危机管理培训

『壹』 什么是危机公关培训

幸好我上次逛网页的时候把这个给收藏起来了，给你复制一下啊！版据N次方官网上所述，危机公权关培训是指围绕危机管理、危机处理的话题而专门设置的一门为积极引导企业（政府或有关机构）预防危机、有效处理危机、把握机遇的专业课程。旨在让企业负责人、总经理、公关部门主管、企划部主管及各部门相关管理人员掌握系统的危机管理知识体系，增强危机公关意识，从而从容应对各种危机情境，并及时有效处理危机、把握机遇。

『贰』 幼儿园日常工作中如何做好危机管理的培训工作

幼儿园危机管理的重要性

(一)幼儿园危机管理是幼儿健康成长的安全保障

幼儿是祖国的未来，是民族的希望，他们的安全和健康成长关系到千家万户的欢乐幸福，关系到国家、民族的兴旺发达，因此，保障幼儿的安全至关重要。幼儿园是幼儿最主要的活动场所，幼儿的一日生活大部分时间都在幼儿园度过。所以，幼儿园必须实施安全管理才能保障幼儿的安全。人们常说“安全第一”。在幼儿园，只有保障了幼儿的安全，才能确保幼儿的健康成长。

幼儿的安全包括幼儿的健康不受侵害，心理获得安全。幼儿情感上是安全的，家长才会放心把自己的孩子送去幼儿园。如果幼儿园的安全工作被忽视或做得不到位，幼儿在园经常发生安全事故，家长肯定不愿意将幼儿送往幼儿园。如果幼儿在幼儿园经常嗑伤、碰伤，甚至导致残疾，幼儿的健康成长更无从谈起。幼儿的安全需要得不到满足，连最起码的安全都无法保障，幼儿园的安全工作就是失败的。所以，为了保障幼儿的安全，为了幼儿有一个健康快乐的童年，幼儿园必须做好安全管理工作。

(二)幼儿园危机管理是幼儿园获得长足发展的前提和保障

安全是幼儿园各项工作顺利展开的前提，是保证幼儿园可持续发展的基础。幼儿园和其他部门一样，每天有许多的工作需要处理。只有安全工作做好了，才有可能进行其他的工作。倘若出现了安全问题，幼儿园的教学活动、后勤管理工作都会受到严重影响。

危机管理是幼儿园管理水平的重要标志。幼儿园安全工作做得怎样，最能体现幼儿园的管理水平。幼儿园的安全管理涉及园长的领导能力、组织能力，涉及各个部门的配合能力。只有幼儿园的各个环节、各个部门有效地组织起来，幼儿园才能取得良好的成绩，才能得到家长和社会的赞誉，才能做好幼儿园的安全工作。

危机管理是幼儿园获得生存的重要手段。幼儿园不属于义务教育机构的范畴，幼儿园在生存和发展中，难免遇到挫折或意外事件，就必须要进行危机管理。

幼儿园的安全管理工作做好了，有效地制止了安全事故的发生，自然受到幼儿家长的欢迎，自然得到社会的好评。有效地做好了安全管理，也就节约了大量因处理安全事故而支付的资金。只有做好了幼儿园的安全管理工作，幼儿园才能获得长远的发展。

(三)幼儿园安全是社会秩序稳定的重要因素

幼儿园是社会的重要组成部分。“麻雀虽小，五脏俱全”，幼儿园虽然不大，但它是整个社会的一个缩影，幼儿园的日常工作里包含了很多方面，任一环节做得不够，任一个细节上出了问题，都会使幼儿园的正常运行受到影响，都有可能引发安全问题。只有幼儿园的安全工作做好了，幼儿才能健康地成长、家长才能安心地工作，社会才能够健康、有序地发展。

幼儿园危机管理的基本措施

(一)完善安全制度，落实安全责任，是幼儿园危机管理的有效前提

1.建立健全幼儿园安全管理制度

在对幼儿园安全事故案例的分析中发现：案发幼儿园普遍存在安全管理制度不健全的现象。为此，必须健全安全管理制度。幼儿园必须有一套系统完善、责任明确的安全制度，才能为幼儿园安全管理工作提供制度保障。对于各个岗位，各个环节安全工作的内容，幼儿园的安全管理制度都应该有明确的规定，具体的制度应细化安全事故责任人所应承担的相关责任，将安全工作制度化，从制度上真正将责任落实到每位员工。幼儿园只有制订了系统、科学的安全管理制度，才能更好、更高效地实施幼儿园安全管理。

幼儿园应建立和健全以下制度：《幼儿园安全制度》《幼儿接送制度》《突发事件疏散预案》《建筑设施检查维护制度》《火源、电源易燃物品的管理制度》，为幼儿安全管理提供制度保障。

2.以园长为首组建安全小组，做好安全工作

幼儿园应建立安全管理工作小组，由园长牵头，由责任心强的教职工专门负责安全管理。即“建立主管负总责，分管具体抓，成员为骨干，全员一起干的管理工作体系。成为一支由园长亲自担任组长，后勤副园长、法制副园长任副组长，由兼职保卫干部、保教副园长、园长助理、保健医生、炊事班长、各教学楼楼长为成员，创建‘平安校园’领导小组。

园长作为园里安全工作的第一责任人，要认真落实幼儿园安全目标管理责任制的实施，不断提高教职工的安全工作意识，增强其责任感和使命感。副组长要根据幼儿园的总体部署抓好各项安全措施的落实，成员则从各自的工作层面，以检查发现，督促整改为重点开展工作”。

3.具体落实安全责任，真正将安全管理落到实处

“责任不明，管理不善是造成幼儿事故发生的主要原因之一。幼儿园必须有一整套系统、完善、责任明确的安全管理制度。”安全制度要明确具体的安全工作内容，具体责任人及相应的责任和奖惩办法，形成系统、科学的安全管理制度。将每位员工的责任落实，做到责任分明，奖惩严密，真正做到实实在在的安全管理。

