置的权力,实现权责利的统一。由下级写成书面协议,编制目标记录卡片,整个组织汇总所有资料后,绘制出目标图。
2.实现目标过程的管理
目标管理重视结果,强调自主,自治和自觉。并不等于领导可以放手不管,相反由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查,利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度,便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题,当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时,也可以通过一定的手续,修改原定的目标。
3.总结和评估
达到预定的期限后,下级首先进行自我评估,提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没有完成,应分析原因总结教训,切忌相互指责,以保持相互信任的气氛。
目标管理的类型
(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩,所以从根本上说,目标管理也称业绩管理。其实,任何管理其目的都是要提高业绩。
(2)组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标,从高层到低层逐渐具体化,并对组织活动进行调节和控制,谋求高效地实现目标的管理方法。
(3)成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。
目标管理的功能
由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理,因此有以下功能:
(1)克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊端:一是工作缺乏预见和计划,没事的时候,尽可悠闲自得,一旦意外事件发生,就忙成一团,成天在事务中兜圈子;二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论,认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
(2)提高工作成效。目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法,而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上,鼓励组织成员完成目标。同时,目标同客观的评价基准和奖励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。
(3)使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中,成员可以各抒己见,各显其能,有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会;工作成员为了更好地完成其职责和个人目标,必然加强自我训练和学习,不断充电,提高能力;目标管理的确定,既根据个人的能力,又具有某种挑战性,要达到目标,必须努力才有可能。
(4)改善人际关系。根据目标进行管理,组织的上下级沟通会有很大的改善,原因在于:第一,目标制定时,上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标,必须和成员商量,必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见,这就容易形成团体意识。第二,目标管理理念是每个组织成员的目标,是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。
⑨ 管理学案例题,求解啊! 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑
【答案】刘总犯了以下几方面的错误:
①对于如何制订合适的目标体系认识错误,他以为目标只需要他一个人制订就行了。
②对于目标到底订多高认识错误,他认为目标越高越好。
③在实施目标管理时,没有给予下属相应的权力。
④没有鼓励下属自我管理、自我控制。
⑤考核和奖酬机构没有制度化,仅停留在口头上,对下属无相应的激励和制约作用。
(3)为了更好地实施目标管理,刘总必须遵循科学的工作程序,并且注意实施中的一些具体方式:
①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。
②组织实施。目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,鼓励他们自我管理和自我控制。
③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果,要及时地进行检查和评价,并且根据评价的结果,制定相应的奖惩措施。
④新的循环。再制定新的目标,开展新的循环。
⑩ 急求:目标管理的成功案例
最近,A公司经理王某通过企业管理理论的培训课程之后,对目标管理的方法印象非常深刻。因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。他认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,应该由他本人为他们确定较高目标。因此,他首先亲自为公司的各部门制定工作目标。确定了部门目标之后,就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是各部门负责人在收到这些目标任务之后,表示目标存在这样那样的问题,无法接受这些目标,致使王经理的目标管理方案无法顺利实施。
根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析王总的做法存在哪些问题?如何改正?
1、制定目标要有依据,而且各部门通过努力都能完成;
2、完成目标的可操作性要强,要严密、闭合,但防止复杂、繁琐;
3、目标方案下发前要征求部门意见,防止方案下发后出现无法接受的问题;
4、方案一旦下发如果没有原则性问题,必须执行,或执行中修改。