将安全责任具体落实到每位员工，强化员工们的安全意识，并对安全工作做得好的员工给予奖励，对缺乏安全意识和责任心的员工给予批评，使得全体员工都能从意识上重视安全工作。幼儿园做到安全工作责任环环相扣，层层相连，由此杜绝安全事故的发生，真正确保安全工作落实。

(二)创设安全的幼儿园环境，是幼儿园预防危机发生的现实基础

幼儿园环境是幼儿生活和活动的场所，包括幼儿园的设施设备，幼儿园的园舍、场地及大型玩具等，幼儿园领导应该根据本园实际情况(经济情况和办园特色)，因地制宜地为幼儿创设安全的幼儿园室内外环境。

环境对于生活在这一环境中的人的影响很大，只有在良好的环境中，才能保障幼儿健康成长。为此，幼儿园必须做到：

1.保障幼儿园设施设备的安全

幼儿园的意外伤害事故绝大多数是由于幼儿园的环境存在安全隐患造成的。其中幼儿园设施、设备所存在的不安全因素较多。设施方面主要表现为：幼儿园危房、危墙，大型玩具年久未修，螺丝脱落，栏杆过低、松动，栏杆下堆有杂物，活动场地太滑、太坚硬，大型玩具下没有铺设保护垫或橡胶板等等。设备方面表现在：桌椅的棱角太锋利，有钉子等尖锐物偷偷显露出来，电视等摆放不合理，幼儿从家里带来的玩具放置不合理等。

针对幼儿园内存在的这些安全隐患，我们必须做到：拆除幼儿园内的危房、危墙等危险的建筑物；定期检查、维修幼儿园内的大型玩具；清除幼儿园内的所有杂物和垃圾；按照国家的标准修建幼儿园设施。

2.及时处理不安全因素，防患于未然

以上提到的设施设备方面存在不安全因素，我们要保持高度警惕，注意观察，随时发现问题，及时处理好。

另外，人的因素也十分重要，如：食堂工作人员采购原料时应到信誉度高的固定点采购，以防所采购的原料不合格，潜伏安全隐患。保育员在招呼幼儿进餐时，也要防止开水、热汤等烫伤幼儿，并提醒幼儿注意使用筷子，以免伤到别人或自己。总之，无论是老师还是其他工作人员，都要保持高度警惕，随时做有心人，对可能出现的不安全因素做及时处理。

『叁』 在学习危机管理的时候，看过叶东写的文章危机管理培训的七个建议，现在记不清了，都有哪七个

此文章叶东老师在人民网还有自己博客里面都发不过。部分内容如下：

1、最可能在危机发生时协助处理危机的人员均应参与训练，包括董事长、总经理、副总经理、各部门的一把手等。一把手意识不够，危机关头可能一句不恰当的话让危机公关团队所有的努力功亏一篑；没有一把手的参与，危机关头可能很难协调各部门的关系以及调动各方面的资源。
2、应准备足够的时间以进行有效的讲习(至少三小时)，讲解应以案例为主，特别是最近发生的案例，更具有直观性；学员应分组讨论，潜移默化地告诉他们危机应对不是单兵作战而是发挥整个团队的作用。讲解完毕后，各个小组进行危机模拟演练；演练结束后，由老师进行点评；点评完了，继续演练。学员在不断演练的过程中掌握危机管理的要点及难点。
3、可能发生的模拟危机情境需与被公司列为高顺位的弱点一致，且采用复杂适中、与公司内部员工有关的情境——就像是真正危机时可能发生的状况。情境案例最好是公司发生概率高的。不仅要演练发生过的情境，也要演练从来没发生过的情境。今天不发生不代表明天不发生，危机管理培训重在防患于未然。
4、让参与的人员进行几个主要群众(如员工、客户、政治官员以及新闻媒体)的角色扮演。为了让学员在危机时刻感受到更大的压力，在新闻发布会、突发事件现场以及专访中寻找真实的记者参与情境模拟是非常有必要的，原因在于内部员工往往不具有记者看问题的深度、提问的技巧、尖锐性以及设置陷阱的能力。
5、指派摄影人员监控并录下整个情境模拟过程，除了供老师点评外，还可以供后续检讨与讨论以及内部员工观看。录像能够发现演练的参与者很多细节上的不足，包括眼神、手势、身体姿态、说话的连贯性以及各种小动作等。更为重要的是演练能够发现优秀的危机管理人才，原因在于很多危机管理素养只有在紧急时刻才能被激发出来从而得到显现。
6、指派专员观察并评估危机管理成效，以提供后续的改善建议。危机管理小组需制定具体的评估表格，评估要点需与公司的危机管理目标相一致。在我看来，缺少评估，危机演练是不完整的，效果也将大打折扣。危机模拟不是走过场、不是看形式、不是看表演，而是多练习、重质量、看效果。
7、不同层级的员工，危机管理培训的侧重点是不同的。如果针对高层，培训应侧重于意识；如果针对中层，培训营侧重于流程、策略以及团队配合；如果侧重于底层，培训应侧重于具体的“术”。与此同时，培训的设计者应针对不同层级的员工设置不同的案例。需要提醒的是一线员工培训在某种意义上，比高层培训更为重要，因为他们是与外在公众接触的第一场合，一言一行都代表着公司。掌握一些危机应对技巧就显得尤为重要了。

『肆』 危机管理的概念是什么

危机管理是企业应对各种危机情景所进行的规划决策，动态调整，化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了应对突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量是损害降低最低点而事先建立的防范，处理体系和对应措施。
危机管理则是指应对危机的有关机制。具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织，有计划的学习，制定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避，危机的控制，危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
在某种意义上，任何防止危机发生的措施，任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理。但我们更强调危机管理的组织性，学习性，适应性和连续性。
危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。

『伍』 如何对员工进行危机感和忧患意识培训

尝试一次户外体验式活动吧，找个不错的体验式培训公司，让他们给你出一份关于危机管理意识的方案，虽然不能保证百分百每个人都有感悟，至少也会有很多人会有感悟。

『陆』 企业危机管理具有那些重要意义

在市场经济的浪潮中，任何一个企业随时随地都有可能出现危机，所谓“突然”发生，那是因为企业对危机缺乏必要的认识。企业的生产经营活动不可避免的会遇到一些问题。如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有。树立危机意识，防患于未然，是现代企业应该加以重视的一个问题。本文将对企业发展中的若干环节，着重阐述可能出现的危机及其防范对策。
企业不论规模大小、业务经营规模或行业类别为何，每天都面临各种不同危机发生的可能，一旦发生危机，倘若无法妥善的处理，不仅将为企业带来财务损失，进一步影响社会大众及消费者的权益与生命财产安全，连带的将破坏企业的形象，甚至撼动企业经营的基础。
一、危机管理概述
（一）危机管理的涵义危机管理是指企业组织或个人通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。
危机管理所涉及的主要有五个方面：
1.危机管理者对危机情境防患于未然，并将危机影响最小化。
2.危机管理者未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理培训，并为组织或社区做好准备，以应对未来可能出现的危机及其冲击。
3.在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能短的时限内遏制危机。
4.当危机威胁紧逼，冲击在即时，危机管理者需要面面俱到，不能小视任一方面。这意味着此事要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。
5.危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
危机管理的本质是危机管理需要一个既使用权威又使用民主的决策程序，在此环境中激发出一个富有弹性但又极具力度的决定。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的执行是对其下属工作的最好担保，而这种执行源自平时的准备。
危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。制定危机处理计划有助于组织的生存和发展。
（二）危机管理的特性
1.阶段性
企业面临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。若没有完整的危机管理计划，一旦发生危机，将对企业造成莫大的伤害。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，让企业经营者有迹可循。危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。
2.不确定性
危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。因此，管理阶层的应变能力与组织的平日危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，可以帮助企业内其它人员积极面对危机的出现。
3.时间的急迫性
危机往往突然降临，决策者必须作出快速处置措施与响应，在时间有限的条件下，如何获取所有相关的信息，作出正确的决策以遏止危机的扩大，是企业管理者必须注意的要项。1967年阿波罗宇宙飞船失火，造成三名航天员罹难；1986年挑战者号宇宙飞船爆炸事件等，事情发生极为迅速，美国NASA一时之间还不清楚到底出了什么错误导致意外的发生，但各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得NASA必须立即进行事件调查与对外的说明。
4.双面效果性
危机不见得必然会危害企业的生存。危机发生后，其负面影响效力大小视如何去面对危机、处理危机。处理不当就会使企业蒙受不利影响或因而被淘汰。同样地，危机管理得宜将会为企业带来一个新的契机及转机，甚至能够做更进一步的大幅提升企业内员工的士气。
（三）危机管理的基本要素危机管理具有两大基本要素：危机预警和危机处理。
1.危机预警
最好的危机管理是对危机进行预警，避免危机的发生。危机管理关注的不仅是危机爆发后的各种危害，还包括爆发前的征兆。危机的爆发对企业的损害是十分巨大的，而且危机对企业的影响只会越来越严重。因此，企业必须建立起健全的危机预警机制。
2.危机处理
（1）危机处理的准备。一旦危机预警不能发挥作用，那么就应该做好准备，进行危机处理。可以定期或不定期举行防灾演习，目的就是为了让公司企业员工能够在危机出现的时候，不致慌乱失措。
（2）危机确认。危机确认包括正确将危机归类和收集与危机相关信息，以确认危机程度。
企业在危机归类时往往只注意技术层面，而忽视一些公众的感觉问题。而往往危机的根源就在于公众的感觉。在危机程度的确认方面应该多收集关于“对公众影响”方面的信息，在危机发生时要听取各种人的看法。
（3）危机控制。危机控制需要根据不同情况确定工作的优先次序，这要求做出一些艰难的决定，并且要迅速。
（4）危机解决。在危机解决中，最关键的是速度。如果能及时、有效地化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。
二、危机预警机制
危机预警是指企业根据外部环境与内部条件的变化，对企业未来的风险进行预测和报警。
（一）企业建立危机预警机制的意义企业进行危机预警是通过危机预警，增强企业的免疫力、应变力和竞争力，保证企业处变不惊，做到防患于未然。建立企业危机预警机制的关键是健全危机防范制度，保障危机信息传导通道的顺畅，从而建立应对危机的措施。而目前市场竞争日趋激烈，企业更需要建立危机预警机制。
（二）预警系统
1.风险及风险评估。企业进行危机预警，最佳的切入点就是风险与风险评估。
（1）风险分析。进行风险分析一般遵循以下步骤：首先确认风险，确认威胁、危险以及可能出问题的事情是什么，其次确认如何才能最好地管理这些风险，再开始行动。
进行风险分析，首先必须清楚风险的来源，风险的来源不外乎以下几种：1、内部来源。企业内部、企业结构及企业所处的场地；2、附近来源。邻近企业周围的企业；3、外部来源。周围社区的企业。
企业危机管理者通过风险分析，在企业内制定相应的措施和计划，把风险从企业的内部向外部转移。
（2）风险评估
风险评估在优先注意权的确定方面产生有用的权值。开出以优先权为基础的清单，管理者根据清单在系统检查薄弱环节，迅速地确定危机影响造成的破坏之处。通过对风险影响，生存风险、注视面临的风险及其所需重视程度的评估，确定区域、建筑、过程、设备和人员配备的等级顺序，从而可以迅速做到：1、检查什么受到了破坏；2提供损失的初步估计及因此做出反应所需用资源的估计；3确认但是不需要考虑的或很少需要考虑的区域或集团。
2、企业危机预警信号
绝大多数企业危机的爆发都有一定的征兆，企业的管理层如能及时捕捉到这些信号，就能使企业的运行避开危机。
企业的危机预警信号有：销售额与利润；财务指标；人力资源费负担过重；危险客户等。
3、危机预警范式
企业危机预警的范式有：行业危机预警企业危机、重大事件预警企业危机和企业危机预警行业危机等。
（1）行业危机预警企业危机。当整个行业发生危机时，企业就很难避免危机，可以说行业危机一般都会引发企业危机，每一个行业的危机都可能成为该行业中的企业的危机预警信号。若不关注行业危机，企业则很难就危机进行预警。
（2）重大事件预警企业危机。重大事件，既可以使经济的发展陷入停滞的状态，也同样会给企业打击。此外重大事件会打击消费者和投资人的信心，则企业不仅要面对销售额的下降，还要面临企业筹资和融资的难题。当重大事件发生后，企业所能做的就是启动危机预警和处理系统，尽量将危机的损害降到最低。
（3）企业危机预警行业危机。当行业中的某一企业陷入危机，就可能使整个行业出现危机的征兆，从而也可能引发同行业其他企业发生危机，从而给同行业其他企业发出信号，使它们及时调整公司战略，将危机的损害降至最低或避免危机的发生。
4.我国企业危机预警管理模式
在危机的冲击下，企业是否能够从容不迫的面对危机并将之顺利解决，一个良好的危机管理计划与处理机制是绝对需要。然而由于企业所面临的危机会因人、时、地而有所不同，加上每个企业都具备了不同的组织特性，因此企业危机管理机制所应具备的，或多或少会有所差异。
（1）海尔的OEC管理模式。OEC即全方位地对每个人每天所做的事进行控制与管理。OEC管理模式意味着企业每天所做的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定执行，每日把实施结果与计划指标对照，总结与纠偏，从而达到进行日日控制、事事控制的目的。
海尔的OEC管理模式的重点在于企业的日常管理，在于企业员工的一种危机意识，而树立员工的危机意识正是防范企业危机的最佳途径。
（2）小天鹅的“末日管理”模式。小天鹅人认为，今天的成功不等于明天的成功，产品有末日，企业也有末日，而市场没有末日。小天鹅经常与国内外同行做比较，找出差距，制定措施，不断改进产品，使其适应市场的需求。小天鹅公司和员工的危机意识来源于管理层对危机的深刻认识和对全体员工的危机教育。全公司把危机消灭在萌芽状态，员工们确保自己的岗位不出问题，从而避免引起全公司的危机。实践证明危机预警管理使企业经营管理的有效手段。
（3）荣事达的“零缺陷管理”模式。荣事达的“零缺陷管理”的内涵和原则是基于目标和宗旨。通过对经营各环节、各层面的全过程、全方位管理，保证各环节、各层面、各要素的缺陷趋向于“零”。他们认为，一个健康发展的企业必须有一个健全的管理系统，企业要想有长远发展，必须在初期就打好企业管理这个基础，而不能等到危机关头才去应急补救。
三、企业危机处理
（一）公关危机企业的声誉需要通过长期谨慎小心地制订决策并对宣传传播进行大量投资才能获得。一个重大的危机处理不当，企业的声誉会在几天甚至几小时内就全部毁尽1989年3月24日，埃克森互尔德斯号在阿拉斯加海岸触礁，造成上千万加仑德原油流入洁净的水域。然而，公司的负责人却未能及时认识到由此造成的环境污染是多么严重。对于公司这种不负责任的行为，人们非常气愤，成千上万的埃克森公司顾客撕掉了他们所持有的公司信用卡，并把碎片寄给公司总裁。在各方面的压力下，埃克森公司不得不采取措施来化解这场公关危机。清理海滩以及其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失达数亿美元。
埃克森公司陷入公关危机最根本的一条是缺乏危机预警机制。如果能够敏锐地意识到潜在的公关危机，埃克森公司就能在事故发生之后，立即采取措施控制危机，更何况泄油事故已是明显的危机征兆。
当企业面临公关危机，应该借鉴以下经验：1.面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊的采取行动。
2.当危机处理完毕后，应吸取教训并以此教育其他同行。也就是说学会抓住主动权，也以增强竞争上的优势。
3.策划一个危机管理计划。要把计划落实成文字，并反复地试验。
4.时刻准备在危机发生时，将公众的利益置于首位。
5.在传播沟通工作中，要掌握对外报道的主动权，以企业为第一消息发布源。使公众明白企业关心所发生的危机，并正采取行动来处理危机。
6.要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以控制危机。
7.了解公众，倾听他们的意见。
（二）信用危机
1997年11月，天津九达公司与江苏金光公司签订了一份价值30万元货物的合同，九达公司要求金光公司能够给予30天的赊销期，金光公司同意了九达公司的申请。
30天的赊销期限过后，金光公司开始向九达公司催款，但九达公司以货物在市场上销货不佳，货物质量与合同规定不符为由，要求降低还款金额。金光公司先后派人前往九达公司商谈还款事宜，发现九达公司员工士气低落，财务状况十分混乱，该公司根本没有能力偿还30万元的货款。经过几个月的努力，金光公司在当地法院通过诉讼保全，拿回了40％的货款，九达公司也随即破产。
在社会主义市场经济条件下，企业应如何加强诚信管理呢？笔者认为，主要从以下几个方面入手：1.企业要遵循诚实信用、公平竞争的原则，依法开展生产经营活动，接受工商行政管理等部门的监督管理。
2.企业要依法建账确保会计资料真实完整。加强财务管理，建立财务预决算制度。
3.企业要加强质量管理。坚持质量第一的方针，最大限度满足用户需要的质量，把好产品开发、生产、销售全过程的质量关，严格按标准组织生产，强化质量检验和计量标准化工作，确保不合格产品不出厂，同时努力改善产品售后服务质量。
4.企业要严格按照国家法律法规要求，及时足额缴纳应缴税款。
5.在有关部门的指导下，建立企业信用管理的基本制度，树立良好的信用意识。
6.加强对企业的信用评估。
（三）人事危机
1998年8月19日，浙江亚太机电集团发生了一场“辞职风波”：26名被企业千方百计引进的大中专毕业生，由于社会福利、工作时间、加班报酬、法定节假日休息等方面得不到合理、合法的保障，在同一天递交了辞职报告，并宣布不再上班。与此同时，26人手拿状纸，走上了上访控告之路；而企业的负责人则满腹委屈地感叹：这些“人才”是烫手的芋头难伺候！
由此可以看出，要想提高企业素质，首先要解决企业管理层的素质问题，否则再好的员工也难以留住。只有有了一个高素质的管理层，才可能提高企业全体员工的素质。
1、提升企业家的素质。企业家是企业的灵魂。在现代市场经济中，企业家是最具有革命性和创造性的因素，是先进生产力的开拓者和创造者。企业家是人力资源中的精华，培养和造就一支适应市场发展、经济需要的高素质的企业家队伍，是企业防范人力资源风险、获得持续发展的根本保证。
2、建设高素质的员工队伍。要建设一支高素质的员工队伍，企业必须从战略的高度重视人才的培养和引进。一方面，企业要把人才培育列入企业发展计划，采取多形式、多渠道培养那些用得上、留得住的实用人才；另一方面，企业要大力引进人才。企业应与科研单位、大专院校、先进企业建立协作关系，通过技术咨询、技术转让、技术承包、技术入股等形式引进各类人才。企业要建立有效的激励机制，学会用事业留人、用感情留人、用薪酬福利留人。
3、谨防员工流失。企业在发展过程中，不可能完全避免也没有必要去避免员工流失，但企业应该尽力降低员工的流失率，对将要发生的或者是已经发生的员工流失，应该采取恰当的处理措施；主动发现员工流失的征兆，及时采取措施。
4、精兵简政。企业人力资源危机的很大一个原因是机构臃肿。实行精兵简政则成为企业摆脱危机必须采取的措施，以削减开支，降低成本。
四、对国内企业的建议危机为企业所带来的影响，或许只是一个营运上的起伏，但也有可能发展成席卷整个市场，并影响产品销售与存续的挑战。
倘若处置方式稍有不慎，甚至可能导致公司倒闭的情形。危机管理俨然成为企业经理人除了平日正常运作外，不可忽视的重大课题。
首先，就危机处理而言，通常呈现阶段性变化的特性，使得诸多学者为此提出不少意见，并将危机管理分为三阶段或是五阶段，甚至是六阶段。笔者认为不论是几个阶段，都离不开防范与准备－控制与解决－恢复与学习三大阶段的范畴。此外，企业在进行危机管理时，除了事前完善的规划与准备，管理机构的危机意识与应变能力，更是危机管理机制成败的关键。因此企业不应只是设立机制，更应积极从平日运作中去培养员工的危机处理能力，才能落实危机管理机制。
其次，危机是否能够在企业控制之中并顺利解决，取决于企业与所有利益关系人间的互动与关系的维系。不同立场的利益关系人，彼此意见不同，企业不但要考虑不同利益关系人的意见与想法，更要从中找出危机攸关的影响点，制定出危机因应对策，以顺利度过危机。举例来说：随着科技的发展，传播媒体破除地域或是时空上的障碍，发挥无与伦比的影响力。我们虽不能完全掌握媒体报道的立场与动向，但企业可以透过平日与媒体间关系的经营，主动提供与企业相关的数据，帮助记者了解企业的经营状况与特质，增加媒体对于企业组织的了解，有助于媒体报道的正确性与公正性，建立媒体与企业体之间良性的互动与互信。而政府主管机关的态度对于企业危机处理也具有相当的重要性。当危机发生时，企业不仅除了必须主动向相关的政府主管机关提出报告，更应了解政府在危机处理上的立场，以积极的方式去影响政府单位的态度，透过政府权力的施行，可以正面的进行危机管理。消费者的态度与评价，也是企业可能危机爆发前的警讯，倘若加上有心人士利用消费者申诉或抱怨的机会，将事件的层级扩大，以获取一些不正当的利益，对于企业也会造成负面的影响。最后，社会公益团体由于公众服务的形象与设立宗旨，这些团体所主动进行的活动或是诉求，也是企业应该注意的。
危机带给企业并非全然都是负面的影响，要看企业如何去应变与管理它。企业若能从平日积极训练员工的危机处理与应变能力，并主动管理各利益关系人与企业间的互动关系，即使危机来临，相信企业必然能够化险为夷。

『柒』 如何预防公关危机

转载以下资料供参考

公关危机的预防工作
危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。
1、树立强烈的危机意识。企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构。这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。
4、制定危机管理计划。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。

『捌』 简述危机处理的对策

危机处理是一个组织为了避免或减轻危机事件所带来的严重威胁，针对危机前、中、后所做的管理措施和应对的策略，以期对危机的产生、发展和变化实施有效的控制。危机管理应该是一种长期性的规划、适应和不断学习的动态过程。危机事件种类繁多、危害严重，每种自然灾害事故和人为事故往往是由一系列不同的阶段组成的，而且危机事件的每一个阶段往往都有着各自的特点。但从总体上审视其基本特点，应对危机中依然蕴涵着一些普遍性、规律性的原则。借鉴国内外学者概括的危机应对原则，结合各国危机管理的实际运作情况，特别是我国对危机处理的理论与实践，笔者将应对危机事件的基本原则归纳如下：

一、第一时间原则（实时）
所谓实时，是指迅速了解情况、迅速做出反应、迅速对外说明；事件发生后的24小时，是处理危机最重要的黄金时间；组织应该掌握第一时间，迅速对事件作出反应 ；因为最初的24小时是很关键的，一旦人们的认知形成就很难动摇，你是否能控制情况，就在这一天内决定。危机处理最重要的一件事，就是不要选择沉默：一是抢先取得事件的解释空间；二是防止危机期间谣言滋生，扩大危机的杀伤力。想要迅速做出反应、对外说明，必须先迅速了解情况，处理危机和处理心脏病突发的紧急程度是一样的，必须在第一时间。当危机已经发生后，每一小时，每一分钟，各种资产都在大量地损失，并不断蔓延扩大。所以对危机，必须在第一时间作出反应，危机小组立刻行动，调查真相，召开记者招待会向相关公众通报事实，及时出台处理办法，让媒介把组织部门负责任和积极处理危机的信息传递给公众。
危机事件通常都具有突发性、震撼性的特征，来势凶猛，整个事件的过程发展变化迅速，有时甚至无章可循或无先例参考，而且由于信息不畅或不全面，其发展与后果往往带有不确定性，难以预料。鉴于其巨大的破坏性、危害性和负面影响，危机事件一旦发生，时间因素就显得最为关键，组织必须立即在事发现场采取一系列紧急处理手段，及时控制危机事态发展，而且越快越好。应对危机事件初始阶段的应急措施，如果能够做到及时、准确，则民众心理能够得以初步安定，社会秩序也得以初步维持，为争取整个危机事件处理工作的顺利完成奠定了基础。处理迟缓的例子，例如1995年9月30日，东京以北的茨城县东海村一家核原料加工厂发生核物质严重泄漏事故。事故发生后，在该地区居住和工作的439人受到直接辐射。这次事故被确定为自1986年乌克兰切尔诺贝利核灾难以来世界上最严重的核故。意外是上午10时35分发生的，但起码过了一个小时，东海村的市长才知道出了事故，而时任日本首相的小渊的办公室到了下午才知道，直到傍晚首相才宣布成立以他自己为首的“对策本部”。此后的12个小时里，东海村周围一片恐慌。到了10月1日早晨，小渊在电视上仍说政府官员还在了解事情的真相。这样迟缓的行动给事故的解决和危害的控制带来极大的被动。同时也给人民群众生命财产带来更大损失。

二、以诚相待原则（诚实）
诚实有三个含义：一是绝对不要说谎；二是你也有不说的权利，但一定要交代理由；三是有多少证据说多少话。面对危机，组织只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，组织都应该主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。以诚相待还表现为维护受众利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。如：70年代日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟，以示抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。
诚实告知媒体坏消息，是挽救组织最有效的方法。例如：AT&T的线路在1990年突然当机，他们在两个小时之内告诉媒体四件事：一是线路确实故障；二是目前还无法查出原因；三是组织会尽快修复；四是一有最新进展会立刻通知媒体。

三、行胜于言原则（负责）
即使责任不在自己，组织也应该展现善尽社会责任的良好形象。因为人们感兴趣的往往不是事件本身，而是组织对事件的态度。公开道歉不见得是件坏事，反而更容易得到媒体和公众的谅解。换言之，组织必须从攸关大众利益的角度出发，而非组织的利益出发。如果置大众的利益于脑后，可能会使组织的危机更加严重。在危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起组织的声誉，在当前强调组织责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来受众更多的怀疑和谴责。他们的态度，有可能使得组织行为中，哪怕是很小的失误，将组织推向危机的边缘。自吹自擂的宣传方式，早已没有了受众新鲜感，常被他们认为是宣传者在吹嘘自己的优点；事实的经验也经常证明他们感觉的正确，而对宣传缺乏相应的可信度。例如：1982年美国强生公司发生了“泰诺”中毒事件。当时是因有人想讹诈强生制药公司，故意将泰诺的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得到死人的消息后，强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。由于成功地处理了这一事件，使产品在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。为此强生公司还获得了当年美国公关协会颁发的“银砧奖”。
组织的诚信形象，是组织的生命线。危机的发生必然会给组织诚信形象带来损失，甚至危及组织的生存。矫正形象、塑造形象是组织危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，组织要努力减少对诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。组织应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进组织的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得受众的信任和忠诚，维护诚信形象。如“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。

四、透明度和展现同情(心)原则
组织如果能够用设身处地的角度去拟定沟通策略，沟通一定更加有效。因此，组织应该以诚恳的态度去赢得公众，以悲天悯人的胸怀去创造妥善处理危机的良好氛围。因为“冷漠、没有人性、或不关心通常会在危机处理中造成失败”公众利益至上原则是现代政府管理的普遍原则，在危机管理中，这一原则的地位显得尤为突出。危机的不可抗拒性和一般公众在危机面前的脆弱性，迫切需要组织在危机管理中将公众利益作为一切决策和措施的出发点和归属。尤其是危机事件给公众和社会造成的损失，组织必须对受害者表示同情和慰问，及时解决危机所带来的困难。这种公众利益至上原则，有助于政府赢得公众的信任、支持和合作，共同致力于危机的解决。
人类总是同情弱者，所以切忌在事故现场和受害者发生争执，即组织在处理危机的过程中要充分利用一切有效渠道与公众保持良好的沟通和不断接触。当社会危机发生时往往会伴随出现一定程度的社会恐慌，而这些恐慌很大一部分是由于公众获得的信息不全或者受到歪曲，造成对社会危机的认识偏差。所以在发生社会危机时组织要及时与媒体和社会公众沟通，发布权威的信息，让人们了解组织在治理社会危机时已经采取了哪些措施、现在危机的处理状况以及最新的危机演变情况，将危机的真相公诸于众。在非典型肺炎爆发的初期，公众缺乏官方信息，所以造成了一定的社会恐慌，随着政府开展了卓有成效的工作，将事实真相通过多种渠道向社会发布后公众又慢慢恢复平静，这就是一个很好的例子。在处理后所村民对抗事例中，政府要对钢厂污染事件的矛盾焦点和污染指数进行透明化公示，派出各级干部分赴后所每户村民家中进行沟通说明，就是一种危机处理的正确措施。

五、及时沟通原则
直接并持续与关键利害关系人沟通。危机期间，哪些公众可能和组织站在一起同心协力度过难关？这些公众如果从媒体才得知组织发生事故，他们心中有何感想？重要或关键的利害关系人，可能包括员工、股东、经销商和小区民众。组织应该直接并持续和他们沟通，以寻求他们与组织共度难关。如强生公司在泰利诺事件发生后一天内，发出了50万份警告电报；每位员工都收到两封信，告知最新状况并感谢他们对公司的支持；另外还设立免费消费者热线，在一个月之内接听了三万次以上的询问电话，而且所有消费者的来信都获得了回复。
危机改变了组织的运行轨迹，同时也改变了组织与社会公众、利益相关者、组织内人员之间的关系，他们有权知道究竟“发生了什么？”此时，畅通的沟通渠道，高明的公关政策对于维护组织的形象、阻止危机的扩散、降低危机的损失具有十分重要的作用。与公众沟通的关键在于及时把公众须知、欲知、应知的全部信息通过最容易让公众接受的方式发布出去，在公众中树立诚实守信、敢于负责也能够负责的形象。例如在2003年非典危机中，北京市政府在4月20日以后的危机公关是一个非常典型的成功范例。面对北京防治非典的严峻形势和国内外的观望、怀疑态度，作为北京指挥抗非的核心决策人物之一，4月30日，一向低调的王岐山在一次规模庞大的记者招待会上主动亮相，并爽快地接受了中央电视台名牌记者王志的采访，在《面对面》节目与公众作了整整45分钟的“面对面”交流，不仅回答了王志以“质疑”的方式提出的所有尖锐问题，而且主动解答了他“最怕回答”而记者也没有提出的热点问题，其自信、坦诚、务实、亲民的形象，坚定的神情，睿智的谈吐，特别是那句掷地有声的古语“人不自信，谁人信之”，廓清了笼罩在北京市政府头上的疑云，扫荡了北京市民心中的阴云，给北京以信心，给市民以力量。

六、信息一致原则
在组织出现危机时，最好成立一个以组织重要人物为中心的新闻中心。这一机构可以是临时性的，也可以是长期性的。在危机时，它的作用在于将危机真相告诉受众。同时这一机构可以是一群人，也可以是以一个人为中心的几个人。设立这样的机构或专人，有助于组织使大批媒体采编人员，在离开危机地后，仍然能获得很多关于危机的消息，可以尽可能的避免媒体在事后的猜测。这一机构有必要安排一人专门写稿、专门记录、专用笔记本，介绍危机的详细情况以及组织所作出的决策，对外形成一个统一的声音。
发言人最好由常务分管领导或相关副总裁担任，这样也是为组织留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张最高层的主要领导或者董事长出面。在危机面前，采取主动行为是非常必要的。例如：光明“回炉奶事件”被电视台曝光后，公司董事长王佳芬在第一时间冲向了“最前线”其实也是发言人选择的失策，王佳芬的回答存在着诸多矛盾之处，然而王佳芬的回答其实代表了上海光明最终的回答，没有任何回旋和调整的余地。

七、让权威机构说话原则
许多组织身陷危机之后，特别是“质量”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事组织自己的百般辩护，也不是组织与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过组织的一万句。
那么谁代表权威机构呢?质量检测部门、主管机构、监管机构都是，新闻发布会有权威机构的参与才最有说服力。通常要求组织在危机第一时间发出声音，主要是表明自己主动承担责任的真诚态度，为以后的措施作辅垫，而并非苍白无力的自我辩解。
控制局势、稳定人心、协调救治行动都需要有权威机构、权威人物的及时介入和权威信息的及时发布、权威决策的及时出台，绝不能在请示、报告、等待甚至公文旅行中贻误战机。在目前，我国政府的最低层体制中，最先介入的应该是危机发生地级层政府。基层政府对控制危机局势有不可推卸的责任。但在采取初步的控制措施的同时，必须逐级上报，由上级政府和有关专业部门做出需要哪一级机构、哪一级领导介入的决定，并立即实施。如美国在遭到前所未有的“9.11”恐怖袭击时，总统布什立即采取措施，在返回白宫途中，布什总统分别在路易斯安那州和内布拉斯加州空军基地做短暂的停留，表达哀痛之意并誓言还击。针对恐怖事件，布什总统立即发表四次讲话（第一次发表讲话的时间距离事发仅45分钟），希望全国人民团结起来共渡危机，表明美国政府保护本国人民、打击恐怖主义的信心和决心。随后开展的救援工作也都井然有序，整个美国的社会秩序也很快得以恢复，为此布什总统本人也得到了美国民众和媒体普遍的称赞。

八、果断决策原则
危机决策属于非程序性决策，需要完成两个转换：一是决策方式由从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”。突发事件来临时给予领导者们的决策时间往往十分有限，任何犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害。平时为了达成共识，在决策时可以多方酝酿，反复协商，并且要以理服人，少数服从多数，危机时则必须由最高决策者在信息共享、专家咨询的基础上“乾纲独断”，迅速拍板，并且是谁决策谁承担责任。二是决策目标必须从维护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”。平时，维护一个组织（国家、企业或家庭）靠的是共同利益；然而危机来临之时，命运胜于利益。在应对危机之时，各级领导需要马上去做的事情必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。然而大难临头，必须抓住主要矛盾，以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先级为中心来分清轻重缓急和先后顺序。只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先级，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。因此，在进行危机管理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。从国内外经验来看，只要危机不解决，危机所带来的负面影响就无法根除，试图抵消这种影响的任何努力都只能是事倍功半。

九、生命第一原则
在危机事件的应对中，抢救生命与保障人们的基本生存条件，是处理危机和开展救援工作的首要任务。因此，必须以确保受害和受灾人员的安全为基本前提。同时，还应该最大限度地保护参与处置突发事件的应急人员包括士兵和警察等的生命安全。例如：2000年7月22日傍晚，8名工人在台湾嘉义县番咯乡八掌溪下游进行河床固体工程时，突遇山洪暴发，其中三男一女走避不及，受困于湍急溪流中，在洪水中四人相依为命紧紧地拥抱在一起，苦撑了两个多小时，但救援的直升机却迟迟未到，终于被洪流冲走溺死。由于当时电视媒体在场，整个不幸事件“现场直播”至全岛各地，人们亲眼目睹4名工人在急流中挣扎，直至被洪水吞噬；而人们引颈相盼前往求援的空军海鸥部队和空中警察部队却互踢皮球，一个说低空非自己责任区，一个说天气不佳，无法起飞，因而延误了抢救时间。在电视画面的强烈冲击下，台湾整个社会对新当局的不满和愤怒终于爆发出来，纷纷痛斥当局官僚无能，要求有关官员辞职，使一场突发事件迅速升级为一场政府危机。

十、态度决定一切原则
处理危机事件，事实虽重要，态度是关键。危机爆发后，相关组织，可能会“四面楚歌”，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时组织最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。不要忽略，组织真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的组织，不管它做错了什么，往往会赢得受众的同情和信任!其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，组织在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使组织获得新的发展机会。相反，许多组织担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反，雪上加霜。组织应该明白，在危机时刻，公众对组织的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被受众憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着组织态度上的失误。
美国许多成功组织为了有效处理危机事件，都积极遵循以下原则：一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，在检查过程中发现危机爆发的原因。一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。这方面国内外成败的案例不胜枚举。

十一、协调一致原则
由于参与危机应对人员和力量来自各个方面，包括交通、通信、消防、信息、搜救、食品、公共设施、公众救护、物资支持、医疗服务和政府其他部门的人员，以及军队、武装警察官兵等，有的时候还有志愿人员参加，因此，危机应对中的协同一致运作特别重要。突发事件的不可回避性以及突发事件应急管理的紧迫性，要求政府在事件发生后，不同职能管理部门之间实现协同运作，明晰政府职能部门与机构的相关职能，优化整合各种社会资源，发挥整体功效，最大可能地减少事故损失。如美国法律规定，紧急事务事发现场的组织协同的牵头机构为联邦调查局，危机处理后期协同工作则由联邦紧急事务管理署牵头负责。
面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，组织应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果组织得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，组织是很难渡过难关的。例如2000年11月16日，国家药品监督管理局发布通知：暂停销售含有PPA的药品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了事件的详细情况，并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发;更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”

十二、科学有序原则
危机处理应对的“科学原则”，主要是针对那些因工业技术而引起的灾害以及由自然灾害而造成的危机事件。其中，前者包括：危险物品、辐射事故、水坝决堤、资源短缺和大面积建筑物着火等；后者包括：干旱、海啸、森林大火、山崩、泥石流、雪崩、暴风雪、飓风、龙卷风、洪水和火山爆发等。对于这些危机事件，应对中一定要注意科学性、技术性，多征求特定技术领域专家的意见，千万不能盲目蛮干。危机管理行为的实施，必须依据一定的评估标准和优先次序，确定现场控制及处理的工作程序。如果在法律上有明确的规定，则首先要遵照法律的规定实施；对于社会性危机，迅速有力地恢复正常秩序是首要的目标。要善于甄别主要危害物，采取有效措施，对于一些群体突发事件，应对时要把握争取多数、孤立少数的原则，区分不同情况，严格把握政策界限。特别是在处理一些暴力型的突发事件过程中，火力的使用要把握火候，掌握尺度，一般以制服对方、解除其抵抗能力为限度。
总之，各种组织要想成功处理危机事件，就必须要认真对待各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工培训和演练等活动过程。通常人们将危机管理分为两大部分：第一部分是危机爆发前的预计，预防管理。它是为了应对突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。第二部分是危机爆发后的应急善后管理。各个组织在危机处理过程中，必须遵循上述危机处理十二项原则，其目的在于最大限度地消除或降低危机给社会和受众所带来的威胁和损失。普林斯顿大学的诺曼.R.奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果危机处理得当，危机完全可以演变为发展的契机。

『玖』 危机公关 危机管理培训讲师有哪些

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，EMBA、MBA等商管教育均将危机管理能力作为对管理者的一项重要要求包含在内。
著名危机公关专家游昌乔先生将危机管理的目的总结为有六个：
1.预防危机。危机如同SARS一样，预防与控制是成本最低、最简便
的方法。企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的危机，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。
2.控制危机。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。
3.解决危机。主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。如建立强有力的危机处理班子；有步骤地实施危机处理策略.
4.在危机中恢复.制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象；重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。
5.在危机中发展。危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在事态平息后更加焕发活力。INTEL公司前CEO 安迪.格鲁夫曾这样说：优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。” 因此，危机对于一个企业来说，并不一定是坏事，只要企业处理得当就能在其中找到发展的机会，从而使企业得到新的发展，但这其中的前提是要对危机有正确的认识，保持坦诚的态度。
6.实现企业的社会责任。作为社会的一员，企业卓有成效的危机管理，将促进社会的安定与进步。反之如果危机处理不当，将成为社会的负担，并带来不可估量的危害。
关于这方面的讲师我们学校有，讲的都很好，社会反响不错。